信息化建设的步骤

HENsystemofficeroom【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】HENsystemofficeroom【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】信息化建设的环节信息化建设的环节公司信息化建设必须以公司战略为核心，信息化建设过程应当是一种在公司战略指导下的持续改善的过程。如图1所示，信息化建设重要分为三个阶段：需求分析、选型采购和系统实施。三个阶段中的任何一种环节的成果都会直接决定信息化建设的成败。图1信息化建设的三个阶段需求分析阶段的工作内容涉及：1）根据公司战略拟定系统建设的预期目的。

2）拟定系统建设的主体内容、时间计划、资金预算等整体框架。3）通过对管理组织流程的梳理，形成具体的管理改善和需求分析文档。选型采购阶段的工作内容涉及：1）根据第一阶段成果拟定技术路线，拟定选型供应商。

2）供应商根据需求文档提交项目建议书，并组织产品演示。

3）通过评审或招标等方式拟定最后产品供应商，并订立合同。

系统实施阶段的工作内容涉及：1）结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案。2）进行有关人员培训、系统配备及试运行。3）系统上线、后续维护及调节。

实践表明，诸多公司在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会造成在系统实施过程中，由于实施方对前期需求把握不精确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目的，甚至造成项目失败。在系统的实施阶段应当由前期完毕需求分析的咨询合作伙伴作为监理，全程参加实施过程，这样既能够确保将前期成果和知识顺利转移到实施阶段，又能够确保公司控制实施方向与项目早期设定的建设目的保持一致。1.需求分析阶段

需求分析阶段的目的是通过管理咨询的前期介入，协助公司梳理现在的组织、流程，并根据公司的战略目的，制订信息化的整体方案，并通过进一步的需求提炼，协助公司定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和实施的基础。需求分析阶段的流程图如图2所示。第1步：成立项目组?公司高层管理人员对信息化建设的重视和投入程度在很大程度上决定了项目能否成功。信息化建设是管理与IT技术的结合，管理是核心和基础，IT技术是工具和手段。在需求分析阶段建立合理可行的项目目的、范畴和需求，是项目成功的前提。

强有力的组织保障是信息化项目成功的核心，公司在进行信息化建设时应成立两个小组：领导小组和工作小组。

领导小组普通由有决策权的高层领导构成，负责项目各里程碑阶段的评审、重要事项审批确认，并提供决策层对于项目推动过程中的多个管理支持。工作小组普通由咨询顾问、核心业务人员和有经验的IT管理人员构成，负责开展项目各阶段具体的工作。第2步：拟定项目范畴及目的?项目构成立之后的首要任务就是明确界定项目的目的及其涉及的业务范畴。只有制订了明确可行的项目目的和范畴，才干避免项目进展过程的盲目性，避免造成浪费和重复劳动。能够通过回答诸以下列的问题来设定项目目的和范畴：目的信息系统如何跟公司现有的战略相结合目的信息系统如何与公司现有的IT战略或整体规划相结合目的信息系统要解决哪些重要业务问题，能否认义一系列能够量化衡量的指标来鉴定项目成功与否待解决的业务问题中，哪些业务环节及其有关的业务部门要参加到项目中来项目目的和范畴的拟定需要公司内部从高层领导到中层管理人员以及基层业务人员重复沟通和协调。第3步：现场调研?通过现场调研获得必要的信息和数据资料，对公司有一种完整全方面的理解和把握。现场调研的方式普通采用一对一的访谈，咨询顾问会制订具体的调研计划和针对不同人员的访谈提纲，并提前将提纲发放给被访谈对象。

调研的内容普通涉及：公司的基本状况。战略态势。公司文化。组织构造。商业模式。信息化建设现状及已有规划。项目范畴内的基本业务流程。第4步：分析、判断制订规划

完毕现场调研之后，项目小组通过整顿、分析、判断，根据已掌握的公司基本状况，综合考虑公司现状、战略及现有业务流程中急需运用IT手段解决的重要业务问题，提出信息化建设的整体规划方案。规划方案的重要内容普通涉及：信息化的原则、范畴、目的和具体内容。软、硬件技术路线。阶段划分和计划安排。初步费用预算。拟定信息系统规划方案普通需要几轮的沟通过程。权衡近期与久远利益，投入与收益，进行对应的调节。第5步：进一步调研

公司的信息化建设应当是一种以管理改善为先导的过程，根据本身需要量体裁衣，而不能一味地照搬所谓的“最佳实践”。（1）先进理论只能指导而不能套用?毫无疑问，现在被广泛鼓吹的管理软件蕴涵了先进的管理经验和管理理论。但是，管理的发展是一种渐进的过程，是一种逐步改善的过程，如果公司的基础管理工作没有做扎实，而强行将所谓的先进管理理念引入公司，这种空中楼阁式的美景只会昙花一现，终将不能提高公司的管理水平。为什么许多公司在引入MRP/财务信息时，其中的计划功效往往束之高阁由于它没有积累，许多参数难以拟定，经济批量采购模型难以拟定；它的管理不够规范，生产计划屡被打乱，生产订单屡被调节，物料清单屡被修改。诸如这类的种种问题不着手解决，财务信息中的先进管理思想无法注入公司“混乱的思维”。公司信息化发展的历史也表明，信息化是适应公司管剪发展的需求而产生的，公司发展所处的阶段不同、行业不同、规模不同，决定了公司需要采用不同的管理模式，在此基础上选择适宜的信息化方式，才是明智之举。（2）信息化对公司管理模式的变化不可避免?“信息化对公司管理是一场革命”并非是虚言，技术的应用普遍地变化了人类的行为方式。正如引入了新的生产线，工作中心、小组分派、工艺流程等都得变化同样，实现管理信息化也会对公司的组织机构、管理流程、人员素质提出新的规定。毕竟，在管理中引入信息技术，并不是为了模拟手工的管理过程，否则就会使它的效果大打折扣。根据管理系统的互动性原则，作为新加入管理系统中的活力元素，信息技术本身所蕴涵的特质势必要激发系统中的其它元素作出对应的变化，通过互相协调来增进系统整体效能的提高。在手工管理阶段，需要较多的专职数据收集、分类、汇总人员，信息化后来，这类专职人员要减少，但需要加强直接操作人员的数据收集意识与技能；在手工阶段，可能需要定时由不同的若干人员做成报表来报告有关事项，信息化后来，只需要随时去系统内查询即可。显然，公司在准备信息化之前需要认真考虑它对现有管理模式的变化或冲击。公司需要对现在的管理状况进行评定，看看在哪些方面需要改善，改善是渐进性的还是革命性的，公司对改善的承受力有多大，只有对本身的管理问题及改善目的有了清晰的认识，才干按照需求选择适宜的管理软件。否则，没有理解本身需求而盲目选择一套所谓的先进管理软件，试图以它为参考来提高公司的管理水平，其成果一定是事倍功半。第6步：需求提炼

通过对业务现状的进一步调研、分析，项目小组即能够进入信息系统的顾客需求提炼阶段。本阶段形成系统的需求分析报告，需求分析报告的内容普通涉及：系统需求概述。功效需求描述。非功效性需求描述（数据规模、顾客数量、技术规定等）。其中，对功效需求的描述是工作量最大的一部分，也是最核心的部分之一。诸多公司习惯于在这个阶段只整顿出大致的需求，而但愿将细化的需求分析工作安排在系统选型拟定后交由供应商负责完毕。其实，规范的做法应当是：在需求提炼阶段就应尽量将需求完整详尽地整顿出来。如果试图将需求分析工作在系统实施阶段后交由供应商完毕，订立合同时项目验收原则含糊，就有可能造成客户的某些个性化需求被供应商含糊解决，从而造成系统实施偏离预定的目的，甚至最后无法实现某些重要的需求。系统功效描述应当尽量具体地描述系统基本功效的规定、高级功效的规定、互有关联的功效环节的协作方式等内容。需求分析报告普通是与公司的业务人员共同完毕的，通过有关的讨论和审批后即可生成正式的版本，需求分析报告能够在后续的选型和实施过程中根据厂商产品的状况不停进行修订，以使之更含有可操作性。2.选型采购阶段

需求分析阶段拟定了信息化建设的整体方案和具体需求后，系统的采购选型阶段解决如何从众多的软件供应商中选择能满足公司需求，符合整体规划方案规定的软件系统的问题。选型采购阶段的流程如图3所示。图3选型采购阶段的流程第1步：成立项目组?与需求分析阶段相似，在系统的选型采购阶段，也需要成立对应的领导小组和工作小组来开展对应的工作。第2步：拟定系统预算?公司信息化项目常采用分阶段实施方式建设，因此在系统选型阶段需要根据现在选型阶段的需求状况拟定项目预算。拟定项目预算时应综合考虑下列问题：硬件。操作系统。数据库许可使用费。核心软件许可使用费。附加模块许可使用费。第三方软件许可使用费。第三方软件的集成。软件客户化。系统上线的数据迁移。项目管理。实施费。培训。生活和差旅开支。系统升级。普通采用行业惯例来进行上述各项费用的预计。有些成本项目能够通过近似精确的预计得到，但是有些成本费用项目是很难界定精确数额的，例如实施费。对于类似的成本项目，能够估算出该项成本的最高值、最低值以及预期值，方便给出一种合理的潜在的成本支出。制订预算时还应当充足考虑到间接成本，重要是内部成本，涉及下列内容：项目有关员工因工时占用所发生的成本。临时替代项目人员的人工成本。去外地培训的差旅费成本。内部资源的成本，如管理和维护并提供内部技术支持的IT部门所发生的成本。第3步：拟定采购方案?根据项目目的和预算，项目小组应当制订对应的采购方案，不同规模的系统普通也采用不同形式的采购方式，不同规模的系统的采购方式如图4所示。普通小型系统由于费用较低，实施相对简朴，周期较短能够采用直接采购的方式；中型系统或者个性需求很强的项目型系统，由于可选的供应商诸多，能够采用公开招标的方式采购；而能提供大型系统解决方案的供应商数量极少，因此能够采用邀请招标的采购方式。第4步：供应商初选?初选阶段普通会有较多的供应商名单，公司需要将候选供应商的数量缩小到精力顾得过来的范畴之内。一种有效的方法，就是由客户以发送基本需求信息的形式明确列出一系列供应商必须满足的基本规定（而非具体需求），并以邮件或传真等方式与候选供应商进行沟通。有些供应商的解决方案由于不能符合客户的技术平台规定或其功效明显不能满足客户的需求而被剔除；尚有些供应商即使能基本满足客户的规定，但与其它供应商相比明显处在劣势，普通也会被从候选名单中剔除。另外，客户在与供应商的沟通过程中，还应重视他们体现出来的职业品质，例如公司诚信、销售行为的职业化程度，这些品质事实上是公司实力与经验的反映。有时候，供应商的不恰当的销售办法也会成为客户取消其候选资格的因素。制订供应商初选原则时应综合考虑软件商规模、软件特长、案例、实施周期、体系构造、运行的软硬件环境等众多因素，从不同的角度设定软件商的原则，参考原则以下。软件供应商的初选原则指标清单：1.软件公司规模

.营业额?.人员规模?.分支机构?2.软件商产品的扩展能力?3.软件应用案例?.与招标项目有关案例数量.典型案例?4.软件体系与运行环境?.网络体系构造(C/S，B/S).网络操作系统?.开发环境.数据库第5步：发送需求文档?经初选认定了含有竞标资格的供应商，就能够向其发送具体的需求分析文档，并给这些供应商预留2～4周的时间来根据需求文档编写信息系统方案。第6步：方案评审?供应商在正式提交方案建议书之前，项目组需要制订一种评定建议书的原则。能够根据需求文档中的核心指标建立一种评分表，各个指标根据其对客户的重要程度而指定不同的分值权重。在方案评审阶段，报价评定不适宜占过大的权重，由于价格的灵活性比较大，在后期的商务谈判过程中普通都会有所变动。但报价必须在建议书里予以明示，由于这个报价将会成为将来进行价格谈判的参考根据，不至于供应商毫无根据、漫无边际地进行价风格节。项目组每一种组员都应参加对供应商方案的评定，并且最佳是分别进行，避免互相影响。项目组与供应商的沟通接口应当一致，评定中碰到的任何问题应提交项目组负责人或其它指定人员协调解决。项目组各组员在指定时间内完毕评定工作后，项目组就应当以会议的形式将评定状况进行总结与讨论，并拟定哪些供应商能够进入下一轮竞标，并为这批幸运的供应商安排进行系统演示的大致日程。无论是获得进一步机会的供应商，还是被取消下一轮竞标资格的供应商，项目组都应当正式告知对方，并要做好为那些失去机会的供应商提供合理解释的准备。第7步：软件评审?进行软件评审的最直观的方式就是安排供应商进行系统演示，系统演示同时也为客户与供应商发明了面对面沟通的机会。由于在系统演示过程中，供应商都会准备一套能充足展示其系统“完美的”功效特性的原则演示流程，客户不应为软件所呈现出来的“强大功效”困惑，应当跳出供应商预设的目的框架中，努力在演示过程中找出系统可能存在的种种缺点或与功效不符之处。如果有可能，在演示阶段能够向供应商提供一套演示用的靠近公司实际状况的演示模型和数据，规定供应商按照规定来准备演示。对供应商系统演示效果的评定重要基于两个原则：方案评审阶段的评定原则以及对供应商预先提供的演示用例的满足程度。多数时候，供应商在客户面前所体现出来的职业素质也会成为影响评定成果的一种重要的非量化因素。第8步：拜访供应商的典型客户?在与保存下来的供应商进一步接触之前，项目组应当从这些供应商所提供的客户名单中挑选典型客户进行现场访问，到现场去感受那些典型客户的实际应用状况。感受客户的公司规模与业务模式与否真正含有可比性，并通过实际顾客对正在运行着的系统的介绍，来进一步判断该系统的功效特性与否满足或靠近自己的需要。项目组还能够就该供应商的实施、售后服务等问题与该客户再次进行确认。拜访供应商及其典型客户无疑会额外增加选型的成本，但却是十分必要的环节，特别是对于预算较大的项目，它能进一步减少选型的风险。

第9步：最后评审?上述选型环节结束后，即可对供应商进行综合排名。如果排名第一的供应商明显优于其它几家，则能够邀请该供应商进行合同谈判。但这并不代表其它几家供应商完全丧失了机会，在前面的合同谈判不顺利时，其它几家供应商就有了新的机会，因此没有正式订立合同之前，不要将机会的大门对其它供应商关闭。3.系统实施阶段

结束了选型采购阶段，只代表整个信息化建设项目向成功迈出了第一步，更大的挑战还在于后续的系统实施过程。在实施阶段，如何将需求分析阶段的成果顺利转移给供应商的实施顾问，使系统实施方案与前期成果保持较高的一致性是决定实施能否成功的非常重要的因素。监理信息化的实施过程，重要是在项目进行的过程中对项目进行监督和控制。其具体内容有：监理项目阶段计划，监督阶段计划的执行进度，并指导进行合理调节；监督项目的实际投入，确保投入的合理性，确保后续阶段的可持续性；监督项目的实际成果，确保阶段成果与阶段进程计划相似或相符；监督项目实施中的困难和阻力，提出建议性方法和解决办法，避免项目的重大停止或中断；监督克服困难的方法，确保解决困难的方法有效性和可行性，确保项目进程的顺利进行。协助公司控制实施进程与前期规划和公司需求保持一致，必要时协助公司对前期的方案进行适宜调节。普通系统实施监理应当含有下列条件：项目实施监理方应当对公司业务、系统实施有较深的认识。项目实施监理方应当是有经验、比较公正和负责任的机构组织和人员。实施监理方对参加项目实施的各方面的力量都有比较清晰的认识，并且规定监理方组织机构的组员善于沟通与交流。项目监理方与公司的利益不能太对立也不能太无关。前期需求分析咨询商正好是能够满足这些规定的适宜人选。系统实施阶段的流程如图5所示。第1步：成立项目组?实施是整个信息化建设过程中难度最大的一种阶段，为了确保明施成功，公司必须建立强有力的实施组织。实施过程中的组织普通能够按下列模式运行：项目经理负责管理项目实施的全方面工作，项目经理向由决策层领导构成的领导小组报告工作。领导小组负责审查进度，解决任何涉及分工、资源或政策的争议。领导小组向公司的总经理进行报告。项目小构组员由公司业务人员、IT人员、实施方咨询顾问、需求分析咨询商的咨询顾问共同构成，实施阶段的不同人员的角色和职责如表1所示。表1系统实施阶段的人员组织?角色职责实施指导委员会?：确保提供一种良好的项目实施环境?设定项目实施的目的?审核项目实施的范畴、预算、组织计划和节奏安排?确保项目实施所需的资源到位?监控项目按照计划进行推动?解决上报的有关争议问题?对项目应当实现的预期利益负责?项目经理?：向指导委员会报告工作?领导并指导项目实施工作的开展?控制项目实施的范畴?建立和管理项目计划，确保项目的推动?建立、开发和领导项目团体?监控和谋求资源问题的解决方案?解决项目团体难以解决的问题或向指导委员会谋求解决方案?增进系统实施所引发的变化?控制软件的修改?沟通?管理供应商?项目构组员?：理解软件的运行功效?交付流程?编制有关文档资料?培训终端顾客?IT经理?：管理硬件、网络和软件的技术需求?实施方项目经理?：对项目的实施管理提出建议?协调供应商资源与第三方活动之间的关系?解决供应商的有关问题作为首要任务，然后视其必要性解决其它问题?建议和协调培训需求?实施咨询顾问：负责提供软件功效方面的建议和最佳实践方面的培训?协助公司进行系统的客户化配备?需求分析阶段咨询商顾问?：协助项目经理将需求分析阶段的成果、知识转移给实施方?协助项目经理对实施方案、系统流程进行评审?协助项目经理对试运行成果进行评审第2步：拟定实施目的实施目的应当结合系统规划阶段的目的，进行具体的细化。实施阶段的目的应当更加量化，方便于评价系统实施效果。第3步：前期培训?项目实施的前期培训实质上是一种双向培训的过程，项目实施方为项目小组的核心组员进行系统培训，同时项目小组也要对实施方的顾问进行公司现状及前期需求分析成果的培训。这种双向培训能够让各方充足沟通，互相理解，达成知识转移的目的。软件培训能够让实施项目小组的核心人员尽快进入实施角色，学会从软件功效架构的角度思考公司需求的实现。而通过需求知识转移能够让实施方快速进入角色，继承前期规划成果，理解公司需求，理解公司的业务模式和流程，从而更加好的进行系统的客户化配备，减少由于对需求的误解或者理解不到位而造成的实施成本增加。前期软件培训重要针对项目团体和系统管理员。培训的重点是加强项目构组员对软件功效的理解。供应商能够提供这样的培训主题：最佳实践、流程的图形化管理、文档编制等。供应商对系统管理员的培训重点是系统安装、维护、报告撰写以及其它技术问题。培训目的是将有关系统应用、实施经验和最佳实践的知识和技能从外部培训者转移至公司内部指定的员工。普通状况下，这种知识的转移绝大部分是以正式的方式进行的，而有关软件功效方面的知识转移普通是以相对非正式的方式进行的。然而，由于有关软件功效方面的知识转移不太有效，因此，这方面的培训效果值得关注。项目团体组员对应用功效的理解程度对于系统流程设计十分核心。如果不能进一步理解软件的应用功效，就不可能完毕好系统的配备工作。普通，在选型采购阶段所作的演示和案例实证将尽量演示软件功效上的优点，而对于软件的弱点尽量回避。只有当必须使用软件的功效进行业务操作的时候，软件的功效才得以真正的显露。对于项目团体来说，为了开发能充足运用该软件业务流程，项目团体组员通过培训后最少应当含有下面的能力：能按照一定的流程进行软件操作；理解软件功效的运行细节。第4步：拟定实施方案?实施方案应当详尽地描述系统实施的目的、范畴、人员的组织、实施的方式、具体项目计划和实施过程中里程碑。实施方案中要对于项目的“人员、内容、因素、地点、时间、方式”进行描述。它是与有关人员讨论后拟定的成果，并且涉及资源谈判、时间安排、成本以及这些因素之间的协调。项目计划安排应当现实。否则，如果时间太短，计划可能会中断；如果时间太长，项目就会失去推动力。项目计划为项目的实施提供指导，并且用于对项目的进度进行监控。项目计划使项目实施人员能够以互相协调配合的方式共同完毕一系列互有关联的任务。计划中应当突出可能碰到的困难，并且制订有关的补救行动，必要时计划的日期需要重新制订。更重要的是，计划能够使全部需要理解项目的人员能够得到信息的沟通，使他们理解项目的进展以及出现的变化。实施方案中还应当对实施过程可能出现的风险进行评定，并针对各类风险制订对应的控制风险的解决方法。实施方案应通过充足评定，以确保其可行性。第5步：设计系统业务蓝图?在本阶段实施小组应按照实施方案的项目进度安排，根据前期规划的需求分析文档，结合软件系统的实际状况，设计公司将来在软件系统中的业务流程。本阶段结束后将形成系统试运行方案这一阶段性成果。系统试运行方案应涉及系统的各业务流程的软件实现方式，及进行试运行应用的完整的测试用例。软件测试运行的质量将受到流程测试数据的质量的影响。测试数据的准备工作涉及：确保系统中有足够的数据，检查缺少哪些数据，并输入数据，以弥补这些数据缺口。应当注意的是，如果一种数据集存在错误，那么每当有人输入无效数据时，系统就会发生错误，这将会影响测试运行的有效性，由于这些错误或许会使系统中的数据混淆出错。因此，试运行一定要认真准备数据集。第6步：系统试运行?在试运行阶段重要根据系统试运行方案，完毕下述工作：基本系统配备及确认。系统管理。最后系统配备及确认。开发数据转换程序。开发应用接口程序。开发外挂或扩展程序。单据、报表定义。格式定义。权限定义及管理。并按照试运行方案的测试计划和用例对系统进行现场测试。系统试运行是一种需要重复进行调节的过程，在本过程中必须有规范的质量控制程序，确保全部需求、配备、流程等事项的变更都有对应的控制流程，并保存具体的变更控制文档。测试运行是通过尽量靠近实施状况的模拟，为最后准备实施的流程提供一次测试的机会。测试运行是一次真实的模拟，其目的是，在正式实施前，测试流程的完整性，并理解其存在的弱点。测试运行提供了一次解决有关问题的机会，方便能够在系统正式上线之前解决这些问题。测试环境应当在含有网络的工作室进行，以使执行测试运行的人能够在一起工作。应当为每一种参加测试运行工作的人准备一本测试运行的工作手册。项目经理应当在试运行过程中发挥协调作