绩交管理与考核

第六章绩效管理10/16/20231案例：长江计算机集团的“末位淘汰〞和“末位调整〞制观念：薪酬机制是催化剂，应与绩效管理协调一致共性稳定差异鼓励岗位工资分配方法：以岗定薪岗变薪变增效增薪减效减薪以奉献和实际作为岗位考核原那么，实行“末位调整〞和“末位淘汰〞制。对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资第二次降职，以此激发公司的活力同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩；销售人员的待遇与企业整体效益。对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。10/16/20232本章概要第二局部绩效管理系统设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用与开发阶段第四局部绩效考评方法行为主导型主观方法行为主导型客观方法结果导向型方法第三局部绩效管理系统的运行参与者的培训与发动绩效管理面谈绩效改进方法第一局部绩效管理的根本概念绩效管理制度绩效管理的贯彻与实施

10/16/20233第一节绩效管理的根本概念1、根本概念3、绩效考评作用2、五项原那么4、管理职责第一节绩效管理的根本概念10/16/20234绩效考评的目的考核员工绩效建立绩效考评制度认同、理解和操作绩效考评改善考评制度改善和提升公司绩效

绩效考评是一整套结构化制度衡量、评价员工工作特性行为和结果，考察绩效发挥潜力，促进组织和员工开展绩效管理以绩效考评制度为根底的人力资源管理子系统。复杂有序的管理活动过程；增强员工成功到达目标的管理方法；强调结果导向、目标达成促进员工开展绩效管理的根本概念10/16/20235绩效管理与绩效考评的区别：绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效评价是绩效管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，强调实现沟通与承诺，而绩效评价侧重于判断和评价，强调事后的评价；前者是人力资源管理的核心内容，贯穿始终，后者是绩效管理的关键环节，只出现在特定时期。10/16/20236绩效考评的内容与要求：内容大致包括工作成绩、工作能力和工作态度三个方面。要求：标准必须全面准确，具有针对性和可操作性；原那么必须具有一致性和可靠性，反对考评过程中的好人主义和平均主义；对考评者要加强培训；考评工作具有民主性和透明性。10/16/20237制定绩效管理制度的根本原那么公开与开放原那么定期化与制度化原那么反响与修改原那么可行性与实用性原那么可靠性与正确性原那么客观的绩效管理标准绩效管理活动公开化引入自我申报机制分阶段引入绩效评估可靠性即信度〔一致性与稳定性〕正确性即效度(测出想要测的内容)时间、人力、物力、财力允许，需要可行性分析：限制性因素、目标与效益、潜在问题分析五项原那么10/16/20238对公司改进绩效培训员工鼓励人事调整薪酬调整考察员工绩效员工绩效比较对主管帮下属建工作关系阐述对下属的期望了解下属职责与目标取得对公司的看法建议解释薪酬处理的依据对员工了解职责、目标获得主管认可获得解释时机了解政策及推行了解公司前景对评估有参与权绩效考评的作用10/16/20239领导和直线管理人员绩效管理的实施人力资源管理人员设计、实验、完善、建议推广执行与示范宣传、说明催促、检查、帮助，培训搜集、发现问题、记录资料制定人力资源开发方案不同人员在绩效管理中的职责10/16/202310二单元,绩效管理制度的根本内容和要求绩效管理制度是实施绩效管理活动的准那么和行为标准，以规章规那么形式对目的、意义、性质特点、实施程序、步骤、方法、原那么和要求的统一规定。绩效管理制度有些由专业人员设计，有些由外聘专家设计，各有优缺点应定期或不定期补充和修改。必须遵从统一的原那么，以统一员工的意志和行为，使各项生产经营活动和管理工作有序进行。应广泛征询各级主管和员工意见，经反复调整和修改，上报审核批准。获准后，规定试行过渡期，使各级主管逐步理解、适应、掌握如发现重大问题，采取补救措施。〔一〕起草绩效管理制度的根本要求10/16/202311绩效管理的开展趋势绩效管理的开展趋势目标导向到过程监控目标分解全过程

单向评价到多向评价单一360度报酬导向到开展导向单维评价模型结果到双维评价模型努力程度10/16/202312

相关知识绩效性质和特点1、多因性2、多维性3、动态性鼓励、技能环境和时机变化、成长开展产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等人力资源部门的管理责任1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、催促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。5、收集反响信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发方案，并提出相应的人力资源管理决策10/16/202313

相关知识绩效管理是指为实现组织开展战略目标，采用科学方法，通过对员工行为表现、劳动态度、业绩、素质等进行考核、分析和评价，调动积极性，不断改善员工和组织行为，提高素质，挖掘其潜力的活动过程绩效管理是人力资源管理制度的组成局部，也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，由一系列具体工作环节组成。绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密联系一起，运用科学方法，从程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前筹划到过程监控，从事后考评到绩效改进的动态过程。绩效管理过程的每一次循环都将使组织或员工迈上一个新台阶。绩效管理范围所有人员及活动过程，全员、全面和全过程的立体性动态管理。绩效管理目标改善组织气氛，优化作业环境，持续鼓励员工，提高组织效率。10/16/202314一单元,

绩效管理的内容与标准能力考评通过考评完善工作技巧、提高能力。企业：有能力者发挥潜能业绩外在，可以测评能力内在，考评困难，但可以感知、觉察。态度考评能力转换为绩效的中介：其他内外因素也影响绩效，考评重点：认真、责任、努力、热情、干劲、服从等业绩考评如评先、评劳模、干部等对企业：实现企业经营目标对员工：谋生、期望公平、公正；被认可需考评综合素质10/16/202315业绩考评工程与重点表4--1考核项目重点考察的内容任务完成度是否以公司的战略方针为准则依照计划目标把业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量规定期内的业务处理量或数据是否达到标准或要求的水平；工作的速度或时效的把握状况如何研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用到业务上理解判断能力是否能正确地把握工作中存在的问题，并作出正确的判断计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能结合工作环境和条件提出计划领导能力为提高下属的知识，技能水平能否作出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力工作，从而指导下属，统帅全局，提高效率协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通，协调10/16/202316能力考评的工程和重点考核项目重点观察的内容经验阅历生活，生产，社会的阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析，判断，理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识业务所需要的“实际知识”，“相关知识”以及“社会常识”的程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力，识别力，耐力要求判断力以正确的知识经验为依据，能准确把握事物的现状，及时作出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化有从容应对的能力创新能力经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到的见解的能力及程度改善能力能面对目前的有关部门问题，研究改善，提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段，方法等的思考能力及程度企划能力能对企业发生的问题进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化。为了实现工作目标，提出具体安排的对策和计划的能力及程度表4--210/16/202317态度考评的工程和重点考核项目重点观察的内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指令或命令也能自主地努力工作，不断改善工作方法热忱是否在执行业务之际以高度的热忱面对挑战，认真努力地工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感是否能自觉地尽职尽责工作，执行公务时无论遇到何种困难都能不屈不挠。对自己或下属的工作或行为表现出自始至终的负责态度纪律性是否遵守有关规定，惯例，标准或上级的指示，忠于职守，表里如一，有秩序地工作独立性是否在职权范围内能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断下自主自立，自信地处理业务协调性是否能以普通一员协调好上下级，同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作表4--310/16/202318考评要素的定义一览表表4--4考评种类考评要素定义成绩考评事物作业工作质量正确工作过程的正确性质量与出色程度工作结果的有效性工作数量总量完成工作的总量速度处理工作的速度工作的改进与改善立足现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务营业新合同签定新合同数量，以及新合同带来的效益组织引进人才与开发人才业务开拓与维持开拓新业务所带来的效益维持和强化老业务的成绩合同维持重视已经签定的合同，保证合同的实施，并获取收益签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时，妥善予以处理教育指导（教育责任及其代理者）专题讲授推销技巧，保险知识现场指导，提高部下经营能力提供必要的情况和情报10/16/202319考评要素的定义一览表表4--4考核种类考评要素定义成绩考评营业特殊任务执行紧急任务或列外工作的情况工作的改进与改善立足于现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务能力考评基本能力职务知识掌握本职工作业务知识程度保险知识以及相关知识的掌握程度社会常识的掌握程度职务技能本职工作必须的技能与技术基本技能字迹清楚，正确，美观，计算能力经验性能力思考能力理解力正确，迅速理解上级指示和本职工作业务的能力判断力在理解的基础上正确把握现状，问题，作出判断的能力想象力运用新观点，观察和思考事物的能力计划力建立计划，放6案，有效地完成任务的能力对人能力文章表现力准确地运用文字表达自己的意图，意见和意志的能力语言表达力准确运用语言表达自己主张，观点的能力折中力坚持自己的主张，说服他人有效地实现目标的能力指导力有效地知道和培养他人的能力监督力掌握部下的能力与性格，激励部下完成工作的能力表达能力10/16/202320员工绩效管理的程序确定工作要项下次考核图4--1工作说明书考评实施考评面谈制定改进方案绩效改进指导确定考核标准自下而上的程序以基层为起点，由基层领导对直接下属工作行为效果及品质等考评。在基层根底上，对中层负责人个人行为、绩效和部门整体绩效进行考评上级机构或董事会考评高层人员经营效果等硬指标如，利润率、市场占有率。制定绩效改进方案切实可行、由易到难，有明确的时间性，认同，绩效管理的落脚点改进绩效指导上下级主管对员工绩效指导，在物质、精神上支持。10/16/202321

相关知识绩效考评和类型1、品质主导型2、行为主导型3、结果主导型这个人怎么样？个性、态度、心理等、复杂、不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评干出了什么？结果而非过程标准易定、易操作适宜于具体工作、不适宜事务性工作干什么？怎么干？重过程而非结果标准易定、操作性强适宜于管理、事务性考评10/16/202322

相关知识绩效考评的主要方法1、以具体形式来区分的方法2、以员工行为为对象的方法3、对员工成果考评的方法量表法混合标准尺度法书面法工作能力衡量法目标管理法关键事件法行为观察量表法行为定点量表法硬性分配法排队法10/16/202323习题1、主管对绩效结果进行反响时，应努力做到〔〕。A给员工发言的时机B集中于关键事项

C运用反响技巧，因人而异D纠正被考核者的不良态度

E帮助被评价者认识自己的长处与缺乏1、以培训和人才开发为导向的绩效考核，应由〔〕对员工进行考评。

A上级B客户C同事D自己E下级3、绩效目标应该是〔〕。

A具体的B可测量的C过程描述性的

D有时间限定的E由主管制定的判断题1、绩效管理的最终目的是更全面，客观地评价员工的劳动结果2、对行政管理人员的绩效考评宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。10/16/202324有效的绩效评估系统的标准：目标一致性明确性效度信度公平与可接受性绩效管理系统的评价内容和评价标准应与组织的目标、组织战略和组织文化相一致。绩效管理系统应该有明确的绩效标准，以便员工了解组织对他们的期望是什么，如何才能到达业绩要求。此外，明确具体的效标准也有助于管理人员更客观公正地进行绩效评价。绩效评价的指标应该全面、准确地包含与工作绩效有关的各个方面。绩效管理系统对于员工业绩评价的一致性程度：不同的评价人对于同一员工的工作业绩的评价结果应该是一致的或相似的；不同时间对同一员工的业绩评价结果应该一致或相似的。

组织以及组织成员包括评价人与被评价者对绩效管理系统的接受程度。如果员工认为绩效管理系统是公平的，他们往往就愿意接受该系统。

10/16/202325公平的绩效管理系统含义公平的类型对于绩效管理的重要性含义程序公平开发给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会在对不同员工进行评价时采用一致性的标准交往公平使用使评价者的误差和偏见减少到最低程度及时全面地反馈允许员工对绩效评价结果提出质疑在尊重和友好氛围中提供结果反馈结果公平结果就绩效评价内容和标准与员工沟通，告诉他们组织的期望是什么就报酬问题与员工沟通，让他们知道他们能从组织中得到什么10/16/202326第二节绩效管理的系统设计1、准备阶段3、考评阶段2、实施阶段4、总结阶段5、应用开发阶段第一节绩效管理的系统设计10/16/202327绩效评估标准与系统设计设计一个有效的绩效管理系统必须要明确以下问题：对谁进行业绩评价?采用什么指标进行评价?业绩评价的标准是什么?如何进行业绩评价?由谁来进行业绩评价?何时进行业绩评价?10/16/202328工作岗位分析企业开展战略法律法规政策策略工作需求绩效考评指标人事调整员工薪酬人才甄选培训开发职业生涯设计绩效考评标准员工行为表现绩效考评方法考评总结应用绩效分析改进绩效信息采集面谈反响调整绩效管理目标个体绩效小组绩效部门绩效领导绩效总体绩效绩效管理在人力资源管理中的地位10/16/202329绩效管理的总流程准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段对绩效管理系统全面诊断主管履行的职责准确性、公正性结果反响表格再检验方法再审核搜集资料沟通与管理参与者、方法指标体系、运行要求管理能力开发职业技能开发绩效管理系统开发组织绩效开发10/16/202330一单元：绩效管理的准备阶段准备阶段二、选择考评方法三、确定考评因素/标准四、确定运行程序一、明确五类参与者考评者、被考评者同事、下级外部人员代表性、典型性数量少而精具体明确易于理解和操作确定时间时间、期限确定工作程序三种效标：特征性、行为性和结果性。三个因素：管理本钱、实用性、适用性。选择方法的原那么：产出结果可测量－结果有时机观察行为－行为上两种都存在－两类上两种都不存在－特征10/16/202331绩效考评的参与者设计绩效考评方案、组织考核机构时，被考评者明确的情况下，考评人员主要由哪些人构成，取决于三种因素：

考评类型、目的、指标和标准。考评参与者操作工人绩效直接主管目的是培训和开发人才上级、自我和同事专业技术人员绩效主管、自我、下级、同事、其他人目的是开掘潜力，关系融洽自我、同事为主、主管为辅。10/16/202332整体业绩的指标体系〔三种类型〕根底业绩(KPI)态度业绩能力业绩任务绩效周边绩效管理绩效管理能力其他能力专业知识责任心积极主动性纪律性协作性结果性效标行为性效标特征性效标关键绩效指标法Keyperformanceindicators〔第141页〕10/16/202333员工绩效的形成要素图员工业绩能力素质态度行为三，员工绩效的内涵绩效管理中所说“绩效〞，不仅包含着劳动的结果，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。其关系如下。10/16/202334绩效管理实施阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环过程中时间最长、最关键的一个环节，是具体表达管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。这个阶段的主要工作是持续不断的绩效沟通和收集数据形成考核依据。二单元：绩效管理的实施阶段10/16/202335根据下述特征对员工进行评级对公司的忠诚很低低平均高很高沟通能力很低低平均高很高合作精神很低低平均高很高根据以下量级，评定员工表现各种行为的频率1=从来没有2=极少3=有时4=经常5=几乎总是以愉悦和友好的方式欢送顾客没有能力向顾客解释产品的技术问题正确填写收费卡片根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息本月生产的产品数量质检部门拒绝通过并销废的产品数量质检部门拒绝通过并退回返修的产品数量本月中没有正式医院诊断情况下的缺勤天数10/16/202336二单元：绩效管理的实施阶段实施阶段两要点收集信息与资料积累1尽可能以文字的形式证明行为，包括有利和不利的记录，说明其是一手或二手资料。2详细记录事件发生时间地点及参与者3所采集的材料在描述员工行为时，尽可能对行为过程、环境和结果做出说明。4聚集并整理原始记录。5做好原始记录保密工作。绩效沟通与管理目标方案监控指导绩效沟通贯穿于绩效管理整个过程，在各个阶段在重点有所区别：在绩效实施阶段，沟通的目的主要是两个：员工在工作中遇到困难向管理者寻求帮助；管理者对员工在工作中出现的错误或者偏差及时进行纠正。10/16/202337根本过程绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。包括四个环节目标设计、过程指导、考核反响和鼓励开展。绩效管理的实施过程鼓励辅导反响过程指导结果目标行为目标目标设计薪酬调整培训开展鼓励开展结果考核行为评价绩效面谈考核反响把绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节主要是行为评价的方法和绩效面谈主要强调考核前主管对员工的鼓励，辅导和反响主要针对具体的岗位的期望目标10/16/202338个人自评绩效领导评价同事评价市场评价（客户）群众评价（下属）谁来进行评估

——绩效评价信息的来源360度绩效考评360度绩效评估又称全方位绩效评估，即从上司、同事、下属、自我和顾客全方位收集信息，对被评估者进行评估，以增强绩效评估的信度和效度。10/16/202339上司是指被评估员工的直接主管，也通常是绩效评估中最主要的评估者，好的主管比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，因此他在绩效评估中最有发言权。

弊端在于：(1)由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感到受威胁，心理负担较重；(2)上司的评估常沦为说教——单向沟通；(3)上司可能缺乏评估的训练和技能；(4)上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。

10/16/202340同事评估的最大优势在于了解全面、真实。假设同事评估能采取实事求是的态度，那么同事反映的情况最为可信。适合同事评估的方面有如下几种：〔1〕参与性、〔2〕时间观念、〔3〕人际交往技巧、〔4〕对小组的奉献、〔5〕方案和协调能力。主要弊端：(1〕经理人员不愿意失去其在绩效评估过程中的控制权。(2)同事评估仅仅是一种名声的竞争。(3)同事会依靠世俗惯例来作出评估。(4)那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复其同事。10/16/202341下属员工常常能提供有价值的业绩评价信息，因为他们对其上级的领导能力、管理作风、业务水平等有最直接的了解。主要优点：(1)能够帮助上司开展领导管理的才能；(2)能够到达权力制衡的目的。弊端：(1)下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见。(2)上司并不真正重视下属的意见；(3)下属对上司的工作，不可能有全盘的了解，因此在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。10/16/202342自我评价使员工能够思考其工作表现和工作结果，促进他们业绩的改善和提高。同时，自我评价为员工提供了陈述自己对工作业绩看法的时机，使他们有种被尊重的感觉，减少了对其他考评的抵抗。弊端：(1)自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司或同事评估的结果往往不同；(2)只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)缺乏以作评判标准。10/16/202343客户是企业外部人员，不受企业内部利益机制所左右，因此评估会更加真实、公正。弊端在于：(1)难以操作。由于每个企业员工接触的客户可能是不同的，不同客户的评估标准又有所不同，故对企业员工来说，客户评估没有统一标准；(2)比较费时费力。由于客户不是企业内部人员，不能用行政命令规定其限时完成评估任务。说服客户配合本公司的业绩评估活动，无疑是一项费时费力的工作。10/16/202344三单元：绩效管理的考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，从以下几个方面做好考评的组织实施工作。1、提高绩效考评的准确性5、绩效考评方法的再审核2、保证绩效考评的公正性4、绩效考评表格的再检验3、绩效考评结果的反响考评阶段考评指标的再检验考评标准准确性检验考评表格的简易程度经验确立保障系统员工绩效评审系统员工申诉系统目的－改进提高绩效面谈－人不自知；表扬为主；批评为辅；掌握技巧标准不客观、不准确；考评者无原那么；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；强调政治；信息不对称、资料数据不准确、其他因素本钱适用性实用性10/16/202345相关知识员工绩效评审系统的功能1、监督各部门、领导有效组织考评2、针对问题进行专题研究、提出对策3、对结果进行复审、复查、确保结果公平、公正4、对存在严重争议的结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突员工申诉系统的功能1、允许员工提出异议，2、给考评者一定的约束和压力，使之慎重从事重视信息和证据3、减少矛盾和冲突，防患于未然，压低不利影响10/16/202346相关知识：绩效考评的类型、效标类型绩效考评的类型上级考评60－70％同级考评10％自我考评10％外人考评下级考评10％绩效考评的效标特征性效标重点：个人特质行为性效标重点：工作方式和工作行为结果性效标重点：任务、产品10/16/202347四单元，绩效管理的总结阶段一、对绩效管理系统全面诊断人力资源部进行诊断发现问题，透视和分析，揭示现存问题。二、各单位主管履行的职责1、召开阅读月度、季度总结会2、召开年度总结会形成结果分析报告针对问题写出分析报告制定下期培训、方案；薪酬、奖励、升迁方案对管理体系、制度、标准、表格等提出整改方案10/16/202348相关知识：绩效考评总结、绩效诊断一、总结阶段的地位作用1、承上启下，为下一阶段作准备2、促进企业和员工沟通提高和开展3、找出薄弱环节、问题，查明原因，提出改进绩效方案、明确方向4、各层面沟通、交流管理信息，鼓励互动，检测企业总体管理状况和水平二、绩效诊断的主要内容1、绩效管理制度2、绩效管理体系3、绩效考评指标和标准4、考评者全面、全过程5、被考评者全面、全过程6、企业组织10/16/202349五单元，绩效管理的应用开发1、考评者绩效管理能力开发2、被考评者职业技能开发3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发绩效管理应用开发绩效管理的双重职能人事决策的依据开发员工的潜能准备阶段为系统运行提供各种前期保障；实施和考评阶段为检验系统的可行性和有效性总结阶段为发现系统存在问题，提出改进对策应用开发阶段把系统改进方案变为现实，修改调整10/16/202350选择题1、绩效管理的〔〕阶段在人力资源管理各环节中起着‘承上启下’的作用。

A实施B考评C准备D应用与开发2、为确保考评的公正、公平，绩效评审委员会成员应该包括〔〕。

A专家B高层领导C一般员工代表D人力资源部有关人员3、绩效管理中的目标考核所涉及的人员不包括〔〕。

A高层领导B外部客户C全体员工D人力资源部门人员4、关于绩效面谈，理解错误的选项是〔〕。A.替员工制定职业开展方案B.全面了解员工的工作态度和感受

C.鼓励员工自己发现问题的分析问题

D.挖掘员工的潜能，拓展新的开展空间5、将员工考评期实际业绩与去年同期工作绩相比较和衡量的方法是〔〕。

A水平比较法B成比照较法C横向比较法D目标比较法D管理本钱D岗位实用性

E岗位适用性10/16/202351第二节绩效管理系统的有效运行第二节参与者的培训与发动2、绩效管理面谈1、参与者的培训与发动3、绩效改进方法10/16/202352培训考评者的内容1、绩效管理制度内容要求2、绩效管理根本理论和方法3、绩效考评指标、标准设计原理，应用中注意的问题4、绩效考评程序、步骤、实施要点5、绩效管理误差与防止6、如何建立绩效管理运行体系，如何解决矛盾冲突、绩效面谈贯彻绩效管理制度策略获得高层领导全面支持赢得员工的认同和理解需求中层管理者全心投入一、考评者的培训与发动思想和组织发动参与者的培训一单元绩效考评者的培训与发动10/16/202353绩效评估可能造成的偏差评估偏差系统与运作上级员工标准重点技术感情偏见理解注意开展目标光环效应计分不当近期效应人际关系记录的影响偏见晕轮效应误差（疑人偷斧）近因误差（记忆曲线）暗示误差（刻意或下意识的表扬/批评）感应效应误差（老人看新人）绩效评估的两种困难：系统与运作评估偏差10/16/202354二单元绩效管理的面谈绩效面谈的种类方案面谈初期考评面谈末期指导面谈中期总结面谈之后绩效面谈准备工作拟定面谈方案收集相关资料10/16/202355二单元绩效管理的面谈1针对性2真实性3及时性4主动性5能动性绩效反响的根本要求因人而异提高员工参与积极性集中关键事项考虑下属心理承受能力10/16/202356根据员工的绩效评价结果，可以将员工分为四大类，针对不同类型的员工应采用不同的面谈策略：1，奉献型〔好的工作成绩+好的工作态度〕：这类员工是组织创造良好业绩的主力军，是最需要维持和保存的。因此，面谈策略应该是：在了解公司鼓励政策的前提下给予奖励；给他们提出更高的目标和要求。2，安分型〔差的工作业绩+好的工作态度〕：这类员工工作认真，对上司和公司的认同感高，可就是业绩不好。对他们的面谈策略应该是以制定严格的绩效改进方案为重点；严格绩效评价，不能用工作态度好取代业绩好。3，面谈策略的性质10/16/202357冲锋型〔好的工作成绩+差的工作态度〕：这类员工缺乏之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。一般是由于性格造成或沟通不畅导致。此类员工一忌讳放纵，二忌讳管死。对于这类员工，可采取的面谈策略是：加强沟通，建立信任，不要遗留问题，及时辅导，以改变其工作态度。4，堕落型〔差的工作成绩+差的工作态度〕：这类员工会想尽一切方法替自己辩白，或找外界因素，或直接成认工作没有做好。对待这种员工的面谈策略应当是：重申绩效方案，明确工作目标，澄清下属对工作成果的看法。面谈策略的性质10/16/202358三单元，绩效改进的方法绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的缺乏和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进方案和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。绩效改进的方法1、目标比较法考评期内实际表现与方案目标比较3、横向比较法部门、单位、员工及其绩效比较2、水平比较法实际业绩与上一期或去年同期比较10/16/202359二、查明产生差距的原因三单元，绩效改进的方法影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历企业外部环境心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论10/16/202360第三节绩效考评方法第三节绩效考评方法3结果导向型1行为导向型主观方法2行为导向型客观方法10/16/2023611、排列法2、选择排列法3、强制发布法4、成比照较法优点：简单易行、省时、能排序、减少结果过宽、趋中误差、结果可作为薪酬、人事依据缺点主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反响按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他考评方式之中按一定比例〔或％〕将员工归到各个类别，一般为五类。优点：能防止评分过宽或过严，克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。优：发现员工特色及缺乏和差距缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。一、行为导向主观考评方法10/16/202362一、行为导向主观考评方法成比照较法也叫配比照较法，两两比较法。根本顺序是：根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。ABCDEF排序A0+++++6B_0++_+5C__0-_+4D__+0_+3E_+++0+2F_____01汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工比照，优者划“+〞，差者划“—〞10/16/202363〔4〕范例比照法：先选出一名特定的员工作为范例，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价结果。优点：能防止中心化倾向及严格化倾向；本钱低，易于使用；比其他方法更能刺激员工的工作积极性缺点：很难挑选适宜的标准人物；无法与组织的战略目标相联系；含难发现员工的绩效问题，比便于提供反响和指导；主观性强，容易发生晕轮误差评估项目：业务知识标准人物：孙小芳员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵颖钱进李晶晶王勇10/16/202364〔二〕强制分配法首先确定出几个绩效等级，然后，按照员工业绩的相对优劣程度强制将其列入某一业绩等级中。企业通常将工作业绩分为优秀、良好、一般、较差、不合格五个等级，按照正态分布规律，规定每个等级的比例限制。优点：可以克服不分优劣的平均主义，也可防止业绩评价过程中评价过严或过松的现象。缺点：经理人员为了满足分布规那么的要求而不按照员工的实际业绩状况进行归类，导致员工不满。5%20%50%20%5%不及格及格一般良好优异10/16/2023656.3.2分类评定法〔一〕检查清单法：评估者根据清单上列出的与员工工作绩效相关的特征，逐条检查和核实员工的实际绩效。如：——工作可靠，能够按时完成工作任务——有合作精神并乐于助人——接受他人的批评——努力提高业务水平清单设计者可以根据每个维度的重要性分别给予不同的权重，以便量化绩效评估的结果。缺点：不同评估者对清单上描述的内容可能有不同的理解。如果采用附加权重的检核清单，评估者不易掌握评估结果，难以向员工提供有效改善绩效和人员开发的建议。10/16/202366（a）质量高质量低54321（b）工作质量工作常常工作质量工作经常工作令人特别高较出色一般有缺陷很不满意〔二〕图评价量表法(graphicratingscales)：评估者采用员工业绩评价量表，从不同的业绩维度对员工进行评价。这些维度反映了与员工业绩相关的一些特征，如专业知识、工作责任感、工作质量等。每一维度都划分为假设干等级，各等级分别代表不同的优劣程度。优点：评价内容标准化，便于员工之间的业绩比较；开发和使用本钱相对较低缺点：评价量表不能有效指导员工的行为；评价的准确性受评价者主观影响较大，特别是当评价维度和维度等级没有明确界定和说明时，会导致评价失误的增加。10/16/202367二单元行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级法3、行为观察法4、加权选择量表法第一，利用各种技术界定工作行为第二，具体评价员工的工作行为工作程序关键事件与等级结合的方法导致工作成功〔有效〕与失败〔无效〕的事件－关键事件〔考评指标和尺度〕又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。行为量表法的另一种形式。10/16/2023681、关键事件法2、行为锚定等级法3、行为观察法4、加权选择量表法优：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季方案结合；全面；弥补其他方法缺乏、参考、依据。缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较优点：更加准确；标准更明确；良好的反响功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评缺点:设计复杂，实施费用高，费事费力。优：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性缺：编制观察量表费时费力，行为观察优局限性；重行为频率，轻行为过程优：打分容易、核算简单、便于反响缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。二、行为导向客观考评方法10/16/202369行为锚定等级评价法工作步骤1、岗位分析，获取并描述本岗位关键事件2、建立绩效管理评价等级，(5—9级)，将关键事件归并为假设干绩效指标，给出确切定义3、另一组管理者对关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、并确定绩效考评指标体系4、审核绩效考评指标并排序5、建立行为锚定法考评体系10/16/202370行为锚定等级评价法〔BARS)实例2：销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训方案和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不管个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度〔在可能引起不满的情况下〕能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺７６５４３２１98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心表4-310/16/202371表4-2行为锚定等级评价法〔BARS)实例１：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完本钱职工作和额外工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能到达工作的根本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报７６５４３２１10/16/20237210/16/202373〔二〕行为观察评价法：〔1〕首先确定员工要成功地到达某一特定工作绩效所需开展的一系列活动；〔2〕评估者根据员工在评价期间表现出的每一种行为的频率来评定工作绩效；〔3〕最后将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。优点：直观、可靠，被评估者更易接受反响，提高自身绩效。缺点：在利用行为观察评价法对员工业绩进行评价时，每一种行为都是由评估者确定的，这就要求评估者需要记住被评价员工在6—12个月的评价期内每种行为的发生频率。这对于评价者或管理者来说，工作量非常大，而且也非常困难。〔三〕评价中心法10/16/202374行为观察评价法范例克服变革的阻力1．向下属描述变革的细节几乎从来不12345几乎常常如此2．解释为什么必须进行变革几乎从来不12345几乎常常如此3．与员工讨论变革将给员工带来何种影响几乎从来不12345几乎常常如此4．倾听员工的心声几乎从来不12345几乎常常如此5．在变革成功的过程中请求员工的帮助几乎从来不12345几乎常常如此6．如果必要，会就员工关心的问题定一个具体日期，进行变革之后的跟踪会谈几乎从来不12345几乎常常如此总体评价很差尚可良好优秀出色6—1011—1516—2021—2526—3010/16/202375行为观察法行为观察法是在关键事件法的根底上开展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不〔1分〕，偶尔〔2分〕，有时〔3分〕，经常〔4分〕，总是〔5分〕。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分10/16/202376行为观察量表实例评定管理者行为〔1〕，用5–1和NA代表行为出现频率，评定填在〔〕内：5表示95%--100%都能观察到这一行为；4表示85%--94%都能观察到这一行为；3表示75%--84%都能观察到这一行为；2表示65%--74%都能观察到这一行为；1表示0%--64%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为〔1〕向下级详细地几少变革的内容〔〕〔2〕解释为什麽变革是必须的〔〕〔3〕讨论变革为什麽会影响员工〔〕〔4〕倾听员工的意见〔〕〔5〕要求员工积极参与变革的工作〔〕〔6〕如果需要经常召开会议听取员工的反映〔〕克服变革的阻力0–10分：未达标准；11–15分：勉强到达标准；16–20分完全到达标准；21–25分：出色到达标准；26–30分：最优秀。表4--410/16/202377加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的工程，就做上记号，如划“V〞或打“X〞。加权选择量表法的具体设计方法：1，通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效或无效行为表现2，对每一行为工程进行多等级〔9—13级〕评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3，求出各个保存工程评判分的加权分的加权平均数，将其作为该工程等级分值。10/16/202378加权选择量表法实例1序号如果该员工有下列情况打V,否则打X考评结果1布置工作任务时，经常与下属进行详细的讨论2识人能力差，不能用人长处3在进行重要的决策时候尽可能听取下属意见4不但对工作承担责任，也能放手让下属独立工作5经常深入员工，观察他们，并适时予以表扬6对下级进行空头许诺7能耐心倾听别人的批评，或下级的意见，建议8在作出重大决策前不愿听取其他人意见9为保住自己的面子，不考虑下级会有何感受10明是自己的错误，错怪了下属，也不向下属道歉表4--510/16/202379三单元，结果导向型考评方法结果导向性的考评方法是以实际产出为根底，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。成绩记录法先由考评者把自己的工作成绩写在成绩记录表上，由上级主管验证；最后，外部专家评估确定个人绩效直接指标法以可监测、可核算的指标构成假设干考评要素为主要考评依据。如，非管理人员，生产率、数量、质量；数量：工时利用率、月度营业额、销售量等。管理者用缺勤率、流动率目标管理法设定战略目标组织规划目标实施控制绩效标准法制定更详细、具体标准，依照标准逐一评估，按照标准重要性确定权数，进行考评分数汇总。结果导向型优：全面评估，为员工提供清晰的努力方向，具有导向鼓励作用。缺：较高的管理本钱优点：简单易行、节省人、物力本钱。缺点：需要建立企业根底管理，建立健全各原始记录。优点：适合于科研教学、技术人员。缺点：需外部专家参与，人、物力消耗高，时间长。优：直接反映工作内容、易于观测，失误少，员工参与、提高评估积极性。缺：难以有统一目标，不能横比，不能是晋升决策依据。10/16/202380360度反响评价模式员工上级同事自己客户其他下属360度反响评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反响给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人和组织开展。10/16/202381360度反响评价反响评价的主要特点全方位基于胜任特征评估者匿名多侧度反响促进开展反响评价的作用提高效益促进开展10/16/2023826.5考绩中常见的误区〔1〕晕轮效应误差〔haloeffect〕：评估人在对被评估人绩效评估时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重