【完整版】广西运德管理模式与核心管控流程

【完整版】广西运德管理模式与核心管控流程目录按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式财务管理型战略管理型操作管理型经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长集团与下属公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期分权集权集团与下属公司管控模式分类集团与下属公司各类管控模式的优缺点财务管理型战略管理型操作管理型优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势母公司配备人员较多，管理层次较多信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益三种管控模式的优缺点我们认为，目前运德集团对下属分公司的管理模式类似财务管理型，缺乏有效的战略协调和控制，而对控股子公司和参股公司基本上没有进行管控类似财务管理型缺少业务内部的战略协同运德集团目前管控模式状态运德集团总部分公司2分公司3下属分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1参股子公司2参股子公司3参股子公司参股子公司1缺少管理和控制公司之间缺少战略协同针对三类基本管控模式的优缺点并结合运德实际，我们又设计出两个中间类型的管控模式财务战略型战略操作型经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险集团与下属公司关系以财务指标和战略指标双重考核以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业集团与下属公司管控模式的两个派生模式财务管理型战略管理型操作管理型我们建议，对运德集团的下属分公司和控股子公司采取战略操作型管控模式，对参股公司采取财务战略型管控模式，并明确了总部和下属公司各自的定位建议运德集团采取的管控模式运德集团总部分公司2分公司3下属分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1参股子公司2参股子公司3参股子公司参股子公司1战略操作型财务战略型战略管理中心投资管理中心决策协调中心资产管理中心经营管理中心成本费用中心经营管理中心利润收益中心进行战略探索获取投资收益资产保值增值房地产公司战略操作型和财务战略型模式具有不同的集分权程度，按照集团总部与下属公司的定位，有着不同的权限划分权限内容战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围投资决策权对项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限物资采购权生产和经营所需物资的采购权限范围经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展财务控制权财务控制的权限、方式审计管理权对业务和员工的监察审计的权限制度优化权方针政策与制度制定的权限范围品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求信息管理权对公司各类经营信息的管理权限运德集团总部与下属公司关键权限分类表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分权限集团总部分公司控股子公司战略规划权集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估拥有对自己战略规划的建议权所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定投资决策权所有投资决策都由总部进行审批对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批资产管理权全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值物资采购权总部对下属分公司的重大资产的购买与处置、场站装修、车辆更新等重大决策均由总部审批总部对控股子公司的采购进行监督具有预算内的采购实施权具有在总部监督下的独立采购权经营计划和费用预算权总部根据战略规划，制定下属分公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标总部对下属分公司制定费用预算并对下属分公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核总部对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价总部通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核有建议权，最终审批权在总部具有组织制订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分（续一）权限集团总部分公司控股子公司业务控制权总部通过集团副总经理、总经理助理和职能部门，对下属公司经营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控制每季度召开经营例会，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行。对重大经营事项，及时召开临时经营会具体的项目实施、日常运作、现场管理由自己负责每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督人事管理权总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子进行任免、考核，总部每半年进行一次审核下属公司的财务人员归总部直接管理下属公司经营班子和财务人员由总部确定薪酬下属公司对除经营班子和财务人员以外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案下属公司对除经营班子和财务人员外的人员薪酬在制度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分（续二）权限集团总部分公司控股子公司财务控制权下属公司财务人员由总部委派，工资标准由总部制定对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变动，由总部给与离任审计下属公司财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成总部财务管理部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控，对分公司实行收支两条线控制下属公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下属公司不得擅自向任何单位出借资金根据分公司情况，设立相应的财务核算部门对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度根据控股子公司情况，设立全面的财务机构对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分（续三）权限集团总部分公司控股子公司审计管理权负责集团总部和下属公司的全面审计扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展经营管理的全过程审计不设立审计机构，接受集团总部的全面审计有独立的审计职能，接受集团总部或专业审计机构的全面审计制度优化权定期对总部全部制度和下属公司的管控制度进行优化依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批品牌、公关管理权统一公司品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一处理协助集团总部进行品牌和公关管理信息管理权负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务及时向集团总部上报经营管理和市场相关信息运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分权限集团总部参股公司战略规划权集团总部根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对参股公司战略规划进行建议和引导独立制定自己的战略规划，提供集团总部备案投资决策权对重大战略性投资决策，集团总部参与项目论证，并通过董事会等治理结构对参股公司行使自己应有的权利总部对参股公司投资项目预算和收益进行监察独立组织编写投资项目的可行性研究报告，并执行资产管理权集团总部负责对参股公司所属资产的保值、增值监督负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值物资采购权集团总部不干涉参股公司采购独立进行采购经营计划和费用预算权集团总部对参股公司的经营计划和费用预算具有建议权，通过治理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动制定经营计划和预算业务控制权集团总部以获取投资收益为主，不干涉参股公司经营对集团总部来说，参股公司的经营活动享有高度的自主权运德集团总部与参股公司关键权限划分表采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分（续）权限集团总部参股公司人事管理权总部对参股公司领导层具有推荐权总部对自己外派到参股公司的管理人员具有任免、考核的权力由股东根据各自股份多少来协商决定领导和经营班子财务控制权总部对参股公司的大额资金和战略性投资项目资金进行监察总部定期审查参股公司的财务分析报告，并对重大事项不定期汇报制度、利润分配、资产重组等涉及到资产的决策进行监督审查根据各股东方的控制程度来进行设置审计管理权定期对参股公司进行监督审计接受各股东方委派审计人员的审计制度优化权总部不干涉参股公司的制度制定根据各股东方的控制程度来进行设置品牌、公关管理权总部对参股公司的品牌、公关活动有建议权根据各股东方的控制程度来进行设置信息管理权负责对参股公司进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务及时向各股东上报关键的经营管理和市场相关信息运德集团总部与参股公司关键权限划分表目录运德集团管理模式建议运德集团核心管控流程管控流程综述设计目标：完善总部控制与协调职能，明确组织各层次权限划分，理顺总部与下属企业管理关系，明确总部各部门职能界限，提高总部管理效率。设计方法：基于新华信为运德集团提出的管理模式和组织结构设计建议及对集分权关系的要求，同时考虑到运德集团内控管理流程制度的现状与特色。设计原则：完整、清晰、高效、可操作性。流程符号解释表示工作过程表示与本流程关联的其他流程表示文档信息表示流程中的关键文档信息表示多文档信息表示判断过程表示文件存档表示流程动作或信息的流动方向表示流程动作涉及部门或相关人表示对流程关键点的解释表示“不交叉”含义

表示关键协调部门或协调人

战略投资管理战略规划管理流程投资管理流程人力资源管理下属公司干部任用管理流程下属公司干部考核薪酬管理流程审计管理常规审计流程专项审计流程财务管理财务信息管理流程财务计划预算编制流程收支管理流程固定资产管理流程经营管理年度经营计划工作流程承包经营责任制签订流程承包经营责任制考核流程春运组织工作管理流程服务质量管理流程运营车辆更新购置管理流程客运班线规划流程客运班线开发流程设备购置与维护管理流程运营车辆管理流程安全管理行车安全质量控制流程工业安全管理流程运德集团核心管控流程清单经营管理部提供战略规划相关信息投资发展部公司经营层股东大会通过？制定公司战略目标战略规划管理流程公司战略目标分解各下属公司提供战略规划相关信息提供本公司意见和建议提供意见和建议公司战略（提案）审批制定公司战略（讨论稿）审核提出审核意见公司战略（正式稿）落实本单位战略措施发出战略规划准备通知备案每三年一次，由当年的10月开始至12月结束。否是否是提出项目建议通过？投资管理流程审核股东大会公司经营层投资发展部编制可行性研究报告组织论证提交股东大会审议审议表决通过？组织实施项目可行性研究报告提出项目发展方向审计部提出专业意见审计项目价值战略协同性可行性否是否是下属公司干部任用管理流程公司经营层考核小组人力资源部执行年度考核中层干部考核办法制定干部调整方案干部留用决定年度考核结果调整吗？干部调整决定考核候选人任职意见任用吗？（续）聘任职务审核是否是否下属公司干部考核薪酬管理流程经营管理部财务管理部人力资源部安全管理部年度财务报表考核年度工作完成情况年度承包合同统计分析安全控制指标考核安全工作结果安全考核结果岗位效益浮动工资考核规定核发管理人员绩效工资经营考核结果核发年终奖，调整工资级别审核常规审计流程得到审计通知提出审计计划被审计单位审计稽查部总经理审批拟订审计方案审计通知配合审计要求抽查相关资料双方交换审计意见拟订审计报告接受审计意见审批审计报告拟订审计决定审批执行审计决定下达审计决定跟踪检查执行情况专项审计流程被审计单位审计稽查部审批审批审批安排审计任务总经理得到审计通知拟订审计方案审计通知配合审计要求抽查相关资料双方交换审计意见拟订审计报告接受审计意见审计报告拟订审计决定执行审计决定下达审计决定跟踪检查执行情况提出专项审计建议财务信息管理流程相关职能部门经营管理部各下属公司财务管理部考核各单位月度指标完成情况审批各单位经营报告月度各级指标计划汇总支出费用验收管理月度财务报表审核填制记帐凭证审核、汇总记帐、算帐财务系统制定财务报告分析各级指标完成情况执行公司财务计划填制月度财务报表原始凭证、其他相关信息财务计划预算编制流程经营管理部各部门各下属公司财务管理部执行编制本职能范围内年度投资计划财务预算计划草案月度计划预算制定年度财务计划预算根据年度经营计划的要求制定本单位财务计划预算分解年度计划预算编制各部门年度开支计划公司年度经营计划年度财务计划预算审批下达年度计划预算执行财务计划预算草案审核年度经营计划是财务计划预算的纲领性文件股东大会财务收支管理流程各下属公司财务管理部设置与登记帐簿审核按计划进行经营管理活动编制经费报销报表经费报表确认收支设置、登记帐簿财务系统编制相关考核报表月度、年度报表各下属公司申请开支款项审核通过？拨款记帐凭证原始凭证开支设置与登记帐簿按计划进行经营管理活动编制收入报表收入报表收取款项记帐凭证原始凭证否是固定资产管理流程各下属公司财务管理部办理资产报废、转让手续资产购建、清理报告审核更改相关资产台帐资产变动经营管理部招标、采购取得发票及相关原始凭证审核资产点收单、工程竣工结算审批表审核填制记帐凭证财务系统工程管理部减少增加公司经营层年度经营计划工作流程公司经营层经营管理部财务管理部分析整理各下属公司编制本单位计划草案经营计划草案年度财务计划制定年度财务计划预算讨论、修改、汇总年度计划草案讨论、修改审议落实责任、确保完成年度经营计划执行计划年度财务预算草案测算年度成本费用编制年度经营计划草案下达年度经营计划编制通知股东大会承包经营责任制签订流程公司经营层经营管理部组织拟定经济承包指标审核拟定经济承包经营合同报送承包指标、合同至经营层组织签订经济承包合同各下属公司确认年度经营计划经营计划细化经营承包合同签收、认可材料归档否是每年1月份开始，当年3月结束。分解年度经营计划承包经营责任制考核流程经营管理部财务管理部分析经营情况分析、核算收支情况是否需要纠偏？考核经济指标完成情况提供考核信息各下属公司组织解决材料归档经营承包合同月度、年度报表公司经营层提出纠正要求接受汇报无有考核按季度进行，以保证问题的及时纠正。人力资源部执行奖惩措施奖扣款春运组织工作管理流程各下属公司经营管理部制定实施方案上报主管领导审批制定春运实施计划计划实施汇总总结资料报集团主管领导审阅上报总结进行客源调查和信息收集起草文件文件下达组织实施制定总结方案行业主管部门关于春运的有关文件安全管理部制定春运安全保障方案春运安全保障方案春运实施计划经营管理部和安全机务部联合审核服务质量管理流程各下属公司经营管理部指出下属公司服务中存在的问题作出整改审核意见整改审核意见组织调查实施整改按照整改审核意见继续提高服务质量进行不定期监督检查制定整改措施、下发整改通知书服务质量整改报告审核作出整改书面报告制定服务质量总体要求服务质量总体要求服务质量建设工作具体实施各下属公司安全管理机构进行各项安全工作检查公司经营层公司安委会行业主管部门分三部分开展工作行车安全质量控制流程加强安全工作领导安全管理部研究制定年度安全工作计划及目标汇总各单位报表、总结，形成台帐、报表和总结安全报表工作总结安全报表工作总结安全报表工作总结各类安全报表、台帐及各项安管工作总结审批审核安全生产的有关文件及通知，具体要求和各项指标统计分析安全工作检查情况年度公司安全工作目标和计划强化安全管理工作