非人力资源经理绩效考核培训

非人力资源经理的人力资源管理培训

－－绩效考核与绩效管理

2011年8月4日

人力资源管理概念框架介绍企业的绩效管理系统是建立在人力资源管理系统的基础之上，将绩效管理体系单独拿出来视为一个独立系统，设计绩效管理体系时才能够更加结合企业的实际发展情况，也才能真正为企业的进一步发展。一、人力资源管理概述

1、传统人事管理与人力资源管理的区别人事行政副总裁人事经理招聘主管薪酬主管培训主管考核主管人力资源经理专家中心报酬招聘甄选培训开发沟通传统性活动/变革性活动现场岗位者通用人力资源管理者变革性活动/传统性活动服务中心信息技术服务技术的处理事务性活动新•旧CEO首席执行官2、传统人事管理与人力资源管理的区别

平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的劳资关系变化的、挑战的例行的管理方案更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点主动开发型被动反应型管理活动性质范围广泛范围狭窄HRM实践战略性、决策层事务性、实际操作性、执行层机构设置视人力为资源视人力为成本管理视角注重过程注重成果管理导向现代人力资源管理传统人事管理对比项目

3、关于HRM的几个基本概念

——人事管理——人力资源管理——人力资本人力资源管理（HumanResourceManagement）：所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。4、人力资源管理的内容

员工关系合同管理员工绩效考核招聘与录用培训与开发人力资源管理内容人力资源战略规划组织设计工作分析3P（价值）的核心地位

价值创造价值评估价值分配工作分析薪酬福利绩效考核怎么做？做什么？谁来做？激励性再循环做得如何价值链二、绩效管理概念、作用、意义与目前常用绩效管理类型1、绩效考核（performanceappraisal）与绩效管理（performancemanagement）是不同的，绩效考核是绩效管理这个大家庭中的一员；绩效管理的外延相对而言较宽，没绩效考核的内涵丰富；绩效管理的结果是来自于与被管理的主体相关的四面八方，这时管理的不仅仅是被管理的主体而且也评价了其工作上司教导下属的能力；二、绩效管理概念、作用、意义与目前常用绩效管理类型2、绩效管理的目的、意义与作用:都在于提高企业/部门/小组和个人的绩效，完成企业最终设定目标，3、绩效考核的目的在于是区分（Discrimination）/奖励（Reward）/发展（Development）/反馈（Feedback）。有效帮助企业改善业绩，提高核心竞争力绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。4、当前绩效管理工具类型：绩效工具类别：1、目标管理绩效体系（MBO）；2、平衡记分卡（BSC）；3、关键绩效指标----KPI；4、360度评价体系。4、当前绩效管理工具类型：①目标管理绩效体系（MBO）：

二十世纪五十年代出现在美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，适用于管理人员的纯净管理。具体做法：将企业的愿景化为目标，企业各级主管必须通过这些目标对下级进行领导。如没有方向一致与目标来指导各级主管人员工作，则企业规模越来越大，人员越来越多时，发生冲突和浪费的可能性越来越大。目标管理倡导组织成员参与工作目标制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标，由于有明确的目标作为考核标准，从而对于员工的工作成果进行评价就能达到效果；4、当前绩效管理工具类型：①目标管理绩效体系（MBO）：

以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的（科学管理理论制定工作定额；选择第一流的工人；实施标准化管理；实施刺激性的付酬制度；强调顾主与工人合作；计划职能与执行职能分开；实行职能工长制；强调例外管理）（行为科学理论20世纪20年代到20世纪50、60年代，它可分为人际管理理论、激励理论和领导效能理论，其理论的主要内容：人际管理理论工人是“社会人”而不是“经济人”；工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键；企业中存在着“非正式组织”。激励理论1、需求层次理论：动机产生行为，需要产生动机。生理-安全-社会-尊重-自我实现需要2、人性假设理论任何组织的管理者多其下属所持有尤的基本看法为“管理的假定”。有麦克雷格假定（X理论\Y理论）、超Y理论、Z理论和不成熟-成熟理论;3、群体行为理论团体力学理论，主要论述了非正式团体的要素、目标、凝聚力、规范、结构、领导方式、规模、行为分类、参与者、组织者对变动的反应等。4、敏感性训练理论5、强化理论6、期望理论领导效能理论领导者境遇理论、行为连续带理论、领导方式系统理论、领导四象限模式、管理方格论领导行为权变理论））4、当前绩效管理工具类型：

②平衡记分卡（BSC），是由哈佛商学院教授罗伯特与复兴全球战略集团总载大卫.Ｐ.诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验基础上，于1992年发明并推广的战略的绩效管理工具。BSC――平衡记分卡作为战略管理绩效及评价工具，主要从财务、客户、内部流程、学习四个角度来衡量企业绩效。财务指标显示企业最终追求目标，也是企业生存的根本物质保证。――而提高企业的利润水平，须似客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；――而要满足客户需要，须加强自身建设，提高企业内部运营效率；――而提高企业内部效率前提是企业及员工的成长。也就从四个方面形成循环，从四个角度解释企业发展中所需满足的四个因素。通过适当管理和评估促进企业的发展，而当某个循环结束后，企业又面临新的战备目标，开始新的成长循环。内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划发展战略平衡记分法4、当前绩效管理工具类型：③关键绩效指标----KPI:对企业关键成功要素提练归纳。④360度评价体系：又称多渠道评价是指收集与受评者（主要是管理者）有密切关系的来自不同层面的人员的评价信息，来全方位地评价受评者的工作行为与表现过程。它不同于自上而下，由上级主管评价下属的传统方式，在此模式中不仅上级、还有同事、下级、客户受评者自己。投

入

发展战略客户服务经营成果学习与发展的能力客户管理客户需求客户投诉利润市场分额人力资本劳动生产率员工职业发展业务拓展市场计划企业文化建设财务安全资金效益成本控制渠道管理供应商供应链销售采购投资收益融资能力KPI考核三、常用绩效管理工具的适用分析比较1、四项绩效工具的特点：

目标管理绩效体系（MBO）：关注目标制定

平衡记分卡（BSC）：关注目标制定关键绩效指标----KPI：绩效360度评价体系：对评价主体多元选择；三、常用绩效管理工具的适用分析比较绩效工具类别目标管理绩效体系（MBO）：平衡记分卡（BSC）：关键绩效指标----KPI：360度评价体系：关注焦点目标实现远景目标经营绩效信息完全侧重方向目标导向全面发展利润驱动效度导向三、常用绩效管理工具的适用分析比较绩效工具类别目标管理绩效体系（MBO）：平衡记分卡（BSC）：关键绩效指标----KPI：360度评价体系：实施程序建目标体系制定战略目标工作职责确定评估内容制定目标（共同参与）财务、客户、管理流程、学习四维度衡量列出关键成功因素选评估主体组织实施

提练关键绩效指标

检查

三、常用绩效管理工具的适用分析比较绩效工具类别目标管理绩效体系（MBO）：平衡记分卡（BSC）：关键绩效指标----KPI：360度评价体系：优势与劣势比较目标明确确保企业目标不偏离抓关键抓重点评价信息多、层面多、角度多、成本较高。目标短期性因全面性遏止了部门与个人层次应用非重点匆视，指标提练维度高成本较高三、常用绩效管理工具的适用分析比较绩效工具类别目标管理绩效体系（MBO）：平衡记分卡（BSC）：关键绩效指标----KPI：360度评价体系：适用探讨比较适用项目考核适用大型企业的中、高级管理岗位、创意产业比较适用中小企业、制造企业较适用服务型企业四、目前公司适选的绩效管理工具探讨如选择KPI：关键是提练关键绩效指标，如何确定企业的关键绩效，在不同行业、不同的企业发展期应有关键点侧重不同，我司现阶段是否生产任务扩大、物耗下降、提升合格率、交单及时率、市场开拓与产品扩展等…….五、部门主管如何开展部门绩效建立与运作如何构建各级KPI指标：公司级KPI指标的确定依据于公司战略目标的转化，并且应当尽量是滞后/结果性的指标。在构建部门KPI指标前首先要审视现有的组织构架是否存在问题，并对部门的职能进行描述，然后对公司的KPI指标进行分解，在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。与部门指标的构建一样，在构建个人指标前，首先要对职位进行梳理，明确岗位的职责并建立任职资格体系，然后对部门KPI指标进行分解，同样，要根据岗位职责对个人KPI指标进行修正、补充。投

入

发展战略客户服务经营成果学习与发展的能力客户管理客户需求客户投诉利润市场分额人力资本劳动生产率员工职业发展业务拓展市场计划企业文化建设财务安全资金效益成本控制渠道管理供应商供应链销售采购投资收益融资能力KPI考核五、部门主管如何开展部门绩效建立与运作1、如何建立部门绩效：各部门的任务即关键绩效指标都应围绕着以上公司关键绩效指标设计与展开部门的关键指标。例技术部，市场开拓与产品开拓，月新产品开发种类、月销售业绩、交样及时率、一新产品的N次开发成功率(N越小越好)、还可以补充一些项目，新材料（价低性能符合要求）引进成功次数，等……五、部门主管如何开展部门绩效建立与运作2、建立岗位绩效指标：有两种方法，一是如上技术部门，可以将部门的考核指标与每位技术人员挂勾。但更多的部门应将部门职责分解到各岗位，然后按各岗位职责考核设置KPI。例：人力资源部，应将部门职责分解到每个岗位，招聘、岗前培训、员工关系管理（合同与入离职手续、社保等）、后勤管理、生产安全管理。部门工作需合理分析设计与分工。五、部门主管如何开展部门绩效建立与运作3、考核指标应符合SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限举例：

例招聘员每月完成招聘任务称完成率95%，需求计划招聘人数/实际招到符合要求的人数。六、部门主管在整个绩效管理系统中的作用/实施绩效管理系统的要素绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。六、部门主管在整个绩效管理系统中的作用/实施绩效管理系统的要素绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：１.制定绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。（部门绩效要求适当地分解到每个岗位成员）六、部门主管在整个绩效管理系统中的作用/实施绩效管理系统的要素2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。六、部门主管在整个绩效管理系统中的作用/实施绩效管理系统的要素3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！（PDCA）六、部门主管在整个绩效管理系统中的作用/实施绩效管理系统的要素4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。六、部门主管在整个绩效管理系统中的作用/实施绩效管理系统的要素5.又回到起点——再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。举例：技术部或品质部七、绩效管理系统的几个重要提示提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。七、绩效管理系统的几个重要提示提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。

当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。七、绩效管理系统的几个重要提示提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。七、绩效管理系统的几个重要提示提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统。（开始启用前定要慎重研讨）直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的