S公司物资采购流程的设计与评估 计算机专业

摘要物资采购是企业的很重要的一项活动，因此企业中的物流采购部门的重要性越来越高了，企业活动的方方面面已经涉及到了物资采购，因此其重要性不言而喻，企业需要将物资采购过程进行有效的管理，这对于提升企业的竞争力来说是非常重要的，因此需要将管理体系进行创新，将物资采购的效率进行提高，这已经是一个非常值得研究的课题。论文基于S公司物资采购的采购流程基础上，首先分析了S公司物资采购流程影响因素，然后重点进行了S公司物资采购流程优化设计方案，其中主要包括物资需求管理优化方案、物资采购管理优化方案、出入库管理优化方案、供应商管理优化方案、信息系统管理优化方案等。最后，对S公司物资采购流程进行了评估与建议，并从成本物资采购、效率物资采购、质量的物资采购流程进行评估，得出结果，同时提出针对性建议。研究对于改进并完善企业物资采购管理有重要的意义，同时也将为同行或类似研究提供有益的启示。关键词：物资采购；流程设计；评估ABSTRACTMaterialprocurement,asanessentialactivityofenterprises,isplayinganincreasinglyimportantroleinenterprises.Nowprocurementhasbeengreatlyexpandedinbothbreadthanddepth.Ithaspenetratedintoallaspectsofenterpriseactivities.Effectivemanagementofmaterialprocurementwillmakegreatcontributionstoimprovingthecompetitivenessofenterprises.Howtoinnovatethemanagementsystem,optimizethematerialpurchaseprocessandimprovethematerialpurchasemanagementefficiencyhasbecomeanimportantandurgenttask.PaperbasedonthecompanySprocurementprocurementprocessmethodbasedonthefirstScompanymaterialpurchasingprocessinfluencefactorsareanalyzed,andthenfocusonthecompanySprocurementprocessoptimizationdesign,mainlyincludingmaterialrequirementsmanagementoptimizationscheme,materialpurchasingandsupplymanagementoptimizationscheme,in-outwarehousemanagementoptimizationplan,informationsystemmanagement,suppliermanagementoptimizationoptimization,etc.Finally,thecompanySprocurementprocesswereevaluatedandthesuggestion,andfrommaterialpurchasing,materialpurchasingcostandefficiencytoevaluatethequalityoftheprocurementprocess,results,andputsforwardcorrespondingSuggestions.Theresearchisofgreatsignificancetoimproveandperfectthemanagementofenterprisematerialpurchase,andwillalsoprovidebeneficialenlightenmentforthesametradeorsimilarresearch.Keywords:目录TOC\o"1-3"\h\u3449摘要 第一章绪论1.1选题背景和意义 采购管理（PurchasingManagement）是指在整个物资采购过程中所完成的一系列活动，其中库存管理也是最为核心的过程，还包括订单的制定全过程，S公司物资目前借助于物资完成经营与流转，通过实地调研了解到，当前S公司物资采购流程中存在片面性，制度上流于形式，随意性较大；闲置现象严重，对采购流程造成严重浪费；攀比采购，重复采购的现象；采购流程控制的浪费、流失造成了很大的漏洞等问题的存在，本文基于当前企业的现有的物资采购流程，对其中所存在的问题进行合理解决，拟给出S公司物资采购流程的具体设计方案，并且对所设计的采购流程进行合理性评估。1.2国内外研究现状综述1.2.1国内研究现状 1.物资管理概述研究何悦（2015）、赵云霞（2015）表示采购和采购之间是存在一定的关联的，因此需要对采购的基本功能进行了解，这是一个从市场中获取物资的情况，根据市场的变动情况来进行改变，因此在进行市场资源的获得的过程中需要有一定的计划。进行采购的作用是根据自身的需求来进行市场资源的购买。采购的过程中也是将商品的所有权进行转移的过程，是一个商品流动的过程；采购在另一方面也是指通过商品流通手段来对物资进行时间和空间上的变化，对其进行转移。朱忠福（2014）、谢培庆（2014）指出采购又是物流的过程。而且采购也是一种经济活动，能够将市场资源进行利用，并且在生产建设的过程中需要对其中的费用进行支付，并且在这个过程中还会涉及到一些能耗和维护问题，这也是采购。2.物资采购系统的作用与意义研究李伟忠（2005）提出SAPBusinessOne使用户可以从供应商处订购物料或服务。这些订单将对已购项目的可用数量进行及时地更新，并将其递交给产品管理经理。在货物的目的地或者仓库不同情况下，用户可以将一个采购订单拆分成几部分。公维军（2017）指出为确保每次装运都能够创建不同的包装单和交货单，拆分或修正必不可少。可以将采购订单或应付账款(A/P)凭单中的每个行项目装运至或指定为另一个仓库位置。陈佳（2003）表示采购管理系统是根据对订单进行管理，并根据订单来进行货物的发货以及质量检验，对其中不合格的产品进行处理，并且将订单管理信息进行处理，因此这个管理系统是综合性的。对于企业来说最重要的环节就是供应链的管理，因此企业的总成本的30%-90%都是运用到了供应链的管理过程中，因此净资产回报率可以增加有15%的幅度，对于制造业来说采购环节是非常重要的。林柳燕（2016）认为SAP采购管理平台能够对公司的需求进行合理的管理，这对于采购业务来说能够有一个综合性的系统来对其进行管理，这也是非常重要的管理方式，能够通过电子管理的方式来提高管理效率，并且给企业打造一个能够符合自身需求的采购管理平台。3.物资采购系统的设计与流程研究刘海霞,陈海生（2012）提及SAP系统是一种先进的资源管理方式，可以实现企业资源的平衡和优化配置，使企业内部业务和信息流程更加规范和顺畅。采购管理系统能够对采购过程进行综合性的管理，在整个物资采购的过程来进行的整体的管理，这样用户就可以根据程相应的采购流程来进行设定，用友U8采购管理系统能够根据供应商的需求来进行相应的管理，并且对订单进行管理，使其能够对订单进行处理。SAP财务管理大全（2005）指出SAPERP在资金流、物流以及信息流管理方面具有杰出的优势，可以帮助企业解决运行过程中的基本问题。但是，SAP属于业务操作层面的系统，不属于管理层面。很多流程不能从头跑到尾，存在手工单流程。孙东文（2015）表示SAP的流程只能单向通过，多是对状态的阶段记录，无法实现背靠背审批、顺序会签等；对表单的复核性也较弱，很多表单从生成到审核到释放全由一个人执行……这些对于业务管理来说都极为不利。为了解决这个问题，澳美铝业考虑利用OA的强审批优势弥补SAP在管理层面的不足。4.物资采购系统各流程的主要功能研究任振清（2013）认为主要设计功能是根据库存的实际情况来对物料的采购时间进行选择，并且根据货物的量来进行供应商的选择，因此在进行订单的订购时，需要对订单进行验收之后，再对货物进行检验，之后再根据相应的分类来进行库存管理，在进行采购业务的分析时，采用ERP管理系统，这是由五大子系统组成的，图2为采购系统第一层数据流。钟昊（2015）提出采购订单由业务部门发起，根据采购类型，由不同领导审批。审批结束后与供应商协调沟通，确定订单内容条款，再次进行审批，通过之后调用SAP中的接口，更新SAP数据状态，执行下达命令。如此，轻松解决了SAP的审批难题。刘宝红（2012）提到从采购申请到采购订单下达，其中整个过程包括采购招投标申请、价格变动审核、超量发货审批、采购付款申请等细节，这一系列的采购环节通过流程实现一体化的管控，便于及时掌握采购价格、数量、交期、协议等明细状态。5.采购流程关键技术研究张山凤（2013）提到物资采购系统主要技术为采购需求决定→货源确定→供应商选择→采购订单处理→采购订单监控→收货→发票校验→付款。企业下各部门相关负责人，可以在系统中，使用采购申请，为采购部门手动创建物料需求。如果系统中设置了MRP采购，那么，SAP系统也可以自动产生采购申请。“一体化SAP物资采购管理信息系统”是中国石油与上海博科资讯股份有限公司在2005年联合进行开发的系统，这是根据中石油化工的信息化需求以及博科资讯针对中国石油化工物流的主要业务的流程来进行设计的，在信息管理系统的设计过程中有五个层次的设计，因此在进行信息系统的管理过程中需要根据相应的计划来进行，因此需要对整个物资采购的流程进行管理，对于所形成的核心系统来说可以进行库存管理以及对其中的库存进行合理的调度，并且能够将客户管理以及其他公司的管理进行整合，使其能够作为公司的拓展业务，这个系统在运营过程中所节省的花费非常多，而且还将中国石油的交货周期缩短了几天。1.2.2国外研究现状SeyedTaghiAkhavanNiaki（2013）指出基于Sap的采购系统中包括了很多管理系统，能够对采购的一整个流程中的每个环节进行管理，对于采购管理子系统来说是非常重要的，因此需要对采购流程进行跟踪管理，因此在进行管理的过程中需要将这些功能进行充分利用，根据各种订单信息，来进行采购计划的制定，能够更好的选出合适的供应商，来进行采购单的建立，根据采购单来进行发货，并对采购订单的相关信息进行记录并对其进行处理。JeffreyDoyle（2006）指出SAP系统简化了供应商选择这一功能，只是用市场价格比较作为选择的标准。针对没有选中的供应商，系统能够根据其状况来进行处理，对采购订单按照程序进行处理，也可以手动进行订单构建，也可以自动生成订单。当你创建采购订单时，为了减少输入操作，你可以通过其他凭证复制，比如：采购申请、报价单。ERP指的是企业资源计划，这是在上世纪90年代由美国的一家IT公司所设计的一个依靠信息技术来对企业的供应链管理进行辅助，在以后的信息技术时代需要对其信息系统进行完善，并且根据相应的资源计划进行改进。ERP指的是在进行物资采购管理以及人力资源管理和财务资源管理的过程中能够通过企业管理软件来对其进行统一管理的方式，它能够将客户的需求以及企业的管理方式通过图形的方式来进行管理，除了一些标准功能之外，还有很多能够根据其他特性来进行操作的方式。目前在国际上通用的大型ERP软件有SAPR/3、Orcal11I。在国内所主要使用的大型ERP软件有用友U8和金蝶K3。1.3研究内容及框架结构1.3.1论文主要研究内容 S公司在进行采购的过程中需要对其内部的供应链进行设置，并且需要跟所选择的供应商进行合作关系的建立与维护，对于公司的物资需求进行满足，因此需要将其质量进行控制，因此需要随对这些流程进行优化。S公司在进行物资采购的过程中可以发现，公司在进行采购管理的过程中需要对其管理模式进行创新，对于整个过程中的活动环节的价值进行评估，使那些没有价值的活动环节能不再出现，将物资采购的效率提高，并且能够将物资采购的效率进行整体的提高，对于企业发展来说也是非常重要的，因此企业需要对其物资采购的流程进行优化，并且根据企业的战略目标来进行配合，使企业能够在现有的物资采购流程之上来对供应链管理做出改变，这对于目前的采购流程来说是有改进作用的，应当根据战略目标来进行改进，将公司现有的采购流程根据一些基础原则来进行科学合理的改变。1.3.2论文组织结构 第一章为绪论，主要包括选题背景、研究意义、国内外研究现状、研究内容及框架结构等；第二章提出相关理论概述，首先提出项目管理概述，提出物资采购流程的概念及方法，阐述相关采购管理理论；第三章进行S公司物资采购流程与问题分析，基于S公司简介、公司物资采购流程理论，分析影响采购流程的各类因素，具体分析采购流程方面存在的问题，分别包括采购效率较低、采购总成本偏高、库存问题严重、采购出错率较高； 第四章进行S公司物资采购流程设计，率先提出S公司物资采购流程设计的原则，而后提出S公司物资采购流程设计方案，主要包括物资需求、采购、出入库管理优化方案，还有供应商管理的方案优化，且优化了信息系统管理；第五章进行S公司物资采购流程的实现与评估，提出S公司在进行物资采购的过程中所选取的采购方式需要根据企业的需求来进行，因此需要对其物资采购流程进行评估，得出结果，并提出针对性建议。第六章得出结论及展望。第二章相关理论概述2.1项目管理概述任何项目往往涉及到相互联系的一系列活动，当然上述活动是围绕一定目标，同时能够保证在一定时间内完成，符合相应的成本预算控制要求。其中与之相关的参数涵盖了成本、时间等。针对项目的研究开展由来已久，其中在美国曾有研究机构对项目做出明确的定义，即为创造独特的产品、任务或成就而结束的临时工作。那么由此开展的项目管理研究同样取得一定成就，其中项目管理理论诞生在上世纪80年代，指出，项目管理就是对项目实施方案、进度、安全质量、成本控制等开展严格的管理控制。2.2物资采购流程的概念及方法 在产品成本构成当中，需要根据企业的总成本支出来进行相应的成本支出，这也根据行业的情况变化，大约在30％-90％之间，但是平均为60％以上，因此可知企业经营活动中物资采购过程是非常重要的，因此企业在进行物资采购的过程中所需要的面临的风险就会更大，但是在供应链上需要将采购周期进行控制，使企业在周转过程中能够将库存进行及时地处理，并且根据市场的变化来进行库存的储存，因此对于企业来说供应链的建设是非常关键的，加强应变能力。物资管理方针指的是企业在进行资产处置的过程中所走的方向以及遵循的主旨，对于全体成员来说需要有相同的资产处置理念，需要根据顾客的需求来对其做出合适的承诺，使企业能够在进行资产处置的时候能够按照资产处置方针来进行。企业的经营方针需要按照物资管理目标来进行，对于物资管理来说，需要将其评估标准进行建立，这也是企业经营的核心部分，因此需要按照一定的目标进行评估，企业在未来的发展过程中发挥更大的市场效能。物资管理计划：指的是达到规定的物资管理标准的有效规划及途径，物资管理计划是为了保证物资管理标准能够更好实现，其计划的要点是如期完成企业任务，并协调好企业间的关系。物资管理改进：指的是在企业的具体实施物资管理环节，通过合法手段对企业、产品生产等环节的物资管理体系进行有效监控。同时，依据监控数据对其物资管理相关数据加以整理和分析，找出物资管理体系运行的有利因素及最终结果。如发生误差，对其进行原因分析，从而制定切实有效改进措施。2.3相关采购管理理论2.3.1供应链管理理论企业所指定的生产战略目标中最重要的一部分就是供应链，因此在供应链中需要对各个环节进行管理，使各个环节能够向着同一个目标进行，将目标进行整合。供应链管理理论值得是企业根据生产战略目标来对供应链进行决定，因此企业需要根据市场供应商以及合作商来进行供应链的完善和改进。供应商供应商制造商零售商分销商用户户户需求信息流供应信息流物流流现金流图2-1供应链流程第一，在进行供应链管理的过程中需要对其每个环节以及信息流进行详细的了解，在进行信息管理的过程中需要基于上下游运作来进行整合。第二，在进行供应链管理的过程中需要与供应商进行良好的合作，使供应链的长度更长，在不同的环节来进行更好的对接，使供应链更加高效。第三，管理供应链与传统的库存管理的不同之处在于，所需要的专业知识更多，并且对于市场客户的重要性更为看重，因此需要设计一条合理的供应链来更好的满足客户需求，这对于供应链来说是需要将其中每一个环节的工作人员对于市场客户更加重视，因此使供应链能够更加顺利展开。2.3.2库存管理理论库存是一项代价很高的投资，无论是对生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个合理的库存管理计划对于公司来说都是非常必要的，因此需要将库存根据其类型进行合适的管理方式的选择，因此在进行库存管理的过程中需要将企业的日常经营过程中的库存进行合理的管理，为了保证企业的日常工作能够正常开展，因此就需要有一定的库存储备，使企业能够满足日常的需求，并且对于企业的需求来进行及时地补充，对于公司发展很重要。（1）零库存管理 所谓零库存，主要是指采取合理有效的库存模式，有效将库存所耗费的成本降到最低，其中需要按照固定的库存量对当前生产所需物资产品一体化、物料进行需求预测，从而提出依据需求的库存管理模式。零库存管理与传统库存管理相比，不设置仓库存储的环节，而是促使整个所库存物资始终处于周转过程中，以最低库存成本达到最大管理成效。（2）库存ABC分类管理模式 大型企业中，库存种类极多，各种类的消费水平也不同，如何使库存占用最少资金，又最大程度的使客户满意，就显得极为重要了。ABC分类管理是意大利经济学家帕累托于19世纪首创的，针对库存的种类来进行，经过不断的发展与创新，这一种类的具体数据也越来越具体。ABC分类法即按照库存的数量比与价值比划分为A、B、C三类。其中A类库存价值高，数量少，应该重点进行监控和管理。（3）库存经济批量管理模式 对于物资产品的库存需要进行管理，应当需要采取合适的管理模式来进行库存管理，对于应有的折扣优惠，也不能出现缺货的情况，这也就是EOQ模型。因此这也是属于EOQ决策的相关成本，这指的是在订货的过程中将订货成本根据库存量进行变化，能够将存储成本进行控制。全年总成本=全年的平均储存总成本+全年的订货总成本T=(CQ/2)+(AP/Q)其中：T代表全年总成本；A代表全年需要量；Q代表每次的订货量；P代表每次的订货成本；C代表单位库存的全年平均储存成本。进行库存管理是为了将整个过程变得更加高效，在这个过程中需要经过制度的制定，以及先进的技术手段来对其进行处理，库存管理的重要性为以下几点：第一，对于企业来说可以将规模经济扩大，对于企业来说能够避免在采购过程中所出现的经济问题。第二，对于企业来说能够将供需进行平衡，因此当企业在遇到季节需求的时候，库存能够缓解。第三，企业当面对外界市场上的变动以及其他不可抗力的时候，需要库存来对这种不稳定性进行抗衡和救急。第四，对于企业来说需要将进行区域化管理。企业需要对材料以及物料的产地进行选择，但是很多物料都不在市场附近，因此需要将物料放置在仓库中备用。因此对于不同区域的材料、物料来说，需要将其集中在一起进行支撑。因此，需要在供应链中加入库存管理，对于企业的区域转专业化来说也是有作用的。2.3.3成本管理理论所谓成本主要指的是从经济学出发形成的，将具体的工作以劳动消耗的形式有所展现。判断成本的特性需要综合不同程度的指标，比如人工消耗、物品消耗、生产率，以及其他的劳动附属形式。只有将其进行客观评估，才可以得出成本的最终概念。从类型上来看，成本总体可以分为人工成本、建设成本、生产成本、财务成本等类型。成本管理是指有效组织、实施、控制、跟踪、分析和评价项目成本，因此需要对其加强管理，将管理体系进行逐步完善，保证工程质量，降低工程造价，从而实现利润最大化，为公司创造良好的经济收益。对于企业来说需要对其进行预测，对于所需要的成本需要进行控制，因此可以经过成本预测能够对企业的成本控制来说有一定的帮助，帮助企业增加一定的收益。 成本计划是指根据项目生产计划来进行项目成本的信息来进行预估的，因此需要对工程期间的成本情况进行预测，将企业成本管理体系进行完善，因此将项目中的成本核算工作进行逐步完善。成本控制是指在项目开展的过程中，对于所有的影响因素需要进行控制，并将成本进行控制，使其能够在合理的范围内进行变动。成本核算是指在项目开展的过程中需要对其耗费情况进行核算，因此需要对其项目进行的每一环节的成本进行控制。第三章S公司物资采购流程与问题分析3.1S公司简介S公司在中国市场运行发展多年，该公司先后经理的市场环境变化都是非常丰富的，S公司也经历了很多运营阶段。2014年，其已经在中国建立了最大的品牌旗舰店，因此S公司制定了有创新的营销方案来对其所制造的设备进行营销，根据市场上的客户的需求来进行产品推出，随着销售量的增长，每季度能够达到50万，是设备制造行业的佼佼者，发展迅速。S公司在设备制造行业需要将所拥有的资源进行优化，将自身的技术进行加强，并且在供应链上的信息共享上加强业务交流，这样才能更好的开展供应链管理工作。其他行业的供应链的设置与S公司相比，关键点都是在于供应链的整体设计以及销售过程，并非是其中的某一个环节所主导的供应链运作，因此S公司需要打造一个合适的供应链，使整条供应链能够将公司所需要的过程都包含在内，这样就能够使S公司在设备制造行业能够更好的发展，能够在供应链上以更低的成本来获取更多的利润。3.1.1S公司物资采购流程要素S公司的采购流程要素在以下几个方面体现：（1）公司与供应商以及加工商之间都要保持良好的关系，这也是供应链管理中需要达到的目标。（2）S公司需要将业务流程再造，因此需要根据供应链开发来进行质量上的控制，将供应链业务流程进行升级，因此在供应链节点上，企业需要更好的进行对环境的适应。因此在进行业务流程的再造的过程中需要将企业的内部流程以及技术手段进行改变。（3）由于设备制造行业在供应链上的性质为独立的企业，这是因为在共同的供应链上有共同的利益，因此企业需要构建一个与供应商以及生产商之间有共同利益的供应链，企业如果过于看重自己的利益，那么供应链的运行会更加不顺利，因此可以通过信息技术来与供应链上的其他公司进行利益分成，因此需要通过沟通交流来将企业间的矛盾减少成为设备制造行业供应链管理重中之重。首先，S公司在产品及时量上有很低的产率，在2013年量产率为58%，2014年未的及适量产项目有41个，占比53%;但是全年的总项目才76个，2015年出现了下降，但是保持50%以上。供应商共有28家，如下表是S公司各产品类型供应商数量。表3-1角色清单角色编号角色名称所属部门角色职责①采购员外协科收集供应商基本信息，包括生产能力等重要信息。②采购员外协科对供应商进行询价，收集供应商报价。③采购员外协科向供应商索取样品④质检员质检科对样品进行质检、试用试验。资料来源：企业内部资料建立合格供应商清单(AVL)的标准和步骤采购过程中最关键的一步就是合格供应商的选择，合格的厂商意味着能够以适当的价格、适当的服务、适当的数量提供全面的器材原材料。S公司当前的供应商表单清单如下：表3-2表单清单表单编号供应产品名称供应商厂址联系人联系电话评估日期评估等级备注1重要产品2半成品3其他产品资料来源：企业内部资料表3-3S公司各产品供应商数量产品类型原材料耗材半加工材料一次性用品等材料高端材料基础临床耗材供应商数量64486资料来源：企业内部资料从供应商所供应的产品的良率来看，其平均良率在70%以下。公司的供应商整体交货率由最初的45%上升为69%，上升幅度较大，供应商的整体风险率也从最初的31%下降到17%，尤其是供应商物流配送、产品周转和原材料需求预测等方面工作明显好转。S公司的物资团队对物价供应商进行绩效考核数据如下：表3-4S公司五家供应商上年度考核结果供应商权重供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5产品准时交货率25%95%90%90%98%80%产品质量合格率25%90%85%90%80%95%投诉率25%5%10%8%3%15%投诉响应率25%80%90%95%95%85%总分10067.568.7570.756968.75资料来源：企业内部资料将这5家供应商所提供的产品单价进行对比，可以看出这5家供应商在这多个指标上的表现上都是非常均衡的，但是在某些指标上有很大的差距，因此S公司的物流管理团队以及管理人员对于供应商进行选择的过程中思路都是非常清晰的。因此经过各项指标的对比发现，供应商3是最好的选择。3.1.2具体的物资采购流程S公司在进行物资采购的过程中所使用的方式有两种，一种是根据管理需求来进行，另一种是根据当前的库存管理需求。JIT采购是指在进行管理的过程中，将生产计划与采购需求量结合在一起进行考虑，当将工程需求计算之后，并与采购计划进行对比，使采购的量能够合理，能够将企业的采购成本控制在一定的范围内，对于库存来说也减小了压力。根据库存管需求来进行采购是因为库存管理也是需要占据一定的资源的，而且库存管理也是需要专业人员进行的，因此在选择设备采购模式的时候，需要对库存管理进行分析，将库存管理成本进行控制，使其能够加速运转，将库存风险尽可能地降低，在采购模式方面需要选择更好的模式，因此S公司需要根据自己的需求，并且使用合适的物资资产采购方式，因此需要将其中的采购成本进行控制，并且将其中的风险降低，包括以下几个方面：（1）采购组织框架组织构架作为公司组织内部各个部门、职位之间正式确定的、稳定的相互关系形式，其内容具体包括两方面，即总体构架和职务工作构架。公司采购部现共有9名职员。采购经理采购经理采购主管采购文员采购工程师图3-1企业组织结构表3-5采购部岗位编制公司拥有一个比较完善的采购组织构架。为了防止采购工程师通过操纵采购过程而发生以权谋私的行为，按权责分离制衡的原则，公司将供应商开发工程师和采购跟单员隶属采购部和计划部两个部门。（1）确定采购需求采购需求的具体信息包含所需物料的品牌、规格、型号、需求时间和需求数量等信息。然后汇总整理相关的需求信息。采购部制定采购计划的必要条件就是确定采购需求。生产计划员对公司的生产计划、客户订单数量和市场销售预测进行统计，结合库存中的物料实际数量，然后计算出当次采购物料需求，将物料需求输入ERP系统，见图3-2，采购人员根据生产计划员的计划需求进行物料的正常采购。图3-2公司采购申请单非系统需求主要是针对间接物料和固定资产，首先采购需求部门填写采购申请单，并附带相关的技术规格、图纸和请购信息（品牌、品名、需求数量和时间、用途等），经部门负责人审核后发给采购，经采购确认后由总经理审核，然后交由相关的采购人员跟进执行。图3-3间接物料和固定资产的需求流程（2）供应商搜索与分析、确定供应商对于首次购买的物料按下述步骤进行：采购工程师根据需求部门提供的技术规格信息和采购要求，首先在AVL（合格供应商清单）中寻找供货渠道。若现有供应商不能满足要求时，采购部则依据新物料的技术要求寻找新供应商，若采购需求者对物料有特殊要求（指定供应商等），亦应按特殊要求进行采购。对于非首次购买的物料按系统历史交易办法进行采购活动。图3-4为首次购买物料流程：图3-4供应商搜索与分析（3）询价、议价、定价将所购物料的名称、规格、品牌等相关信息口头告知或传真供应商，并要求其报价。将三家供应商的报价资料录入公司询价议价呈核表。若经过分析供应商提供的报价是在合理的价格之内，可以不再议价。采购人员依据市场调研询价及供应商报价结果来确定价格。图3-5询价、议价、定价（4）订单的跟踪与跟催、验货及入库在进行合同执行的过程中需要根据合作单位的状况进行分析，对其履行职责的情况进行监督，使其能够保质保量的完成工作，因此双方应当按照合同要求来进行相关事宜，对于合同中的遗漏内容要进行及时地补充，使公司的采购部门能够及时地进行采购的安排，以及对出货量进行安排，将所有的生产原材料预备好，并对其入库之前进行相应的质量检测并验收。图3-6验货与收获（5）开票及支付货款采购工程师负责采购物品的付款申请，应在付款传票后附上下列单据：发票——经过核准并已收货签收的采购申请单——如有采购订单、合同副本和客户送货清单也请附上。3.2S公司物资采购流程影响因素 第一，恰当的采购时机。在采购的过程中需要选择恰当的采购时机，因此企业需要提前将生产计划进行合理的安排，因此可以对物料到达企业的时间进行控制，因此在企业内部的生产进展会出现问题，因此如果物料不能到达，就会延期。第二，适当的采购价格能够保证在采购的过程中将所采购的物料的品质和价格进行控制，因此需要将同类物料的价格进行比较。第三，采购管理系统运用到企业的物料采购环节能够提高企业的采购物料的效率，更加高效。对于我们目前的情况来看，虽然没有实现完全的电子化管理，但是已经基本上实现了信息化管理，因此部门之间可以根据内部网络进行信息互享。第四，交货及时。供应商能否按时交货直接影响到采购企业的生产活动是否能够按照计划正常完成。而采购企业的生产活动是否能够按照计划正常完成，又影响到整个供应链上将该采购企业作为供应商的另外的企业的生产活动的正常运行，最终将会在整个供应链上将影响以一种逐渐增大的波动方式展现出来。采购企业生产出来的产品同样需要按时交付给他们的客户，这就需要采购企业的生产活动能够在规定的时间内完成，因此，供应商的交货时间也是采购企业在挑选供应商时候的重要因素。3.3采购流程方面存在的问题 3.3.1采购效率较低 S公司在需要备料的时间时供应商所面临的风险是更大的，因此S公司需要对其备料时间进行告知供应商，使其能够根据自己的销售状况来进行物料的预备，但是S公司对于销售预测的精度是不够准确的，因此需要在更换供应商的时候，将每年的库存进行转移，这个过程中是非常耗时耗力的，效率比较低。第一，在进行采购信息的共享时，需要通过一个信息共享平台来实现，因此在进行实际的操作过程中对于计算机所出现的控制问题就会难以解决，因此这就会对数据的保存造成威胁，将采购信息化能够根据应用程序平台来完成，因此很多用来储存数据的计算机磁盘中如果剩余空间不足，可能会导致一些数据在传输的过程中丢失，而且公司的服务人员对其不够重视，因此导致采购信息不够可靠，不能对物资采购进行控制。第二，公司内部对于采购信息的管理是通过计算机来进行实现的，因此对于数据信息的储存也是依靠计算机的，如果在采购信息传输的过程中计算机软件出现问题就会出现采购信息不正确的结果，因此目前公司的采购部门在进行采购信息共享的过程中出现数据质量低下的原因有以下方面：采购系统本身存在一定的问题，公司部门的管理模式也存在一定的问题，因此在进行采购信息共享的过程中主要以采购信息系统为主，在其他的缴费环节是在其他信息系统上进行的，信息共享人员需要对其进行筛选和处理，将数据进行整合，这样就可以使信息共享平台更好地发挥相应的作用。第三，S公司的物流产业所培养的人才没有专业化的培训，因此由于缺乏专业知识的团队的原因，企业的内部物流运营人员在管理方面不够专业，并且表现出来的整体素质是不高的，因此在第三方物流的过程中会出现人力资源不足的状况，这些都是因为现有的人员的专业素质不够的原因。首先，S公司的采购管理人员的平均年龄比较大，因此在专业知识方面没有过多的了解，很多人都没有学过相应的理论知识，很多采购管理人员都是根据多年以来的经验来进行工作的，因此对于企业所需要的现代化采购管理来说这些人员是专业素质不够的，而且普遍学历都比较低，对于设备的使用也不够熟练，尤其是对于计算机的操作来说更难学习。公司为了节约成本，因此在这一方面没有投入，但是目前随着企业的规模变大，对于这一方面的需求越来越高，因此需要将现存人员的业务能力进行提升，在之后的招聘工作中需要年轻人员。3.3.2采购总成本偏高 首先，S公司所制定的战略规划对于供应链的计划的影响是比较大的，因此需要对其所需要的物料进行提前计划，因为供应链的一个环节出现变动，就会增加公司所面临的风险，因此每个成员都应当根据企业的战略规划进行变动，对企业的需求的变化状况进行预测，以免之后给企业带来损失。月度预测PF（Pre-Forecast)是指在前一周进行预订单的下达，根据上个月的数据情况来进行预估计；还有一种每天的销售预测TF（TimelyForecast）这是指根据下个月的订单量来对当月的销售情况进行预测，这是一种最为准确的预测方式，但是企业在实际运营的过程中，由于各种因素的影响，需要在进行TF之前就需要开始生产，因此很难等到完成TF之后再进行相应的安排。因此公司需要对采购流程根据现实进行完善调整。其次，供应商是库存中极为重要的一部分。供应商是一家可以为企业生产，供应，设备和其他资源的公司。供应商可以是制造公司或分销公司。为保持正常生产，企业必须有可靠稳定的供应商供应，提供各种供应。供应商是独立的利益，尽管他们有合作关系并有自己的利益。由于利益分配问题，总会存在异议，矛盾，甚至冲突。综合来看，S公司库存管理中运用的模式仍旧较为传统，在进行供应商的选择的时候需要对其供货质量以及服务水平进行考察，对其能够按时交货的能力进行审核，这对于公司来说是非常重要的，因此企业需要对供应商的准时交付能力进行重点考察，企业应当按照对物资的需求状况来进行供货商的选择，应当选择准时交付能力强的供货商来进行，这样能够减少公司所面临的采购风险，因此公司需要在进行供应商的选择时，对其所能提供的售后服务的质量进行考察。在进行选择供应商的过程中，首先要考虑的是公司的利益能否得到保证，因此需要对供应商的资质以及信用进行审核，并对其供货质量进行考察，以避免由于供应商出现问题而导致的延误状况，这对于库存管理部门来说也是非常不利的，对于质量管理不利。根据这两年的机械供货质量来看，平均良率小于70%，这说明公司对于供应商的管理方式还是存在一定的问题的。由于一些原因导致不断地进行供应商的更换，会对公司的库存管理造成影响，而且库存管理部门所拥有的供应商的整体水平和质量都会降低，这对于S公司来说会产生巨大的损失，也是S公司的信誉损失，在生产服务库存管理过程中，供货商会不断增多，S公司也会在中国地区进行供应商的更换。S公司所合作的新的供应商，对于其物资采购的需求有所了解之后，会根据其需求来进行产品的设计，并将其细节告知公司的物资管理部门，以此满足公司的需求，在这个过程中需要各个部门之间的共同协作，才能将整个物资采购环节变得更加高效，更加符合公司的物资需求，在供应链中需要将各个部门之间的关系协调好，这样才能提高物资的设计生产效率，公司需要对物资管理部门加强监督，使其能够在现代信息技术的帮助下，能够实现更加细节的管理，因此企业的供应链能够更加高效，S公司需要将采购成本进行控制，使企业所面临的采购风险更加稳定。3.3.3库存问题严重 物料需求计划（MRP）能够根据企业的发展状况来对企业的物资需求进行预测，MRP能够有效的进行采购计划的建立，使采购过程变得更加可控，因此通过传统MRP方法来进行采购能够根据公司的实际需求来进行采购，通过这种方法来降低公司的采购成本，能够设计合理的采购计划，使其更加经济。因此可以将物资采购过程变得更加合理。订单出自主计划（MPS）是经历过MRP计划之后对已经采购好的物资进行管理。S公司目前的库存管理是没有合理的工作流程的，因此公司供应链各部门也之间的沟通交流还是非常不畅的，因此在物资管理方面存在一定的问题，这会将物资发放和采购的过程延长，而且降低了工作效率，使生产环节出现问题，导致生产效率下降。S公司在一年之中有明显的淡季和旺季之分，在黄金时段以及各个重大节日的前十天都是物资需求的高峰期，在工作量方面急剧增多，是平时的2-3倍；但是原材料在一个月中使用量是不均匀的，在月初的物资使用量占70%；材料的出库量也是跟时间有关的，比如在上午出库量较少，均为5%，下午占65%，晚上占30%；每天的材料入库量基本是固定的，上午、下午、晚上的比例分别为20%、45%、35%；由于出库量的不均匀，造成了作业流程上的不稳定性。S公司的供应链上的信息交流是非常缓慢的，因此生产团队与物资管理部门之间所能共享的信息是比较有限的，因此需要一个可以进行实时沟通的平台来进行信息的共享和交流，在出库量的高峰期很容易出现领不到材料的情况，因此工期就会出现延误的状况，因此需要各个部门之间要加强沟通交流，及时将自己的物资需求进行沟通，提高效率。3.3.4采购出错率较高 物资采购工作的漏洞更为隐蔽，从而诱使一些多人铤而走险，利用手中的权利。公司的物资采购部门所存在问题基本有：在采购的过程中对于公司的需求不了解，以及在采购过程中贪污，或者是将采购成本提高，在验收的过程中不严格，对产品的质量水平把控不严。很多集团和企业在企业管理方面加强了管理水平，但是在物资管理方面还是不够的，因此企业的库存积压的情况还是比较严重的，这对于企业的资金流动来说是非常不利的，因此在进行采购的过程中应当按照公司的需求进行，不要盲目的进行采购，将资金进行合理的利用，将采购物资的成本进行控制，使公司的流动资金水平保持一定的水准，将物资能够进行充分地利用，杜绝物资积压浪费的行为，将所采购的物资进行充分地利用，生产型的企业需要针对这些问题进行解决。采购部门是供应商与公司之间交流的渠道，因此S公司需要将产品需求发送给采购部门，之后采购部门将供货需求反馈给供应商，以此来进行产品的开发，供应商应当根据企业的相关信息以及市场信息来对产品进行研发，在这一个流程中需要对各个部门进行统筹，供应商需要与企业的采购部门进行良好的沟通，这样能够加快设计效率，并且能够推出企业作为需要的产品，企业对于库存管理部门应当加强管理，在管理的过程中应当使用先进的信息技术和管理理论，使供应商的基本信息也能够得到管理和整合。对于S公司来说需要将采购成本进行控制，避免企业面临风险，S公司在进行物资采购的过程中需要将其中的风险进行控制，本文主要对采购过程中所遇到的风险进行分析，对于物流风险不做多余说明。S公司在物资采购管理方面没有过多的经验，很多风险都是动态的，因此在管理的过程中也会出现力不从心的情况。潜在的供应商会将其所能够提供的产品的系列以及品质进行上报，全球采购部门会对其所提供的产品信息进行审核，将数据进行整理之后，全球采购部门会将所选取的产品汇报给最高领导，对最终的产品进行确定。但是在现实状况中，这些流程都是形式上的，对于领导来说主要决定权是在领导手上的，因此很容易出现一种情况，所选取的供应商在供货之后，很多部门对于供货的质量并不满意，而且采购部门主管对其需要付主要责任。因此采购部门的主管的流动性比较强，一直在更话，这主要是因为在进行供货商的选择时决策机制不合理。第四章S公司物资采购流程优化设计4.1S公司物资采购流程设计的原则4.1.1战略性原则战略性物资采购作为企业必不可少的一项活动，在企业中的地位日益提升。现在采购无论从广度还是深度上都得到了极大的扩展，它已渗透到企业活动的方方面面，对采购进行有效的管理会为提升企业的竞争力做出巨大贡献。因此，企业必须重视战略性物资采购管理。战略性物资采购管理最早出现在西方国家，现已有了比较成熟的理论基础。采购管理的概念与内涵即企业为了达成生产或销售计划，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，从适当的供应商购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。必要时，S公司要与全球的主要供应商联合起来，从而形成战略一体化的采购联合体，按照统一的采购成本标准、采购控制目标等实施采购管理，进而控制总体采购数量与采购金额，采取抱团的方式，借助于全球供应商的实力来提高自身供应链议价能力，确保在原材料议价中获取优惠价或者折扣价。4.1.2系统性原则S公司物资采购流程元素主要分为以下：库存管理、运输配送、订单及采购、原材料生产及加工及后期在市场的营销管理，以及市场营销过程中的成品及半成品处理等。在设置好流程元素之后，以流程管理系统为基础，明确各环节、各部门参与企业、人员的工作事项及具体工作事项。通过流程元素的加入，促使整个采购环节更加细致，同时更加符合S公司当前设备制造行业产品的整个设备制造绿色生产流程特点。不仅如此，为保障流程元素能够发挥应有的作用，S公司会相对结合优化后的采购，对自身生产系统、运营、库存管理及运输配送系统等展开定期优化，为S公司物资采购的有效管理创造了条件。S公司外部上游价值链S公司内部价值链

基本活动

S公司外部下游价值链供应商业务外包

资源计划采购物流库存客户关系

顾客

战略联盟

供应商管理价值链-SMVC

虚拟组织RD生产销售HR财务

………

辅助活动

图4-1S公司供应商管理内外部价值链4.1.3信息化原则随着全球信息化的发展，互联网技术及云计算技术加快了采购信息共享与信息整合，但是当前领域中的采购管理信息流整合存在着很多问题，他们还认为当前采购管理相关研究大多集中于ERP系统上。S公司物资采购流程应以信息安全管理部规定的《教育管理信息化标准》中物资信息管理内容为数据库设计的参照标准，进行功能模块的设计扩展和设计。按照横向将主数据库划分为配置系统数据库部分、系统采集数据库部分、系统日志部分、系统报表部分；平台的数据库纵向设计分为主数据库和消统计数据库备份数据库。4.2S公司物资采购流程优化设计方案4.2.1物资需求管理优化方案随着经济的发展，科技的革新和全球市场竞争力的日益加剧，企业运营面临着严峻的挑战，特别是今天的制造行业，成本压力巨大，在提高企业生产率的同时，每个企业都努力挖掘运营管理中各个环节的潜力。当今世界都公认企业和企业的竞争，就是供应链与供应链之间的竞争，进而供应链的各个“增值环节“也成为了企业成本控制的重点。S公司物资采购作为供应链中重要的一环，也顺利成章的成为了企业运营管理控制的重要方面，对S公司的物资采购流程进行优化整合，挖掘潜力可以为企业提供新的动力源泉。企业需要与采购各节点打好关系，需要对其展开长久、合理管理，确保在激烈的市场竞争中拥有稳定可靠的物资保障，为企业生产经营及可持续发展保驾护航。在企业采购管理过程中，与采购各节点建立长久战略合作关系则是企业采购管理的终极目标，通过良好的采购管理项目合作，保证企业的业务的顺利展开。第一，采购管理决策阶段，在该阶段所做为确定项目是否应该采购管理，应该选择如何形式的采购管理，且采购管理的内容具有包括哪些。采购管理决策阶段为整个企业采购管理提供了大的构架，可以为日后采购发展提供了整体目标。第二，采购各节点选择阶段，该阶段主要为选择符合企业采购要求的承建商或者供应商，主要为针对符合基本采购管理要求的供应商进行统一的筛选、评价与确定。采购各节点商的选择对于整个采购发展至关重要。第三。合同谈判及约定阶段，但当与确认好的采购管理供应商建立良好的长久合作关系之后，企业与采购管理供应商双方依据项目基本需求，进行合同的谈判、签订等，需要约定好在企业采购管理中涉及到的日期、质量、服务内容、服务金额等，就上述内容进行责任划分，其合作过程如图所示。第四，采购管理合作管理阶段，该阶段主要为按照双方签订的合同，对合同中的事项进行逐一落实，主要由企业在这个阶段进行采购管理管理，包括监测采购管理供应商活动，小组成员的安排，公司各部门的协调情况，采购管理的风险防范。确定采购管理供应商之后，企业需要与选定的采购管理供应商签订长期合作协议，即供应关系合同，依据企业生产服务需求展开采购管理业务，初步建立以“共赢发展”为目标的供需关系。在此之前，企业需要对采购管理供应商供需运作提出明确要求，构建规范供应商技术服务运作的规章制度，并对其运作展开定期考核与管理。第五，供应商流程激励与控制。采购管理过程中，企业不仅要与采购管理供应商展开日常的采购管理业务，还需要采取适当激励措施及管理手段，促使供应商主动配合企业进行管理，并且认同企业的项目合作流程奖罚制度，建立良好的采购管理业务关系。其中，采取的主要供应商激励措施包括物质措施和精神措施，主要管理手段包括JIT采购、预测需求模型应用、供应商考核淘汰制。可采用移动平均法加修正系数的方法进行预测，每月为一个预测时段，采样区间一般为上年同一时段前后共3个月移动平均值，即n=3，其预测模型为：Ft=β*!／3a1At-13+a2At-12+a3At-11"取a1=0．3,a2=0．5,a3=0．2其中，Ft———t时段需求的预测值；At———t时段的实际需求数据值：β———第i月配件需求增长系数，是需求季节性变化的配件上月销售额与平均每月销售额之比4.2.2物资采购管理优化方案（1）建立企业采购联盟战略体系公司的采购战略突破了总体战略规划，只关注企业自身的局限性，并通过整个采购规划实现企业获得竞争优势的目标。设备制造企业采购管理的重点不是客户向客户提供的快速竞争的设备制造产品或服务，而是企业内部和整个采购中产生或服务的竞争优势的增加。S公司首先需要提升品牌的知名度和美誉度，拓展自身的设备制造产品线，强化分销渠道，从而寻求与竞争对手的差异化优势。同时通过实施本地化战略降低产品成本，从而为企业能够向中低档市场拓展而取得更广阔的发展前景。S公司为提升自身竞争力，可选择与大型设备制造企业建立长久稳定的战略合作关系，通过与大型设备制造企业保持良好协作关系，缓解自身生产经营中承担的风险与压力，来争取到市场上更多顾客的认可与支持。此外，S公司与大型设备制造企业实质上属于相辅相成、相互补充的关系，S公司可通过为更多大型设备制造企业提供零部件生产、服务，帮助大型设备制造企业拓展国际市场业务与营销渠道，在与大型设备制造企业建立合作关系之后，借助于大企业的经营规模与运营实力，降低自身面临的采购管理风险，同时提高自身市场竞争优势，推动自身采购管理结构快速转型升级，以迎合市场经济发展所需。随着采购管理理念的发展，采购管理也开始被更多的企业所推崇。采购管理是在S公司物资采购管理的基础上，将其核心思想逐步延伸到企业的各项业务，不仅仅聚焦于原有制造业部分，而是扩张到整个企业的战略层面。公司的目标是使公司能够为客户提供满意的产品和服务，同时最大限度地减少浪费。在采购管理体系中需要考虑的过程包括了从产品的概念构思，细节设计到实际可用产品；从销售开始，到订单采购，计划生产到交付，从供应商生产的原材料到产品交付到客户手中。（2）基于采购成本的采购流程改进策略集中物资采购流程策略与一般物资采购流程相比具有一定优势，主要表现为能够简化公司重复职位设置，统一材料采购标准，不断减少采购成本，并且可以确保公司能够占有绝对价格优势，方便公司展开科学合理的物资采购流程工作。基于此，供应链管理下可采用集中采购优化模型，将信息集中共享作为出发点，以资源的集中配置、业务状态的集中监控为中心，将供应链管理下的采购活动在协调中心的集中控制下统一运行，从而最大限度地提高供应链管理下经济效益，实现企业的整体战略目标，获得最大的利益。其中，物资采购成本控制是采购管理工作的重中之重，也是企业采购管理策略改进的切入点。国际大型产品公司当前采取的采购成本控制方法比较多，依据对全球两百家大型公司的调查结果得出，公司通常采用的采购成本方法包括有效谈判法、价值分析（VA）法、价值工程（VE）法、早期供应商参与（EarlySupplierInvolvement）法、联合釆购法、为便利采购而设计（Designforpurchase）法、目标成本（Targetcosting）法、杠杆采购等。立足前文对企业采购管理中的问题分析，本文基于采购成本控制理论，提出以下具体改进措施。首先，集中采购策略。集中采购成本控制策略与一般采购成本控制相比具有一定优势，主要表现为能够简化公司重复职位设置，统一材料采购标准，不断减少采购成本，并且可以确保公司能够占有绝对价格优势，方便公司展开科学合理的采购成本控制工作。基于此，企业可采用集中采购优化模型，将信息集中共享作为出发点，以资源的集中配置、业务状态的集中监控为中心，公司的采购活动在协调中心的集中控制下运作，从而最大限度地发挥企业的经济效益，实现集团企业的总体战略目标，并获得最大的效益。与此同时，企业必须要提高采购成本管理意识，有序的制定采购成本控制计划，养成批量需求收集采购习惯，在供应商合作运作中形成集中批量优势，提升企业在供应商心中的印象。假如公司以单价10元每年购入某种产品8000件。每次订货费用为30元，资金年利息率为12%，单位维持库存费按所库存货物价值的18%计算。若每次订货的提前期为2周，试求经济生产批量、最低年总成本、年订购次数和订货点。

解：已知单件p＝10元/件，年订货量D为8000件/年，单位订货费即调整准备费S为30元/次，单位维持库存费H由两部分组成，一是资金利息，二是仓储费用，即H＝10×12%+10×18%＝3元/(件·年)，订货提前期LT为2周。代入公式可得：Q=Squat=P×D+(D/EOQ)

×+(EOQ/2)

×H

=800×10+(8000/400)

×30+(400/2)

×3

=81200(元)

年订货次数n＝D/EOQ=8000/400＝20

订货点RL＝(D/52)×LT

＝8000/52×2

＝307.7(件)

其次，联合釆购策略。企业可依据自身采购管理需求，与全球的主要供应商联合起来，从而形成战略一体化的采购联合体，按照统一的采购成本标准、采购控制目标等实施采购成本控制，进而控制企业总体采购数量与采购金额，采取抱团的方式，借助于全球供应商的实力来提高自身采购议价能力，确保在议价中获取优惠价或者折扣价。最后，VMI采购策略。从上文对企业在全球采购的类型可以看出，产品大多属于低值易耗品，适合采用采购管理理论中提到的从采购管理策略进行成本控制。对此，企业需立足采购理论之上，对当前全球采购的产品物料实施VMI策略，充分降低自身低耗能物料的库存量。本文简化后的S公司物资采购流程如图4-2所示。采购申请采购申请采购订单采购部副经理审核需求供应商新ERP操作系统图4-2简化后的S公司物资采购流程订单管理员交会计登记确认，然后交财务经理签字确认，最后由出纳安排付款，这个流程大约需要1.5天，如图4-3所示。采购员提出付款申请采购员提出付款申请采购助理登记台帐预算专员登记采购部副经理审核财务部订单管理员登记核对会计审核财务经理确认签字出纳付款图4-3简化后的S公司付款流程4.2.3出入库管理优化方案S公司物资管理设在综合管理部，负责全公司物资登记管理物资的工作，而财务部进行账务处理也必须要对物资的价值进行登记核算处理，同时需编制物资报表。综合管理部管理人员与财务部管理人员的电脑上可安装同款、同样的或联动的操作软件，以便日后统一管理和处置。物资管理信息和资料杂多，实施统一的软件，可大大提高公司物资对账的速度。首先，S公司需要从严把好入口关，在每年年初应根据公司九大部门所占有的物资配置的基础上，根据日常办公的实际情况，由各部门负责人进行上报，年初就确定好本年度计划采购物资的额度。在本年度内，如有部门想购置新的物资，不应由本部门进行整个流程，应由有需求的部门向公司提出申请，发起呈批，增加预算外费用，随后再进行采购的环节。通过严格执行物资计划审批流程，可以防止重复购买，闲置和浪费的发生。在购置方式上应推行集中采购和公开招标的方式。把好物资验收关，实行采购与验收分开，对质量达不到要求和以次冲好的物资，要坚决拒绝接受。其次，S公司同时需要采用ABC分类库存管理方法进行旧有库存管理优化升级，对企业不同的库存物资单价定额、平均年需求量、数量等进行原始数据搜集。将搜集来的数据加以整理、归类、筛选，按照要求进行计算和排列。图4-4ABC分类法对此，采用ABC分类仓储管理方法对仓储管理进行升级，对现有的库存物资展开合理的主、次划分，本文对ABC分类法的标准进行以下解读。表4-1ABC分类控制策略类别A类B类C类占库存总比例5%-15%20%-30%60%-80%占库存金额比例60%-80%20%-30%5%-15%控制策略重点控制适当控制简单控制订货量统计少一般多订货方式定期定量按经济批量订货定量订货凭借历史需求经验订货检查方式定期盘存、检查常规检查季度或者年度检查记录精确完整记录常规记录简单记录保险储备量低较大大资料来源：企业内部资料从S公司的ABC分类可以看出，A类产品只占总库存的11.5%，而其A类产品的销售价值占总销售价值的97%，B类产品占总库存的15.4%，其销售价值占总销售价值的2%左右，C类产品占总库存的73.1%，销售价值占总销售价值的1%左右。表4-2ABC分类法的具体应用类别库存物品销售价值（万元）销售价值百分比占总库存比例A10种56258686%B24种1201010%C66种4244%数据来源：S公司内部资料4.2.4供应商管理优化方案供应商是指提供供应链上游企业所需物料、成品或者半成品，并将其作为主要业务实现企业长远发展的企业，从管理角度对其进行合理管理的过程称之为供应商管理。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。另外，从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应商管理维护着客户，中间商和供应商之间的偏好信息，以确保成功的合作关系。基于价值链的供应商战略合作伙伴优化管理将从内外及内部价值链上的各个环节去价值创造。S公司与供应商战略合作伙伴之间的关系不再只是停留在提供产品或者服务及接受产品或者服务的基础上，而是构建了新型的供应商战略合作伙伴关系，双方需要共同承担价值链中存在的一切风险，并且在利益分配上需要遵守相应平等原则，实现在供应商战略合作伙伴管理过程中信息流、资金流、物流等信息共享与整合。笔者认为S公司需要了解市场需求的最新动态，及时反馈给研发部门，开发出满足市场需求的产品，在每年主要客人的项目开发上，做好协调沟通，以使样品的设计和制作顺利进行。首先，供应商战略合作伙伴参与早期产品设计。在产品开发定义初期，需要根据公司目前主打核心产品设计中存在的问题进行指导，尽可能为企业提供所需技术服务，比如可以提供企业音响产品相关零部件制造及生产技术指导，保证双方在供应商战略合作伙伴合作过程中的风险降到最低。同时，构建与供应商战略合作伙伴之间的沟通机制，双方从当前市场消费者的需求出发，设计出更符合市场消费者需求的音响产品，从而实现三方价值创造目标。S公司需要在与供应商战略合作伙伴建立初步合作关系时，加强与其的信息共享与交流沟通，及时将公司产品需求传递给供应商战略合作伙伴，与供应商战略合作伙伴联合完成产品设计工作、生产工艺规划、产品质量控制等工作，号召供应商战略合作伙伴积极参与公司产品生产过程中，促使供应商战略合作伙伴在公司需求技术辅导或者设计帮助时主动出谋划策。其次，S公司还可适时实施ESI釆购策略，即供应商战略合作伙伴参与到公司供应商或者新产品设计开发工作。实施该策略的目的，主要是邀请供应商战略合作伙伴提前参与到公司新产品设计及研发中，改变传统供应商管理中供应商战略合作伙伴脱离产品生产过程的局面，促使供应商战略合作伙伴派出专业技术人员，帮助S公司产品研发设计人员摆脱纯技术理论困境，与研发人员一起更加合理而经济地制定产品规格及技术参数，甚至可以实现一些方案的替代和标准化方案等，确保公司生产出来的产品合理、完美，一定程度上降低S公司产品研发设计成本。不仅如此，S公司需要对目前供应商战略合作伙伴管理中评价体系展开进一步优化，简化其流程，采取更科学的定量方法。建立合格的供应商战略合作伙伴清单处理系统：在开发新的供应商战略合作伙伴上面，从各个方面进行考察，不仅仅是供应商部门和品质部门去评估选择，一定开发阶段各个部门的人员都参与评价，最后形成具体积分，积分到达S公司的要求才能进入到合格供应商战略合作伙伴名单。这样的合格供应商战略合作伙伴名单的建立在一定程度上可以避免频繁更换供应商战略合作伙伴。对于S公司而言，采购管理是为了公司长远发展的一种投资活动，因此，公司这项投资活动必须要深入分析当前市场战略实施过程中生产转型、采购管理需求，

确保采购管理的实施及在企业平台的使用获取应有效益。

基于此，企业的制造项目及采购组人员必须要面向今后的蓝图规划，有效进行需求分析，确保所选采购管理供应商与所合作采购管理项目符合企业蓝图战略管理所需。需求分析能为蓝图战略中生产、物流、库存、销售、后期市场维护等流程提供有用的资料，企业后期生产方案设计成功与否在很大程度上取决于自身需求分析的准确性和有效性。分分析市场竞争环境确立采购伙伴选择目标设置合作伙伴评价标准成立评价小组评价合作伙伴采购合作伙伴参与实施采购合作伙伴关系管理选择评价方法反馈馈反馈馈新旧比较修改标准图5-5采购合作伙伴评价与选择流程第一步，进行开发商的选择。需要深入到市场上提前对供应商进行实地考核，考察的具体内容主要包括供应商的经营情况、供应商产品的品牌知名度和在市场上的地位。进行供应商调查的过程中需要派出专业的小组进行市场的各项考察，最常见的开发方式就是深入到市场进行选择。第二部，供应商的评价。所谓的供应商评价是供应商管理系统工作中的重要组成部分，评价的方式、评价的内容等各不相同。评价的工作可以与供应商的实际考核情况相挂钩，一般情况下评价的主要内容分别为供应商的质量、服务能力、交货能力与交货效率、抗风险能力以及行业专业能力。第三步，供应商选择。供应商的选择属于供应商管理系统工作的后期重点环节，对供应商先后进行开发，能力评价之后需要对市场上林林总总的供应商群体做出最终的选择，选择原则为互助互赢合作，实现双赢的供应商发展目标。在选择供应商时，更应该选择质量水平最高，综合能力最强且在市场上信用等级最高的供应商，充分的确保公司能够顺利运营下去。第四步，供应商使用。在确定好企业的最终优质供应商之后，企业还需要站在战略的角度，与供应商展开长久的交流和沟通，也应该与供应商企业建立良好的合同关系，在签订合同的过程中对采购的责任，所需要提供的信息，以及应履行的义务等作出明确规定。提出明确的供应商管理规章制度，还要阶段性对供应商进行评估和考核，保证供应商供应工作的整体质量。（1）建立合格供应商名单流程体系：在开发新的供应商上面，从各个方面进行考察，不仅仅是采购部门和品质部门去评估选择，一定开发阶段各个部门的人员都参与评价，最后形成具体积分，积分到达S公司的要求才能进入到合格供应商名单。这样的合格供应商名单的建立在一定程度上可以避免频繁更换供应商。内部初步商讨评估内容和时间组建评估供应商团队内部初步商讨评估内容和时间组建评估供应商团队采购提出开发新供应商名单稽核供应商那个现场考核评估团队对供应商进行打分各部门经理批准为合格供应商采购将结果上报各部门经理评估团队评审是否合格图4-5S公司合格供应商评审流程（2）合格供应商考核指标优化：在所有合格供应商的名单里，每季度对所有供应商进行评分排名，以确定供应商的季度绩效。主要考核指标如下：表4-3S公司供应商季度考核表考核指标考核分值备注产品质量合格率=季度交付合格产品数/季度总交货量产品准时交货率=季度准时交货次数/季度总交货次数投诉率=投诉产品数/出货量投诉响应率=解决投诉产品数/总投诉产品数资料来源：企业内部资料S公司内部在确定完新产品的所有信息后，应向供应商提供评估新产品的所有信息，包含：产品规格书，产品出货预测，产品品质要求，产品工艺要求等方面信息。S公司对应产品的PM在统一收集这些信息后，提供给采购人员，依照所有供应商累计的季度考核指标，选出排名前五的供应商，把所有PM提供的信息提供给到这五家供应商，并要求其在规定时间内提供所需要的信息。S公司开发团队在收集到这些信息后，PM应组织项目会议对所收集的资料进行整理，并在风险上同供应商团队进行评估，在各个选择的指标上予以反馈出供应商的实际情况。4.2.5信息系统管理优化方案（1）采用先进的采购仓库管理系统S公司计划人员可把销售预测或者订单录入SAP系统，如果销售预测确定后，可以把这个时间缩短为1天完成，这样订单就不会挤压在S公司内部。同时，供应商也可以尽快了解S公司的需求，为相关工作做好准备。目前的做法是S公司物资采购人员在确定供应商的出货时间后，授权供应商在指定的物流商系统上去预定船期到S公司全世界各个区域的仓库，再由区域仓库发货到渠道客户。优化后的流程是：S公司从2016年采购部门主导引进UPS的GWS系统，UPS的GWS系统对接S公司的SAP系统，直接实现S公司物资采购部—供应商区域销售区域渠道客户信息共享，这个套系统的引进，大大缩短了中间的等待和沟通环节，有效解决采购物流等待问题。（2）GIS技术在采购可追溯性中的应用信息标准化技术，即对数据库中庞大信息进行分析、整理、处理，从而对信息对象进行识别并以代码表示，以能够正确识别出管理对象。S公司还应成立信息技术系统化管理小组，负责建立健全公司系统化管理体系，组织、制定和实施公司系统化管理的规章制度；审查“信息企业”和“信息设备配置计划”，指导公司各部门进行系统的运行，维护和管理。S公司更应该积极宣传系统化等管理理念，将现代化、人性化的生产理念宣传给参与生产的每一位员工。公司在改善产品市场营销方案管理时，上级领导应将系统化及信息化转型的重要性、现代化的理念贯穿到生产管理，将上述改善市场的方案层层推进，推行系统化工作的圆满完成。GIS技术在S公司物资采购溯源领域的应用需要通过收集生产供应的产品过程、市场管理过程、产品类别、超标测试数据等信息，建立一个从到销售产品之间的关联关系，最终根据产品的标识码、批次号等产品溯源信息实现追溯。此外，采购溯源系统可提供与企业内部生产信息管理相关系统接口，采集系统通过接口实现从信息管理相关系统里面抽取相关信息，通过数据验证与数据过滤处理，最后将数据按照一定规则存储到信息采集系统，系统也提供相反数据接口，供单位内部生产信息管理相关系统根据相关规则自行往信息采集系统插入追溯信息，实现无人工干预的自动信息采集。对于目前没有内部生产信息管理相关系统的单位，可通过手工录入电脑，或者通过一维信息码、二维码等方式实现信息采集。此外，GIS技术将采集产品销售过程中各环节的购销信息，将产品从生产到流通的各个环节融入到产品安全溯源信息体系内。借助大数据云存储的追溯系统能够实现对产品生产、流通等各个环节的有效监督，并可通过平台发布问题产品相关信息。第五章S公司物资采购流程的评估与建议5.1S公司物资采购流程评估分析5.1.1评估方法AnalyticHierarchyProcess，又称层次分析法，简称AHP，这是对跟决策相关的一系列元素进行目标分解、准则分解、方案分解的方法，在上述内容的基础上，再进行定量与定性分析，这就是层次分析法；调查发现，这一方法主要是为美国国防部分析各个工业部门对国家福利的贡献而制定的，它主要利用多目标综合评价法和网络系统理论分析法作为支撑，其提出者是萨蒂，他是美国匹兹堡大学的一位教授，也是以为运筹学家，该方法是他在上世纪七十年代提出来的。层次分析法主要是将各种复杂问题分解为多个因素，并根据支配关系，将这些因素形成递阶层次结构；利用两两对比的方式，确定各个因素的重要性，结合决策者的判断，将决策方案的相对重要性确立下来；之后就是利用层次分析法进行设计、分析、决策。5.1.2评估工具本研究结合S公司物资采购流程设计方案，基于层次分析法构建了由三个层次组成S