大学管理学基础考试重点

管理学基础考试要点第一章：总论・管理的定义(P11):管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理的实质(P11):管理的实质是协调。协调包含双方面的内容，一是组织内部各样有形和无形资源之间的协调，使其构成一个有机整体，生成强盛的竞争能力；二是组织与外面环境的协调。管理的职能(P12)：法约尔以为的：计划、组织、指挥、协调、控制。一般的职能：计划、组织、领导、控制、创新。管理者的技术(P24)(罗伯特•卡茨)：技术技术：对基层管理最重要，对中层管理较重要，对高层管理较不重要。人际技术：包含对部下的领导能力和办理不一样小组之间的关系的能力。关于全部层次管理的重要性大概同样。看法技术：对高层管理最重要，对中层管理较重要，对基层管理较不重要。5.两个古典管理思想:泰罗的科学管理理论。法约尔的组织管理理论。6.科学管理理论(P52~59):开创人：美国的弗雷德里克•泰罗。主要看法：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。提高劳动生产率是泰罗创办科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理、方法的基础。达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法取代旧的经验管理。 使全部科学化、制度化，是提高管理效能的要点。实行科学管理的中心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个完全变革。管理制度：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。 (详细做法：P54)在薪资制度上推行差异计件制。依照作业标准和时间定额，规定不一样的薪资率。对工人进行科学的选择、培训和提高。生产效率会有所提高。拟定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推行。是管理和劳动分别，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为履行职能。以上这些改革，形成了科学管理理论的基本构成部分。实践证明，这种改革收到了很好的成效，出现了高效率，低成本，高薪资，高收益的新场面。代表作：1911年《科学管理原理》。泰罗制：泰罗及其余同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。甘特：甘特图，计件奖赏薪资制。机械师杰布蕾斯，心理学者莉莲•杰布蕾斯：动作研究。福特：创建了第一条流水生产线一汽车流水生产线，标准化工作。对泰罗制的评论：它突破了百多年来沿袭下来的传统的落伍的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创办了一套详细的科学管理方法来取代单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，，也为管理实践开拓了新场面。因为采纳了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推进了生产的发展，适应了资本主义经济在这个期间发展的需要。因为管理职能与履行职能的分别，公司中开始有一些人特意从事管理工作。这就使管理理论的创办和发展有了实践基础。泰罗把工人当作是会说话的机器，只好依照料理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技术上受最大限度的压迫。法约尔的组织管理理论(P59~62)(增补了泰罗制的限制性)：研究的中心问题：是组织构造和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。代表作：1925年《一般管理与工业管理》。公司经营的六个职能：技术职能。②经营职能。③财务职能。④安全职能。⑤会计职能。⑥管理职能。注：在这里还有一个法约尔提出的管理的五大职能，前方已经写过。管理人员解决问题时应依照的十四条原则； 法约尔灯塔：分工。②权益与责任(特别重申权益与责任的一致)。③纪律。④一致命令。⑤一致领导。员工个人要听从整体。⑦人员的酬劳要公正。⑧集权(程度应视管理人员的个性、道德质量、下级人员的靠谱性以及公司的规模、 条件等状况而定)。⑨等级链。⑩次序。O11同等。012人员保持稳固。O13主动性。O14集体精神。有影响的人物：社会学家马克斯•韦伯、公司家詹姆斯•穆尼、林德尔•厄威克。他们在组织系统及组织原则方面又提出了若干新的理论。梅奥的霍桑试验(P66~69):霍桑试验：梅奥参加的在1927—1932年在芝加哥霍桑工厂进行的试验工作，即惹起管理学界重视的“霍桑试验”。霍桑试验的目的：是要找出工作条件对生产效率的影响，以追求提高劳动生产率的门路。霍桑试验的四个阶段：第一阶段：照明试验。第二阶段：福利试验。第三阶段：大规模访谈。第四阶段：集体试验。梅奥等人的试验的结果：生产效率不单受物理的、生理的要素影响，并且受社会环境、社会意理的影响。他们看法的表现：公司的员工是“社会人”。知足工人的社会欲念，提高工人的士气，是提高生产效率的要点。公司中实质存在着一种“非正式组织”。公司应采纳新式的领导方法，采纳举措提高士气。9.“行为科学”学派的主要理论(P69-):(1)需要层次理论(P69~71)(美国亚布拉罕•马斯洛)三个看法：I层次性。11主导需要一决定性。III未知足的需要才会产生动机。马斯洛将需要分为五级：I生理的需要：衣、食、住、行等。II安全的需要：工作、财富、安全等。I感情和归属的需要：敬爱、友情、归属、爱情等。IV受人尊敬的需要：地位、受人敬爱、声威等。V自我实现的需要：全力发挥自己的才能，作卖力所能及的最大成就。（2）双要素理论（P71~73）（美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格）：①保健要素（没有不满意）：与工作的外面环境有关，属于保证工作达成的基本条件。I公司的政策与行政管理；II监察；I与上司的关系；V与同事的关系；V与下级的关系；UI工作安全；伽个人生活；IX工作条件；X地位。激励要素（没有满意）：以工作为中心的，即以对工作自己能否满意，工作中个人能否有成就，能否获得重用和提高为中心的。I工作上的成就感；II遇到重视；III提高；IV工作自己的性质；V个人发展的可能性；U责任。马斯洛模式&赫茨伯格模式比较图（P73）。公正理论（社会比较理论）：是由美国心理学家亚当斯提出的。10.责权益三角定理（P134~135）:11.效益（P137~140）:效益是与成效和效率既互相联系、又互相区其余看法。效益是有效产出与投入之间的一种比率关系，可从社会和经济这两个不一样角度去观察，即社会效益和经济效益。效益是管理的根本目的。推己及人道德观(P153)(几种有关道德观中的中国的)这是中国儒家道德观的高度归纳。改良公司道品德为的门路(P160~164):精选高道德素质的员工；成立道德守则和决议规则；在道德方面领导员工；设定工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评论；进行独立的社会审计；供给正式的保护体制。第二章决议.1.决议的原则（P204）:满意原则；②信息准全原则；③可行性原则；④选优原则；⑤系统原则；⑥利用“外脑”原则。问：为何决议依照的是满意原则，而不是最优原则？答：因为很多条件得不到知足：组织内外存在的全部，对组织的此刻和将来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决议者很难采集到反应这全部状况的信息。关于采集到的有限信息，决议者的利用能力也是有限的， 进而决议者只好拟定数目有限的方案。任何方案都要在将来实行，而人们对将来的认识是不全面的，对将来的影响也是有限的，进而决议时所展望的将来状况可能与实质的将来状况有进出。2.决议的种类（P205~207）:①战略决议、战术决议与业务决议。I战略决议对组织最重要，往常包含组织目标、目标确实定，组织机构的调整，公司产品的更新换代，技术改造等，这些决议波及组织的方方面面，拥有长久性和方向性。 （高层管理者）II战术决议又称管理决议，是在组织内贯彻的决议，属于战略决议履行过程中的详细决议。战术决议旨在实现组织中各环节的高度协调解资源的合理使用，如公司生产计划和销售计划的拟定、设施的更新、新产品的订价以及资本的筹备等都属于战术决议的范围。 (中层管理者)III业务决议又称履行性决议，是平时工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决议，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。(基层管理者)确定型决议、风险型决议与不确定型决议(按环境要素的可控程度来分) 。I确定型决议是指在稳固(可控)条件下进行的决议。在确定型决议中，决议者切实知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最后选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。II风险型决议也称随机决议，在这种决议中，自然状态不只一种，决议者不可以知道哪一种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。III不确定型决议是指在不稳固的条件下进行的决议。在不确定型决议中，决议者可能不知道有多少种自然状态，即使知道，也不可以知道每种自然状态发生的概率。注：要搞清这三者的不一样，特别是风险型决议和不确定型决议的不一样。3.决议的过程(P212~214):(1)诊疗问题，辨别时机；(2)辨别目标；制定备选方案;评估备选方案；作出决定；选择实行战略；监察和评估。集体决议的方法(P218~219):(1)脑筋风暴法。(2)名义小组技术。☆(3)德尔菲技术(专家咨询法、专家建议法)：这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或时机的建议。运用该技术的要点是：1选择好专家，这主要取决于决议所波及的问题或时机的性质；11决定适合的专家人数，一般10~50人较好；111制定好心见征询表，因为它的质量直接关系到决议的有效性。政策指导矩阵(P222~223):处于地区1和4的经营单位竞争能力较强，市场远景也较好。应优先发展这些经营单位，保证它们获得足够的资源，以保持自己的有益市场所位。处于地区2的经营单位固然市场远景较好，但公司利用不够 一■这些经营单位的竞争能力不够强。应分派给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。处于地区3的经营单位市场远景虽好，但竞争能力衰。要依据不一样的状况来差异对待这些经营单位：最有前程的应获得快速发展，其余的则需逐渐裁减，这是因为公司资源的有限性。处于地区5的经营单位一般在市场上有2~4个强有力的竞争敌手。应分派给这些经营单位足够的资源以使它们跟着市场的发展而发展。处于地区6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱， 或虽有必定的竞争能力但市场吸引力较弱。应迟缓放弃这些经营单位，以便把回收的资本投入到盈余能力更强的经营单位。处于地区7的经营单位竞争能力较强但市场远景不容乐观。 这些经营单位自己不该获得发展，但可利用它们的较强竞争能力为其余快速发展的经营单位供给资本支持。处于地区9的经营单位市场远景黯淡且竞争能力较弱。 应赶快放弃这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有益的经营单位。6.计划的内容（P234）:“5W1H“:What 什么？目标与内容。Why——为何做？原由。Who 谁去做？人员。Where——何地做？地址。When 何时做？时间。How 如何做？方式、手段。“5W2H”:再加一个：Howmuch？ 多少钱？“5W2H1E”：Expect--希望。计划的种类（P238~241）:长久计划和短期计划。业务计划、财务计划和人事计划。战略性计划与战术性计划（依据波实时间长短及其范围广狭的综合性程度标准）详细性计划与指导性计划（依据计划内容的明确性标准）。程序性计划与非程序性计划。计划编制过程（P245~249）:①确定目标。认清此刻。研究过去。展望并有效地确定计划的重要前提条件。拟定和选择可行性行动计划。制定主要计划。制定派生计划。制定估算，用估算使计划数字化。9.目标管理（P252~258）:①“smart”原则：“S” specif详^田的；“M” measurable可权衡的；“A” accomplishable达成的；“R” relevant关的；“T” tim一准时间的。目标管理的过程:I拟定目标。II明确组织的作用。III履行目标。IV成就评论。V推行赏罚。巧拟定新目标并开始新的目标管理循环。10.网络计划技术的原理（ P260）:是把一项工作或项目分红各样作业，而后依据作业次序进行摆列，经过网络图对整个工作或项目进行兼顾规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度达成工作。第三章：组织・管理幅度的定义（P284）:任何主管能够直接有效地指挥和监察的部下数目老是有限的，这个有限的直接领导的部下数目被称作管理幅度。管理幅度、管理层次与组织构造的基本形态（P284）:管理层次与组织规模成正比：组织规模越大，包含的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的部下越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增添。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织构造形态：扁平构造形态和锥形构造形态：扁平构造是指在组织规模必定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织构造形态。长处：1可使高层赶快地发现信息所反应的问题，并实时采纳相应的纠偏举措；II传达过程中失真的可能性较小；III有益于部下主动性和开创精神的发挥。弊端：1主管不可以对每位部下进行充足、有效的指导和监察；I可能吞没重要和有价值的信息；I可能影响信息的实时利用。锥形构造是管理幅度较小，进而管理层次许多地高、尖、细的金字塔形态。长处：1可使每位主管认真地研究从每个部下那边获得的有限信息，并对每个部下进行详尽的指导。弊端：1不单影响了信息从基层传达到高层的速度，并且因为经过的层次过多，每次传达都被各层主管加进了很多自己的理解和认识，进而可能使信息在传达过程中失真。II可能使各层主管感觉自己在组织中的地位相对微小，进而影响踊跃性的发挥。III常常简单使计划的控制工作更为复杂。组织设计的原则(P289~291):因事设职与因人设职相联合的原则；权责平等的原则；命令一致的原则。组织设计的影响要素剖析(P292~302~):外面环境对公司组织设计的影响；经营战略对公司组织设计的影响；技术及其变化对公司组织设计的影响；公司发展阶段对公司组织设计的影响；规模对公司组织设计的影响。职能部门化(P304306)(合用于中小公司，或公司开创之初，是原始的管理方法)(详细书上看)6.矩阵组织的定义(P309)矩阵组织是综合利用各样标准的一个典范。这是一种由纵横两套系统交错形成的复合构造组织。纵向的是职能系统，横向的是项目系统。7.职权的分类（P310）:专长权，个人影响权，制度权（或称法定权）。8・分权的标记（P314）:决议的频度；决议的幅度；决议的重要性；对决议的控制程度。9・非正式组织（P346~350）:非正式组织是陪伴着正式组织的运行而形成的。维系正式组织的，主假如理性的原则；而非正式组织主要以感情和和睦的关系为标准。非正式组织的影响：踊跃：1能够知足员工的需要；II人们在非正式组织中的屡次接触会使互相之间的关系更为和睦、和睦，进而易于产生和增强合作的精神；III能够对工作中不娴熟的成员进行指导和帮助，能够促使他们技术水平的提高，从而能够帮助正式组织起到必定的培训作用；W非正式组织也是在某种社会环境中存在的，他们会自觉建立优秀形象。危害：1非正式组织的目标假如与正式组织矛盾，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；II非正式组织要求成员一致性的压力，常常也会约束成员的个人发展；111非正式组织的压力还会影响正式组织的改革，发展组织的惰性。如何踊跃发挥非正式组织的作用？I利用非正式组织，第一要认识到非正式组织存在的客观必定性和必需性，同意、以致鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成供给条件，并努力使之与正式组织符合。II经过成立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，指引非正式组织供给积极的贡献。10.直线与顾问(P350~358):直线关系：是一种指挥和命令的关系，授与直线人员的是决议和行动的权益。顾问关系：是一种服务和辅助的关系，授与顾问人员的是思虑、筹备和建议的权益。注：最幸亏书上把这一节都看下。11.委员会的限制性(P360~361):时间上的延迟；决议的折中性；权益和责任的分别。第四章：领导.领导方式的基本种类(P410):专权型领导：是指领导者个人决定全部，部署部下履行。这种领导者要求部下绝对听从，并以为决议是自己一个人的事情。民主型领导：是指领导者发动部下议论，共同商议，集思广益，而后决议，要求上下融洽，合作一致地工作。听任型领导：是指领导者松手不论，部下愿意如何做就如何做，完整自由。他的职责仅仅是为部下供给信息并与公司外面进行联系，以此有益于部下的工作。问：这三种领导方式哪一种好？答：它们三个各具特点，也个合用于不一样的环境。领导者要依据详细状况，选择适合的领导方式。管理方格理论(P412~413):①提出者：布莱克和穆顿。②横轴表示领导者对生产的关怀，纵轴表示领导者对人的关怀。他们列举了五种典型的领导方式：9.1型方式（任务型）：只着重担务的达成，不重视人的要素。这种领导是一种专权式的领导，部下只好受命行事，员工失掉进步精神，不肯