企业集团资金管理模式探讨

在现代企业的组织中，企业集团是一种高级化的组织形式，企业集团的资金管理主要是对资金的来源与用途进行有效的管理，从而加强对预算执行的监督，使企业的财务管理更加科学、高效，避免出现财务风险。企业集团在经营发展的过程中采取科学的资金管理模式，可以帮助集团扩展业务，提升企业运转的效率，同时还能对企业各项活动进行控制，提升经营与管理的能力，从而获得更多的经济效益。一、企业集团资金管理模式的类别(一)结算中心模式企业集团在进行资金管理的时候，可以采取资金结算中心的结算模式，此种模式是将银行的结算功能，在集团内部建立专门进行资金结算的资金管理机构，其功能相当于银行。资金结算中心模式在应用的时候可以对子公司进行良好的管控，实现对子公司的统一管理[1]。子公司在资金结算公司需要开设两个账户，其中一个账户对内，一个账户对外，两个账户需要直联或者归集。当企业集团的内部子公司和下属部门较多的时候，可以采取资金结算中心模式，从而实现资金的集中管控。(二)财务共享中心模式财务共享中心模式是在现代信息技术发展的基础上出现的，将信息技术融入到企业的资金管理中，可以有效监管和把控企业内部的资金使用以及现金流动向，促进资金的合理分配，提高资金的利用率。在信息技术的不断更新换代中，企业财务共享中心模式也不断规范化和专业化，有效提升了企业集团对下属子公司的控制力度。(三)资金池模式在信息技术不断发展的过程中，为了提高资金利用的效率，企业集团可以应用信息技术搭建信息化平台，将下属机构和子公司的资金全部汇总在一起，实现统一的资金管理模式。汇总在一起的资金需要由企业集团进行统一的管理和调度，定期给子公司拨款，使其进行自主经营。在资金池管理模式下，企业的子公司与下属机构在使用集团拨款的时候需要向集团按需付息，并且在资金池内存款也会得到利息，属于一种委托贷款与委托理财的关系，对资金实现了集中的管理。(四)统收统支模式统收统支模式是指在企业集团经营和管理的过程中，管理者对资金进行高度集中的管控的一种管理方式。企业集团在进行资金管理的时候，采取集权化的方式，能够实现对所有现金的集中管控，总部可以全面了解下属分公司的经营情况和资金利用情况，使其在制度经营决策的时候可以获得准确的数据支持，有效提升其决策的科学性。总公司可以了解子公司的全部经营管理状态，在进行资金调度的时候更加顺利，可以提升资金的利用效率。(五)财务公司模式在市场经济发展的过程中，企业集团存在很多中长期的金融业务，需要建立一个专门的机构对这些业务进行管理。财务公司一般是依附于企业集团而存在的，并且作为企业集团内部下属机构负责处理集团的融资业务，是一种非银行金融机构[2]。财务公司的主要资金来源于企业集团，并且在开展业务的时候需要同时接受企业集团与人民银行的监管，因此其具有金融机构属性。企业集团在进行资金处理的时候专门设立财务公司，能够保证集团的财务决策统一，合理进行资金的调剂。二、企业集团资金管理模式的影响因素(一)企业的发展阶段在企业集团的创业初期，其拥有较少的资金，集团发展需要大量的资金，但是此时企业对市场的认识有限，在投资的时候较为盲目，这就导致企业的市场经营能力较差，资金回报率较低。在这种背景下，企业集团发展需要进行强有力的集权，如统收统支的资金管理模式，对资金进行统一的管理与调度。在企业集团的发展阶段，集团在经营和发展的时候对资金的需求量大增，而财务风险也在增加，企业在开拓市场和大力搞研发的时候，需要大量资金投入，同时固定资本的投入也会导致企业的固定资产增加，而在这个过程中出现的盲目投资行为也会使企业增加了资金负担，存在隐藏的财务风险，造成财务损失[3]。此时企业需要采取结算中心的资金管理模式，保证集团对资金的控制，提高资金的使用效率，降低资金风险。在企业集团发展的成熟阶段，企业需要继续扩大规模，设立分公司和下属机构，并且此时企业在资金管理方面逐渐成熟，资金的利用效率提高，对市场有一定的了解，也有稳定的现金流。此时企业集团需要给予分公司一定的自主权，应采取财务共享中心的管理模式，使其具有发展的自主性与积极性。(二)企业的组织结构企业集团在发展的过程中，为了扩大经营规模、提升市场占有率，一般会开设很多分公司，但是每个分公司和集团的关系都不同，其地位和重要性也存在差异，因此在发展的时候，企业集团一般会设立不同的组织机构进行管理，而资金管理模式需要与企业的组织机构相配合。企业集团一般会采取控股公司制、事业部制和直线职能制的组织架构，在控股公司制下，子公司具有独立法人资格，集团整体较为宽松，总公司对子公司的约束力较低，子公司具有发展的自主权和资金的自主支配权。此类企业集团可以采取财务公司或者结算中心的资金管理模式，既能够保障集团的利益，又能够促进子公司的发展。有些企业集团在发展的时候，会根据自身需要，在不同的地区建立事业部，这些事业部在集团的统一领导下，具有经营和财务支配的自主权，而且管理权力较为分散。在这种情况下，企业集团需要采取财务共享中心模式，将资金的管理权分给事业部的成员。直线职能制主要适用于中小型企业，这些企业产品单一，并且经营的范围狭窄，由领导统一指挥和管理，各个职能部门对下属机构也能够进行直接的管理与控制，这种企业可以采取统收统支模式，有利于管理者对集团进行统一的管控，提升经营效率。(三)企业的战略形态企业在发展的时候会根据当前的经济形势和自身的发展情况不断改变其战略形态，企业的战略形态是企业在一段时间内的发展方向和发展计划。企业的战略形态一般包括稳健型发展战略、收缩型发展战略和拓展型发展战略。中小型企业或者是当前经营不善的企业一般会采取稳健型的发展战略，此种战略在应用的时候主要是因为当前的经济形式较差，企业需要保存实力，避免出现各种风险，从而不追求较高的经济利益，进行缓慢的发展。此时中小型公司可以采取统收统支管理模式，而大型公司可以采取财务共享中心或者财务公司的管理模式。当企业处于市场疲软或者产品衰退期的时候，需要采取收缩型的发展战略，在企业内部进行资源整合，优化产业和产品结构，避免出现更多的亏损。采取收缩型战略的企业主要是进行内部的改制，从而寻求创新发展的机会，因此可以采取统收统支的资金管理模式。新型企业和龙头企业一般会采取拓展型的发展战略，扩大市场规模，提升市场占有率，在多地建立子公司和下属机构，进行企业并购等经济行为。此时企业可以采取结算中心模式，使下属机构和分公司有充分的自主权，实现自我管理和自我经营，提高市场占有率和扩大经营范围。三、企业集团资金管理模式的优化策略(一)选择合适的资金管理模式企业集团在发展的过程中存在很多管理的需求，尤其是大型企业集团，为了扩大发展规模设立了很多分公司和事业部，为了加强对这些分公司和事业部的管理，保障自身发展，获得更大的经济利益，企业集团应该根据自己的实际情况，建立适合自己的资金管理模式。一般而言，大型企业集团可以采取几种资金管理模式，避免一种模式所存在的缺陷[4]。例如，H集团是一家处于成熟期的企业集团，在发展的过程中经历了品牌、多元化、国际化、全球化品牌、网络化以及生态品牌的发展过程，始终跟随时代发展，把握市场的发展方向，坚持拓展型的发展战略，不断扩大市场规模和市场占有率。H集团在全球拥有240多家分公司，并且还在海外建立了多家本土制造基地和贸易中心，还有3家上市公司，还在各个地区还存在事业部，从事生产、设计和销售活动，因此H集团属于事业部制企业。因为H集团具有强大的现金流和经济基础，在进行资金管理的时候，H企业根据自身的情况，采取了财务共享中心管理模式，利用其强大的信息技术水平，建立了财务共享平台，集团总部制定了严格的财务制度，下属分公司和事业部遵照执行，实现了集团内部各项资源的共享与合理调配，提升了资源的利用效率，促进了H集团的进一步发展。(二)企业应对资金进行监督与控制企业集团在经营与管理的时候需要监督自身与子公司的资金使用情况，确保各个公司的有效运转及资金的合理使用，使自身与子公司的资金利用符合集团发展的大局，避免对集团战略目标的实现造成不良影响，因此企业集团需要对资金的使用情况进行控制与监管。第一，企业集团应委派财务主管到下属单位和子公司担任管理人员，参与子公司的决策，并对各项目的执行情况进行监督，与此同时还要监督预算管理活动，提升子公司资金利用的科学性。委派的财务人员需要定期轮岗，这样可以保证总公司对子公司的情况有详细的了解，防止出现信息不对称的情况，监督子公司的运行。第二，企业集团需要完善制度建设，使资金的使用更加规范化。例如，采取结算中心模式进行企业的资金管理时，企业需要设计资金结算中心，并出台相关的管理制度和管理办法，使资金管理工作的执行得到保障。同时，企业在进行管理部门管理的时候，还要建立相应的规章制度，确保资金管理的有序发展。采取财务公司进行资金管理的企业集团需要不断提升财务人员的专业素质和职业素养，强化员工的资金管理能力，使其全面掌握结算、贷款以及预算等专业知识和操作技能，避免其在工作中出现疏漏。企业集团可以采取多元化的人才培养方案，如采取专家讲座、派遣学习等方式，提升员工的综合能力。(三)重视预算管理，监督预算执行在进行企业集团的资金管理时，企业领导者需要重视预算管理，对资金进行多方面的管理与控制，避免资金的盲目使用，给企业集团的发展造成不良影响。企业集团在优化资金管理的时候，应该从自身出发，了解自身的情况，然后发挥出主导作用，重视现金流的管控，严格编制预算并监督执行。企业集团出现超出预算的支出时，总公司的财务部门需要对此进行严格的审查，并执行多级审批制度，保证每一笔支出的有效利用[5]。在进行预算执行的时候，总公司需要对预算内的资金进行监管，实行岗位责任制，并合理利用奖惩机制，加强对预算执行的监管。在具体的监管过程中，企业还可以实行限额管理制度，对预算支出进行限额，当出现超额支出的情况时，需要进行审批，从而强化对资金的管控。例如，W集团在进行资金管理的时候，出现了严重的预算脱节现象，其最主要的原因就是预算编制的流程不清晰，对预算工作没有进行统一的调节。因此W集团在优化资金管理的时候，需要改进预算管理相关工作，设立预算管理部门，对集团内部的各项预算进行协调与管理，预算管理部门可以由集团领导、财务部门负责人以及各个职能部门的负责人负责，将预算管理部门设在财务部门，由财务部门进行统一的领导，并监督预算执行情况。W集团还应该在进行预算管理时，监督各个职能部门的资金收支情况，及时发现财务风险并解决。(四)完善信息管理系统，实现信息化管理在信息时代，各个企业都在致力于提升其信息化管理水平，在资金管理方面也不例外。企业集团在进行资金管理的时候应该建立信息化管理系统，利用大数据技术和物联网技术等，实时监督总公司和分公司的账户动态、融资情况以及资金收支明细，实现对资金流动的有效调控，保证企业内部资金流向的清晰、透明。企业集团的信息化管理系统建设是一个大工程，为了将所有的子公司和事业部都纳入到管理系统中，需要总公司制定统一的信息化标准以及管理制度，并且还要明确信息传递的流程和架构，做到信息的有效流通，实现企业内部信息共享。其次，企业集团需要根据自身的实际情况，设计和开发信息管理系统。每个企业集团都有其独特的经营与管理方式，因此在建立资金管理系统的时候，需要根据其自身的经营与管理模式进行，同时还要结合未来发展设计系统的功能，满足不同管理者和子公司的资金管理需求。最后，企业在完善资金管理系统时，需要统一集团内部的管理系统，这样才能提升资金管理的效率，推动相关工作的进行。例如，Y集团在发展的过程中，为了促进企业资金管理的效率，完善集团内部的信息化建设，对自身的业务处理系统进行了优化，并利用云计算、大数据等信息技术，建立了信息共享平台，为资金的有效管理奠定了基础，并且提高了