人力资源的绩评估教材

智慧互升缔造非凡HumanResourceManagement第六章人力资源的绩评估

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HumanResourceManagement第六章人力资源的绩评估

学习目标主要内容重点与难点

2学习目标——下一页理解和掌握(公共部门)人力资源绩效评估的内容与标准、评估方法、绩效评估误差的产生原因与减少措施，以及员工绩效的改善等；熟悉绩效的含义及特点，现代绩效评估与传统人事考核的不同，绩效评估的分类，以及绩效评估面谈；了解绩效评估方法选择的一般原则，以及绩效评估之后的人事工作。HumanResourceManagement3学习重点与难点重点：1、绩效评估的内容；2、绩效评估的标准；3、绩效评估的方法；难点：1、绩效评估的标准；2、绩效评估的方法；HumanResourceManagement4主要内容第一节绩效评估的概述第二节绩效评估的方法第三节绩效评估的实施HumanResourceManagement5第一节绩效评估的概述四、绩效评估的基本原则三、绩效评估的必要性二、绩效评估的含义一、绩效的含义及特点HumanResourceManagement五、公共部门绩效评估的内容基本导向六、绩效评估的作用6一、什么是绩效？员工的工作结果影响员工工作结果的行为、表现及素质等绩效HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement＋（一）绩效涵义1.组织的绩效2.计划的绩效3.个人的绩效71.多因性激励与技能环境与机会

3.动态性2.多维性绩效一、什么是绩效？HumanResourceManagement（二）绩效的特点8二、什么是绩效评估？评价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement9对评估内容和影响量的识别对绩效作出判断和评价对评估活动的管理绩效评估什么是绩效评估？HumanResourceManagement10公共部门人力资源的绩效评估

公共部门按照一定的原则和标准，定期或不定期地对所属人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况，进行系统、全面的考查与评价，并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理活动。HumanResourceManagement11三、为什么要绩效评估？绩效评估的目的人力资源管理人力资源开发晋升解雇薪酬决策……改善员工绩效加强工作技能HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用12绩效评估组织战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责组织年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行评估13为什么要对绩效进行评估通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效评估体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。14绩效评估的意义绩效评估的意义管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养HumanResourceManagement15四、绩效评估的基本原则1.实事求是；2.民主公开；3.注重实绩；4.立体考核。HumanResourceManagement16五、公共部门绩效评估的内容基本导向第一个人特质第二个人任务的结果第三个人行为1.德2.能3.勤4.绩5.廉HumanResourceManagement17企业文化建设绩效评估在组织管理中的定位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目标实现各项战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范

体系业务模式与业务流程检查推进1818绩效评估在人力资源管理中的定位薪酬管理工作目标确定年度计划绩效管理胜任力评估人力资源战略工作分析组织与流程设计人力资源发展组织发展战略人员甄选岗位评估1919六、绩效评估的作用1.绩效评估是科学管理的基础2.绩效评估是激励员工的手段3.绩效评估是选拔优秀人才和合理使用人才的依据4.绩效评估是增强组织沟通的方法5.绩效评估是员工发展职业生涯的途径6.绩效评估是依法监督员工行为的方式7.绩效评估是提高组织工作效率的动力HumanResourceManagement20第二节绩效评估的基本方法一、行为导向型主观考评方法二、行为导向型客观考评方法

三、结果导向型考评方法HumanResourceManagement21第二节绩效评估的基本方法一、行为导向型主观考评方法考试法民主评议法短文法排序法对比法强制分配法HumanResourceManagement22一、行为导向型主观考评方法1.考试法考试法是指通过考试来评估被评估者的思维能力、基础理论、业务知识、文字水平的一种方法。其基本做法是根据任职资格条件，确定考试范围。优点评估标准明确，易于操作难以全面评估被评估者的工作绩效缺点HumanResourceManagement23一、行为导向型主观考评方法2.民主评议法就是请被考核者的同事，下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。优点具有民主性、群众性，能够了解到广大基层员工、特别是与被考核者有直接工作联系的人员对干部的看法。主观判断难以避免人为因素造成的评价偏差缺点HumanResourceManagement适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。24一、行为导向型主观考评方法3.短文法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行评估的方法。评估的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由评估者自由掌握，不存在标准规范。优点明确而灵活，反馈简洁难以据此作出准确的人事决策缺点HumanResourceManagement25一、行为导向型主观考评方法4.排序法

直接排序法：即按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。

间接排序法：根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。HumanResourceManagement26一、行为导向型主观考评方法5.对比法对比法是指在某一绩效标准的基础上，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数的高低给员工排序。优点成对比较法能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距。员工数目过多，费时费力，，考评质量将受到制约和影响。缺点HumanResourceManagement本方法适用于人员范围不大、数目不多的情况下。27被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000HumanResourceManagement考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。28一、行为导向型主观考评方法6.强制分布法对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工的绩效可能不适于分配进设定的等级优点注重每个人的绩效等级，能够克服排序法和对比法的弊端个人偏好受到控制操作简单缺点HumanResourceManagement理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的296.对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％HumanResourceManagement30强制分布法3131第二节绩效评估的基本方法二、行为导向型客观考评方法

评价量表法关键事件法行为锚定评价量表法行为观察量表法HumanResourceManagement32二、行为导向型客观考评方法

1.评价量表法评等量表通常包括几项有关的评估项目。需要注意的是,每项评估项目都不应是对员工个性的评价,而应是对员工工作的行为方式的评价。受主观因素影响没有加权量表制定费时优点考核内容全面打分档次较多，与薪酬直接挂钩缺点HumanResourceManagement33二、行为导向型客观考评方法关键事件法/欧德伟法按照反映绩效的关键事件进行评分在基本分的基础上进行加分和减分应用举例≥80分晋升<70分辞退在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效工作行为称之为“关键事件”。HumanResourceManagement34关键事件法优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定HumanResourceManagement35负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏HumanResourceManagement36关键事件记录的注意事项考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事件。收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。必须能全面考虑每一个事实。对关键事件的记录时间极为重要。37优点努力排除主观因素的影响，考评行为不是员工短期行为考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向缺点工作量大加减分项目及幅度确定较难不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。HumanResourceManagement38二、行为导向型客观考评方法3.行为锚定评分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。每个职务的每个考评维度都有一个评分量表典型的行为描述确定分数等级使被考核者看到明确的改进目标HumanResourceManagement39行为锚定法优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤HumanResourceManagement40优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意

3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2

教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度HumanResourceManagement41优点使考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改进目标缺点考核方法的设计成本非常高可参照行为的有限性HumanResourceManagement二、行为导向型客观考评方法424.行为观察量表明确做好工作所需要的行为有时为评分目的可以取其相反的行为将这些行为分类按照行为频度来给分数HumanResourceManagement二、行为导向型客观考评方法43说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不得分________________________工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。

________临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。________________人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。4444优点不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的有利于使考核结果准确反映绩效缺点在量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑HumanResourceManagement二、行为导向型客观考评方法45混合型标准量表主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强优点减少了某些评估误差评估者易操作缺点要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断HumanResourceManagement46360°绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向HumanResourceManagement47关联矩阵法确定指标体系和权重体系单项评价HumanResourceManagement48

W1=（德）W11：事业心W12：奉献精神W13：整体精神W14：协作精神W15：原则性W16：组织纪律性W17：职业道德W18：团结精神W2=（才）W21：知识总量W22：分析能力W23：决策能力W24：组织能力W25：攻关能力W26：开拓能力W27：演讲能力HumanResourceManagement49

W3=（勤）W31：出勤率W32：责任心W33：承担社会工作情况W34：建筑服务情况W35：对他人的关心情况

W4=（绩）W41：完成工作的数量指标W42：完成工作的数量指标W43：开拓项目情况W44：立功受奖情况W45：创造精神和贡献大小

W5=（体）W51：身体的健康状况W52：身体的忍耐力W53：环境的适应能力W54：对重压的承受能力W55：精神的健康状况W56：意志力、坚韧力HumanResourceManagement50企业领导干部考核的一、二、三级指标及其权重一级指标权重二级指标权重三级指标权重

思维能力（U1）0.4逻辑思维(U11)0.6理解能力(U111)0.3判断能力(U112)0.3决断能力(U113)0.4创造性思维(U12)0.4创造能力(U121)0.3计划能力(U122)0.4开发能力(U123)0.3

人事工作能力（U2）0.6交际能力(U21)0.4表达能力(U211)0.4谈判能力(U212)0.4涉外能力(U213)0.2领导能力(U22)0.6组织能力(U221)0.4管理能力(U222)0.3协调能力(U223)0.3HumanResourceManagement51HumanResourceManagement52三、结果导向型考评方法目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法HumanResourceManagement531目标管理的由来：1954年，德鲁克在《管理实践》一书中率先提出了“目标管理”的概念，并提出了“目标管理与自我控制”的主张。他强调，企业的总目标和任务必须转化为分目标。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.三、结果导向型考评方法HumanResourceManagement541.什么是目标管理？

目标管理是参与管理得一种形式强调“自我控制”促使下放权力注重成果第一的方针HumanResourceManagement552．目标管理的特点（1）明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。（2）参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。二.目标管理的概念和特点HumanResourceManagement562．目标管理的特点（3）（规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。（4）反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。HumanResourceManagement57三.目标管理的基本过程HumanResourceManagement58目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部HumanResourceManagement59

1.建立一套完整的目标体系企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。HumanResourceManagement602.组织实施。

目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。HumanResourceManagement613.检查和评价目标管理特别强调成果，重视成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。HumanResourceManagement62

③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。HumanResourceManagement63PDCA循环规则PDCA循环是由美国著名的质量管理专家戴明博士与20世纪50年代初提出的，所以又叫“戴明循环”。plandocheckaction【启示】每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。HumanResourceManagement64特点：循环往复大循环套小循环，

相互促进计划实施检查处理PDCAPDCAPPDCADCAHumanResourceManagement65不断循环，不断提高改

進

時

間

AP

CD

AP

CD

HumanResourceManagement66请思考：目标管理的优缺点？HumanResourceManagement67请你分析一下绩效评估、素质测评、综合考核这些概念有何相同之处，又有哪些不同之处。你认为当前企业最常用的绩效评估方法是什么？这些评估方法有哪些优点何缺点，应如何改正？如果你是企业某个部门的主管，你的下属对你所主持的评估结果有意见，你通常会采用何种方法处理？如果你是企业的员工，你感到上级主管对你的评估结果有偏差，你通常会采用何种方法处理？何谓指标体系和权重体系？请你为某企业的人力资源部经理和市场部经理的评估设计一个指标体系和权重体系。你如何评论篇首案例中“推销明星”的跳槽，你认为从业绩评估方面企业应做哪些工作？HumanResourceManagement开放式讨论68第三节绩效评估的实施HumanResourceManagement绩效评估程序一绩效评估面谈绩效评估误差的产生与减少措施绩效评估结果的使用与员工绩效改善四三二6969一、绩效评估程序HumanResourceManagement准备确定标准评估反馈制定绩效改进计划准备审核下一次评估7070一、绩效评估程序——准备HumanResourceManagement2.确定评估人员4.公布评估信息3.准备评估条件1.制定评估计划7171目標設定的原則S.M.A.R.T.

Specific明確的

Measurable可測量的

Achievable可達到的

Relevant相關的

Time-Bound有期限的7272一、绩效评估程序——确定标准

HumanResourceManagement准备确定标准评估反馈制定绩效改进计划准备审核下一次评估工作计划、工作目标或工作任务书7373工作绩效标准，主要包括：1.应该做什么?工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责?2.应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程?HumanResourceManagement一、绩效评估程序——确定标准

74743.应该达成什么工作结果A、工作的质量，包括：*工作过程的正确性*工作结果的有效性*工作结果的时限性*工作方法选择的正确性B、工作的数量，包括：*工作效率*工作总量4.完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；B、工作执行人员应具备的技能或能力，5.工作执行中的行为和态度*

敬业精神、主动工作精神；敢于负责、忠于职守；刻苦勤奋、勇于革新；率先垂范、以身作则；实事求是、扎实稳健等。HumanResourceManagement7575一、绩效评估程序——评估HumanResourceManagement准备确定标准评估反馈制定绩效改进计划准备审核下一次评估1.确定评价责任体系2.评价要素的选择3.进行业绩评价76761.确定评价责任体系2.评价要素的选择3、进行业绩评价一、绩效评估程序——评估7777*自我评价*同事评价*上级评价*下级评价*服务对象评价*小组评价（有相关人员组成）不同的组织文化，选取不同的评价责任人一、绩效评估程序——评估

1.确定评价责任体系：78781.确定评价责任体系2.评价要素的选择3、进行业绩评价一、绩效评估程序——评估7979例如，对一个管理者，我们可以考虑：A、命令、指示的准确性；B、指示、帮助的程度；C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；D、态度与责任意识等。2.评价要素的选择一、绩效评估程序——评估80801.确定评价责任体系2.评价要素的选择3、进行业绩评价一、绩效评估程序——评估81813、进行业绩评价1）如何进行正确评价2）常见评价因素的判断基准一、绩效评估程序——评估82823、进行业绩评价1）如何进行正确评价A、强化原始记录，帮助评价质量B、对评价标准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。一、绩效评估程序——评估83832）常见评价因素的判断基准A、工作过程的正确性*优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：*未经批准擅自违反既定的方针政策；*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；*擅自改变规定的程序和方法等。3、进行业绩评价一、绩效评估程序——评估8484B、工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。3、进行业绩评价一、绩效评估程序——评估8585C、工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。注意有否以下情况发生*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。3、进行业绩评价一、绩效评估程序——评估8686D、工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作注意有否以下情况发生*拖延工作具有一贯性；*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。3、进行业绩评价一、绩效评估程序——评估8787二、绩效评估面谈（一）绩效评估面谈原则(二)绩效评估面谈目的(三)如何进行绩效面谈8888（一）、绩效评估面谈的原则建立信任感（行为、坐的姿势、位置）清楚说明面谈目的鼓励下属说话学会倾听（审视自身、避免不良习惯）集中在绩效，而不在个人性格优点与缺点并重8989（二）绩效面谈的目的*对考核的结果形成一致的看法；*既承认员工的优点，又指出存在的不足*对下一阶段工作的期望达成一致的协议；*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。9090面谈的态度（诚恳、亲切、冷静）沟通的方法（封闭式与开放式的提问方式、语速和用词，有效的距离，一些行为语言）内容（考评的目的、评价绩效表现、原因、改进计划）场所（不要选在使被考评者有压力感的地方，单独一间办公室，座位摆放）时间（首先提出一个时间，然后征求下属意见）9191面谈的态度诚恳、亲切、冷静内容考评的目的、评价绩效表现、原因、改进计划场所不要选在使被考评者有压力感的地方，单独一间办公室，座位摆放沟通的方法封闭式与开放式的提问方式、语速和用词，有效的距离，一些行为语言（三）、如何进行绩效面谈时间首先提出一个时间，然后征求下属意见9292绩效面谈：怎么谈？该做的不该做的9393面谈中应注意的问题*建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；*清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；*鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；*注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；9494三.绩效评估误差的产生与减少措施（一）考评中常见的几种偏差(二)绩效考核可能失败的原因(三)如何进行绩效面谈9595首因效应误差考评者对被考评者的第一印象好坏对考评结果影响过大近因效应误差考评者以对被考评者近期的记忆或印象作为整个考评期的工作表现情况。晕轮效应误差考评者特别看重被考评者的某种特性，造成以偏概全产生误差（一）考评中常见的几种偏差暗示效应误差首先提出一个时间，然后征求下属意见9696定势效应误差根据过去的经验和习惯思维方式在头脑中形成对人或事物不正确的看法从而影响考评自我对比误差以考评者自己的标准来衡量考评对象而产生的误差。趋中误差考评者在考评时将成绩评在中间区域。（一）考评中常见的几种偏差对照误差将被考评者与前一位被考评者进行对照，从而做出与被考评者实际工作有偏差的结论9797绩效考核中常见的问题绩效考核的标准设计不科学

绩效考核的评价者不够专业没有重视工作分析绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用9898三.绩效评估误差的产生与减少措施(二)绩效考核可能失败的原因9999三.绩效评估误差的产生与减少措施(二)绩效考核可能失败的原因管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息管理者不严肃地执行考核考核系统未经管理者与员工讨论管理者在考核过程中的不诚实管理者缺乏考核技能雇员没有得到及时的考核反馈没有奖励优秀绩效的资源对雇员发展考虑很少管理者在评价过程中用模糊的语言100100制定客观、明确的考核标准12对考核者进行如何避免有关心理偏差的培训3进行绩效沟通和绩效反馈4选择科学合理的考核方法设置考核申诉程序5三.绩效评估误差的产生与减少措施(三)减少绩效考核误差措施101101四、绩效改进计划1.确定绩效改进目标，包括：*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。1021022.拟订具体的行动方案，包括：阅读指定的书籍、报刊和杂志等；参加脱产的培训和经验交流活动；在职培训活动；实际观摩与指导活动等。1031033明确资源方面的保障确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等1041044明确未来评估改进计划完成情况的方法例如：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见105105具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，