个人信贷业务集约化管理实践案例

案例背景：个人客户经理是个人客户经营管理的主力，是零售业务经营最宝贵的营销资源。但在原有模式下，从事个人贷款操作的个人客户经理往往承担了营销以外的诸多职能，部分支行个人贷款客户经理甚至包揽贷前、贷中、贷后大部分工作，工作性质基本以简单操作性为主，高附加值营销活动开展不足，个人贷款客户营销管理流于形式，同时由于长期从事操作性工作，营销能力提升缓慢。而对比行内现行的员工绩效薪酬管理办法，每年为个人客户经理支付的人力费用大约在15万-20万元左右/人，按95位专职从事个贷操作客户经理，74位兼职客户经理的人员规模测算，每年大约需要支付1900万-2600万元人力费用1，“高成本投入、低效益产出”问题严重。近一年，该行累计发放纯商业个人按揭贷款约2.1万笔，加上公积金贷款、组合贷款、公转商贴息贷款（组合及公转商贷款相当于操作2笔），总笔数约为2.5万笔，另有320笔个人经营贷款、消费贷款。且新常态经济环境下，开发商、中介对放款时限要求越来越高。由于个人信贷业务流程具有多部门、多环节参与的特性，在原有依靠个人客户经理和综合员的操作模式下，单笔个人按揭贷款仅系统录入就需1小时左右，一天至多受理5笔左右贷款，个贷从业人员时常处于“5+2”、“白加黑”的工作状态，业务处理效率低下。所以，该行从流程优化着手，在分行层面筹建个人信贷业务运营监控中心（以下简称中心），探索建立个人信贷业务集约化管理新模式，有力支撑个人信贷业务持续快速发展。集约化管理探索：1.前台“做减法”，减负松绑。将原有系统录入、资料扫描、合同打印等费时、费力且低效职能从前台剥离，促进释放营销潜能，突出抓好个人信贷业务精耕细作和个人信贷客户深度维护管理，提高市场、客户需求变化的洞察力、敏感度和应对灵活性，深化稳固重点优质开发商、二手房中介的合作，深化个人信贷客户资源的有效挖掘，切实提高个人信贷业务市场竞争力。2.中台“做加法”，集约处理。整合贷款信息录入、电话核实、档案整理、作业监督等职能，科学设置岗位组合，实行信贷作业流水线操作。同时统一规范业务集中处理操作要求和流程各环节节点时限进度要求，对有特殊需求的贷款开辟绿色通道，在合规操作、把握实质风险的前提下，急事即办、特事特办，确保服务效率优势。3.系统“搭桥梁”，无缝对接。专门开发投产“个人信贷运控中心业务支持系统”，实现信贷业务运营监控中心贷款信息录入完毕，系统自动触发短信提醒个人客户经理上送流程；贷款放款完毕，系统自动触发短信提醒个人客户经理跟进放款后的客户维护服务，确保前中台信息传递畅通，服务紧密对接。同时系统可按楼盘、开发商、中介、借款人等进行多维度查询，为业务发展提供数据支撑；并将根据实际操作管理变化，保持迭代更新，适应发展需要。

作业盟晉个人信贷运营监控中心作业盟晉个人信贷运营监控中心图2新模式下个人消费贷款和经营性贷款业务流程现在，个人信贷业务操作管理的基本模式是：中后台集中处理操作由个人信贷业务运营监控中心负责，前台着重营销调查和贷后日常管理。实施收益：流程优化之前，个人客户经理既是营销主力，也是GCMS系统录入操作与贷后管理主力；支行信管部门本应成为贷后管理主力却成为抵押、合同打印的中台操作部门；真正的中台部门仅承担了审查审批功能。中心成立后，个人贷款自营销、受理、调查之后所有流程环节集中处理，实行流水线操作，以提高运营效率和风险防控能力。人员结构优化。中心在编员工44人，90%以上为支行中后台转岗人员，基本没有挤占支行营销资源。支行随着个人信贷业务集约化管理改革逐渐深入，业务规模增长与人员力量投入的矛盾基本得到缓释。运营效率提高。中台作业集中化，大幅提高服务效率和质量。以系统录入为例，以往由于个人客户经理工作精力分散，录入时间一般需1小时左右，但目前集中后，通过脱机模板外包录入与扫描，个人信贷业务运营监控中心员工专职录入，仅需花费半小时。以往一位个人客户经理加班加点一天只能录入5-6笔贷款，现在中心员工最多一天能录入25笔，效率提升明显。客户把控增强。随着案头工作进一步减少，个人客户经理腾挪更多时间精力用于目标市场拓展和个人客户经营管理，相较以往，对市场、客户需求信息掌握更丰富、更及时，有更充裕的时间深度了解市场、客户，并及时调整策略争取主动，增强市