第8章 工程项目费用管理

项目管理ProjectManagement项目费用控制项目费用控制概述费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。项目费用控制概述⑴对造成费用基准变化的因素施加影响，以保证这种变化向有利的方向发展；项目费用控制的内容⑵确定实际发生的费用是否已经出现偏差；⑶在出现偏差时，分析偏差对项目未来进度的影响，并采取适当的管理措施。项目费用控制概述项目费用控制框架输入

工具与技术输出⒈费用基准计划⒉绩效报告⒊变更请求⒋费用管理计划⒈费用偏差控制程序⒉绩效测量方法⒊挣得值分析⒋补充计划编制⒌项目管理软件⒈修正的费用估算⒉更新的预算⒊纠偏措施⒋完工估算⒌总结教训项目费用控制的方法与工具定义：挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。1.挣得值分析挣值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行的状况。项目费用控制的方法与工具计划工作量的预算费用(BCWS)（1）挣得值方法的三个基本参数即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的费用。项目费用控制的方法与工具已完成工作量的实际费用(ACWP)（1）挣得值方法的三个基本参数即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。ACWP=实际工作量×实际费用项目费用控制的方法与工具已完工作量的预算成本(BCWP)（1）挣得值方法的三个基本参数即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算公式为：BCWP=已完工作量×预算定额。项目费用控制的方法与工具费用偏差(CostVariance-CV)（2）挣得值方法的四个评价指标CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消耗的费用超过预算值即超支。反之，当CV为正值时表示实际消耗的费用低于预算值，表示有节余或效率高。费用偏差BCWPBCWPACWPCV月资源百分数%ACWP月资源百分数%CV图1图2CV>0表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值图1CV<0表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值图2CV=0表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值项目费用控制的方法与工具进度偏差(ScheduleVariance-SV)（2）挣得值方法的四个评价指标SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。进度偏差SV>0表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前右图SV<0表示实际完成工作量低于计划预算值，即进度拖延左图SV=0表示实际完成工作量等于计划预算值，即符合进度计划项目费用控制的方法与工具费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)（2）挣得值方法的四个评价指标CPI是指挣得值与实际费用值之比。

CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低于预算

CPI＜1表示超出预算

CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合项目费用控制的方法与工具进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)（2）挣得值方法的四个评价指标SPI是指项目挣得值与计划值之比。即SPI=BCWP／BCWS

当SPI＞1表示进度提前

SPI＜1表示进度延误

SPI＝1表示实际进度等于计划进度项目费用控制的方法与工具（3）项目完成进度估计项目完成进度估算，指在检查时刻估算项目范围规定的工作全部完成时的项目总时间。预计完成时间=计划完成时间/SPI项目费用控制的方法与工具

EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改

这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。其公式为：

EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)×(ACWP/BCWP)

（或EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)/CPI）

(或EAC=总预算费用×(ACWP/BCWP)

（或EAC=总预算费用/CPI）挣得值计算示例例1：下面三表分别给出了包装机项目的每期预算费用、每期累计完成比率及每期实际费用。计算该项目的每期累计挣得值。假设检查点为第八周，试根据检查结果预测该项目完成的总费用及进度。工作名称预算值进度/周123456789101112设计244488建造608812121010安装与调试1688合计100累计48162432405264748492100表1包装机项目的每期预算费用（单位：千美元）挣得值计算示例工作名称进度/周总费用12345678设计2595122建造2810141246安装与调试0合计2597910141268累计2716233242566868表3包装机项目的每期实际费用（单位：千美元）

工作名称进度/周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与调试00000000表2包装机项目的每期累计完成比率（%）挣得值计算示例

工作名称挣得值进度/周12345678设计242.4619.221.624242424建造3039152430安装与调试累计542.4619.224.633394854表4包装机项目的每期累计挣得值（单位：千美元）每期累计挣得值计算结果如下表：

设检查点为第8周，则CV=BCWP-ACWP=54-68=-14；SV=BCWP-BCWS=54-64=-10CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79；SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84

费用预测：预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58

进度预测：预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线项目进度/周123456789101112累计预算费用48162432405264748492100累计实际费用27162332425668累计挣得值2.4619.224.633394854246108千美元123456789101112周BCWSACWPBCWPCVSV项目费用控制的方法与工具2.根据费用偏差控制费用方法对负费用偏差的任务进行控制，以减少费用或提高工作效率；对总预算费用较大的工作采取措施，可以更有效地减少费用；项目进度与费用的协调控制项目执行过程中，费用和进度是相关的。如果压费用，资源投入会减少，相应的进度会受影响；如果赶进度，费用有可能提高；如果工期过长，又会由于资源占时间长而使费用上升。费用/元工期/天TECE项目进度与费用的协调控制三种挣得值参数的综合和分析序号三种参数关系分析措施图形关系参数关系1

ACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0效率低进度缓慢投入超前

用工作效率高的人员更换一些效率低的人员2BCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0效率高进度较快投入延后

若偏离不大，维持原状BCWSACWPBCWPBCWPBCWSACWPBCWSACWPBCWPBCWPBCWSACWPBCWSACWPBCWPBCWSBCWPACWP序号三种参数关系分析措施图形关系参数关系3

BCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>0效率较高进度快投入超前

抽出部分人员，放慢进度4ACWP>BCWP>BCWPSV>0CV<0效率较低进度较快投入超前

抽出部分人员，增加骨干人员5BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<0效率较低进度慢投入延后

增加高效人员的投入6BCWS>BCWP