薪酬管理学习

薪酬管理学习薪酬管理学习/薪酬管理学习合用文档第4讲薪酬系统设计〔一〕【本讲重点】1.步骤一：确定薪酬的总政策2.步骤二：检查薪酬市场〔上〕上一讲，我们从薪酬管理归纳出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪酬体系和战略的关系以及薪酬系统和绩效核查之间的关系。从这一讲开始，我们就要进入薪酬系统设计的实操性局部——薪酬系统设计，大体能够归纳为薪酬架构与福利系统设计以及薪酬管理的运作体系设计两个方面。薪酬管理的流程在进入企业薪酬系统设计的内容以前，我们先来看看一个完满的薪酬管理流程。图2-1薪酬管理流程表示图薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策确实定。在这个环节中，企业的薪资主管以及人力资源部经理必定面对并答复一系列问题，最后获得结果。这个过程也能够总结归纳为企业薪资主管在进行详细工作时的思路，这些问题包括：吻合企业需求的薪酬政策应怎样“切饼〞？薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？怎样采用有效措施预防、解决这些问题？有没有可参照的较合理的现成设计模式？本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？最适合企业的薪酬政策应具备哪些特色？目前政策中哪些明显不吻合企业的实质需要？目前在企业的总本钱中人力本钱控制怎样？薪酬系统设计的步骤企业薪酬系统设计的步骤包括以下六个环节：确定企业薪酬政策并做好“切饼〞企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，第一要与企业的决策层也许总经理就整个企业的睁开战略妄图、阶段性的战略目标进行屡次深入的沟通，从而明确薪酬系统的设计原由以.合用文档及整个薪酬系统改革的最后目的，否那么根本没有方法睁开薪酬系统的设计工作。在明确了这一点此后，就应该考虑在企业总本钱中人力资源的本钱控制比率了。在不一样的行业，最适合的控制点是不同样的，有些行业可强者力资源的本钱占总本钱的比率很低；而别的一些行业可强者力资源本钱却占了绝全局部的比率。这就仿佛切割一整个饼同样，需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个过程来渐渐确定：一级组成比率：确定企业人力资源本钱占总本钱的比率；二级组成比率：确定岗位薪资、绩效薪资、津贴、福利、加班薪资、临时工的薪资等占整个薪酬总数的比率，并与原来的组成做比较以进行相应的调整；三级组成比率：确定重要职能的薪资比率。检查薪酬市场每一个企业都不是一座孤岛，而是生计在一个大环境里面，竞争对手的影响以及和竞争对手之间的互动关系，都会直接影响到企业的薪酬政策，而一旦薪酬系统出现了问题，那么很有可能“赔了夫人又折兵〞——花了钱却替竞争对手做了嫁衣裳。所以“检查〞是薪酬系统设计中一个特别重要的环节。薪酬检查的作用和目的经过薪酬检查能够获得相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励体系相关的一些信息，这些信息是特别重要的，包括竞争对手在干什么，怎样进行激励，以及怎样进行调整等。调查结果能够作为企业拟定薪酬政策的一个强有力的依照。详细而言，薪酬检查能够到达两个“平衡〞：内部的平衡即企业薪酬水平应该和员工的工作相般配，也就是满足薪酬的公正性。外面的平衡即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，也许是略高或略低于平均水平。.合用文档薪酬检查的流程在详细睁开薪酬检查的时候，应依照以下的程序来进行：明确检查的目的睁开薪酬检查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平也许一些详细岗位的薪酬水平进行调整做准备。确定检查的范围即确定需要检查的目标企业、详细的岗位以及检查的详细内容，并进一步确定整个薪酬检查的起止时间。选择检查的方式平时使用的检查方式有：同行业之间相互的检查及资料互换、经过行业协会进行检查也许委托专业机构进行检查，在确定了检查方式此后还需要设计出科学的薪酬检查表格并提出问题的大纲。有效地归类、解析及鉴别检查回来的数据形成最后的检查结果表第5讲薪酬系统设计〔二〕【本讲重点】步骤二：检查薪酬市场〔下〕步骤三：进行岗位价值评估步骤四：薪资结构的回归解析和福利的外面对照步骤五：设计企业整体薪酬结构〔上〕检查薪酬市场〔下〕在详细睁开薪酬检查的时候，应依照以下的程序来进行：明确检查的目的睁开薪酬检查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平也许一些详细岗位的薪酬水平进行调整做准备。确定检查的范围即确定需要检查的目标企业、详细的岗位以及检查的详细内容，并进一步确定整个薪酬检查的起止时间。选择检查的方式平时使用的检查方式有：同行业之间相互的检查及资料互换、经过行业协会进行检查也许委托专业机构进行检查，在确定了检查方式此后还需要设计出科学的薪酬检查表格并提出问题的大纲。有效地归类、解析及鉴别检查回来的数据形成最后的检查结果表进行岗位价值评估薪酬系统设计的第三个步骤是要进行详细的岗位价值评估。.合用文档岗位价值评估的作用有效的岗位价值评估拥有以下四个方面的作用：提高员工对薪酬待遇的满意度；建立岗位的等级；健全企业整体薪酬支付系统；为新岗位的设置供应可参照的标准。图2-2职位评估在薪酬管理中的地位表示图岗位价值评估的原那么岗位价值评估的原那么同样也包括四个方面：岗位评估的是岗位而不是员工；必定让员工参加岗位评估的工作；员工必定认同岗位评估最后的结果；岗位评估的最后结果必然要公开。别的，企业在进行岗位评估以前，能够经过薪酬结构的重要性举证图来有效地指导企业进行岗位的价值评估。以下面的案例，该企业认为吸引员工和保存员工这两个方面对其而言是特别重要的，为在全部的薪酬和福利体系功能中表达二者的重要性，该企业做出图2-3这样的重要性组合的举证，经过这个图标能够很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪些地方是次重要的，尔后以此为依照做出岗位的评估。.合用文档图2-3薪酬结构工具——组合策略矩阵岗位价值解析的工具和方法岗位价值评估有很多种工具和方法，但无论使用哪一种方法，第一都要建立岗位评估工作小组，该小组平时是由人力资源部进行兼备的，并且各职能部门都要参加其中。排列法这是一种经过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等全部层次的要求进行两两配对的比较，从而确定其相对岗位价值的方法。在进行两两对照时，对价值相对较高的岗位计“1〞分，相对较低的另一个岗位计“0〞分，全部岗位对照完成后，将每个岗位的所得分数进行汇总，总分最高的岗位相应其岗位价值最高，反之那么最低。见表2-1。表2-1排列法评估结果汇总表模范岗位被比较岗位ABCDEA—0010B1—010C11—11D000—0E1101—合计32041岗位相对价值次序四三一五二.合用文档要素解析法别的一种经常使用的方法是要素解析法，其根根源理是解析有多少要素会影响到某个岗位的工作，这些要素对于不一样的岗位的权重是不同样的，尔后经过对这些要素的解析，能够有效地判断出每一个岗位的重要性。平时所需要考虑的要素包括：知识、经验、工作范围、决策责任、失误结果、内部联系、外面联系、督导职责、督导人数以及研究解析等，如图2-4所示。图2-4要素解析法的根根源理表示图经过以上这些方法的解析今后，企业便能够特别有效地得出一个结论性的表格，表是一个模范。表2-2要素解析法结论性模范职媒高层人事级体产品市场客户管理信管网络销售及财务服开发效劳息理部工程部行政部务部部部技术部门部部15总经理14副总经理市场13销售经理网络及人事及行财务12工政经经理程经理理产品11开发经理媒客户10体效劳服经理

2-2内部层级中高层管理人员基层管理人员.合用文档务经理系统工市场9程师工程主管网络工主管销售程师主管8市场信息技助理术主管7人事内部主管审计业专业务人员发工程销售行政或主6助理代表主管会计展管代表5技术员人事信息技助理术支持客户4效劳代表秘书一般3驾驶出纳员员工2前台款待1从表2-2中能够看到在这家企业里，员工的薪酬分成了15个级别，这就是经过岗位的价值解析得出的结果，这个结果能够特别有效、直接地把企业里全部的岗位全部归到相应的职级，使得每一个岗位和每一个员工都有特别明确的职级。【自检】请依照您对本课程内容的理解解析以下案例：JD企业是深圳一家生产汽车用品的企业，建立几年后行家业内处于中游的水平。但随着竞争对手的增加，市场环境不断发生激烈的变化。在这类情况下，企业为增强竞争能力，经常进行内部调整。2002年，由于市场开始萎缩，企业整合原有资源将以前的几个独立的销售部门合为一个，并将企管部与人力资源部合并为综合管理部。这样，以前的人力资源部经理不仅需管理原来的工作，还要担当企管部经理的一局部职责。经过这样的调整后，薪酬系统却没有进行相应的改革，从部门经理到基层员工的建议都很大。怎样解决这个问题呢？_______________________________________________________________________________________________________________________见参照答案2-1薪资结构的回归解析和福利的外面对照在获得了企业薪酬结构的职级分布此后，又会出现市场经济系统下由谁来决定详细薪酬的问题。这就需要进行薪资结构的回归解析和福利的外面对照，以最后形成的结果作为企业.合用文档的薪酬定位、福利定位的依照。图2-5薪资回归解析与福利外面对照过程表示图图2-6回归解析-市场薪资对照〔中位值〕模范表示图.合用文档图2-7福利系统市场对照表示图设计企业整体薪酬结构薪酬系统设计的第五个步骤是企业整体薪酬结构的设计。我们经过一个案例来解析这个问题，经过回归解析认识了同行业薪酬的中位值、高位值和低位值此后，从图2-8和图2-9中能够看到这家企业确定了其在未来三年里薪资调整的整体结构方案，即从2003年第一次薪资调整，到2004年第二次薪资调整，到2005年再进行第三次薪资调整。当最后一次调整完成此后，其整个薪酬曲线已经与市场上的中位值根本持平了。图2-8X企业固定薪资市场定位〔中位值〕.合用文档图2-9X企业薪资架构调整方案〔中位值〕在该企业的薪酬改革过程中，它主要做到了两点：薪酬总数估量的控制和薪资结构的调整，以此实现了薪资方案的平衡。第6讲薪酬系统设计〔三〕【本讲重点】步骤五：设计企业整体薪酬结构〔下〕步骤六：建立薪酬制度设计企业整体薪酬结构〔下〕在以上的案例中能够看到，要做出企业整体薪酬结构的设计就必定以正确的回归解析为基础，但是回归解析是拥有两个前提的：必定建立在薪酬检查的基础上，否那么无法获得市场中位值；必定建立在有数据库的基础上，否那么无法支持薪酬检查的进行。目前的情况是，很多国内的企业其实不具备相关的数据库，所以拿不出需要的信息和资料来。在这类情况下，能够先以企业现有的薪酬情况做出一个曲线，尔后确定每一个职级薪酬的宽幅，这样便能够经过调整宽幅来进行企业整体薪酬结构的调整。即以薪酬可调幅度为杠杆进行调整，使得那些对企业比较重要的职级能够拿到比较顶端的薪酬待遇；而对企业相对不重要的、员工满意度很牢固、员工流动率较低的职级，便能够取低端也许中间的薪酬水平来保持其状态。薪酬的宽带理论但是，在实质的企业管理工作中，我们经常会发现：有一些岗位自己的职级虽不高，但是它的重要性特别高，对于这类岗位再依靠职级决定薪酬就经常不能够够解决实责问题了，这时薪酬的宽带设计理论就应运而生了。所谓宽带设计，就是把企业的等级从原来的十几、二十个级别减少成四五个级别，甚至是两三个级别，从而忽略和简化职级，转而增强员工的能力。换言之，将传统的以岗位为基础的系统，转变为一个以能力为基础的系统，在同一级别上依照能力来进行薪酬的划分。薪酬结构确实定在企业整体薪酬结构的设计过程中，企业还需要完成以下的内容：确定绩效奖金的发放权重这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及企业的业绩、部门的业绩和个人的业绩，决定了发放奖金的相对的权重。一般情况下，员工考虑更多的是个人的业绩和一局部的部门.合用文档的业绩，而职位越高，企业业绩对其影响就越大。设计整体的分配比率的表格企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不一样的员工种类，其固定薪资的比率、浮动薪资的比率、奖金的比率以及福利体系应该经过这类方式确定下来。福利方案别的，对于企业的整个福利方案，其管理流程也需要做出近似的一个结构化的表格。通过问卷检查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于自己的福利要有一个长远的规划，并将这个规划细化为详细的方案，结合详细的估量来付诸推行。图2-10福利方案管理流程表示图薪资例外情况的办理企业薪酬管理中出现例外经常基于两种情况——挖角和护角，在这两种情况下，人力资源部必定及时向企业的总经理打报告，要求例外，但是这类例外不能够是经常的行为。实践说明，规模越大的企业这类例外的情况就越少；相对而言，越是中小型企业这类例外的需求通常就越多。建立薪酬制度薪酬系统设计的第六个步骤是建立薪酬制度，缺乏这样的制度就无法操作所设计的薪酬系统。一个标准的薪酬制度应该包括以下的组成局部：薪酬管理制度的总那么这局部平时涉及和涵盖三个内容：.合用文档企业战略、妄图和目标；薪酬系统和企业战略目标相般配的要素；薪酬系统设计的思路和特色。整个企业的薪酬系统这局部是对目前企业薪酬系统的一个表述。薪酬系统的结构这是一个比较详细的局部，是就企业有多少类薪酬结构、对每一类的薪酬结构的组成的清楚表述。薪酬结构划分的举证企业中全部的岗位，理论上都必定进行薪酬划分的举证。各样人员的薪酬是指对企业中高层管理人员的薪酬结构、中层管理人员的薪酬结构、一般员工的薪酬、生产人员的薪酬、合同工的薪酬、独立董事和外面专家的薪酬以及试用期员工的薪酬等内容的描述。福利和津贴的政策包括福利、津贴的种类，获得方式等内容。保险和假期这局部包括的内容有：企业中员工会获得什么种类的保险，什么时候获得，保险的额度有多大，涵盖的范围有多少，双方的责任是什么，假期的种类，怎样安排，放弃这些假期时将怎样办理等等。绩效薪资以及计算方法这局部包括绩效薪资的比率、详细的推行、详细的计算方法和工具等内容，务必使各级员工能够特别