销售团队的有效管理

销售团体的有效管理销售管理重要由三大部分构成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论公司拥有优质的产品，还是制订了对的的销售方略，最后产品能否顺利销售出去，销售方略能否得以对的地贯彻实施，核心在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提高销售团体的销售业绩，达成销售目的。笔者通过问卷调查形式对6家饲料公司15位销售主管进行了问卷调查，结合现在饲料公司销售团体管理中困扰人们的重要问题进行分析，探讨销售团体的有效管理之道。

销售队伍管理现状

绩效管理

从表1能够看出，销售业绩的40％－70％是由销售主管达成的，大部分公司的业绩管理考核能够采用量化指标，并采用销售目的达成率与奖金挂钩制。表1

绩效管理

----------------------------------------------------------------------

项目A公司

B公司

C公司

D公司

E公司

F公司

销售行动与检查表

4

3

2

5

3

4

业务总结报告

5

3

3

5

2

4

销售主管的签单销量占月总销量的比例

60％－70％

60％

45％－60％

40％

55％

60％对每位销售代表

销量的评定4

3

3

5

2

4

绩效考核的公平、

公正性4

5

3

5

3

3

绩效考核标的

量化程度5

4

3

5

3

4

------------------------------------------------------------------------

激励管理

激励销售士气的重要方法是：①奖金与绩效挂钩；②赏罚公平；③晋升；④理念强化培训。

行动理管现在对销售代表行动追踪方式大多数公司以电话追踪和突击检查为主，另外部分公司还采用行程核算和客户追踪方式。这点从表3能够看出。表2

激励管理-------------------------------------------------------------------

项目

A公司

B公司

C公司

D公司

E公司

F公司

奖励政策对售销

代表的激励程度

5

3

24

3

2

激励销售士气

重要方法

奖金与绩效挂钩

＊

＊

＊

提职

＊

＊

主管的言行

奖罚公平＊

＊

＊

＊

理念强化培训

（思想教育）

＊

＊

＊

激励方法时考虑

员工心理需求

4

3

2

5

3

4

表彰和批评时

讲究办法

4

4

3

4

3

5

奖惩时赏罚分明5

4

3

5

3

4

--——-----------------------------------------------------------------------表3

行动管理

-------------------------------------------------------------------

项目

A公司

B公司

C公司

D公司

E公司

F公司行动计划

4

33

4

2

5追踪方式

电话追踪

＊

＊

＊

＊＊

＊

突击追查

＊

＊

＊

＊

行程核算

＊

＊

客户追踪

＊

追踪方式的效果

4

3

3

4

3

3根据追踪效果的

销售表单改善5

3

3

4

2

4

------------------------------------------------------------------------------销售指导

大部分公司通过课堂培训和现场培训的方式对销售代表进行指导。部分公司采用言传身教、以会代训的方式。销售代表心态管理

市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增强销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，普通而言，影响销售代表的心态和士气的重要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或奖励政策不兑现、未能贯彻到位；面对竞争激烈的市场信心局限性、有畏难情绪；对于经营业绩差的公司，销售代表容易对公司的前途感到消极失望，主动性不高，得过且过，凝聚力差。表4

销售指导-------------------------------------------------------------------

项目

A公司

B公司

C公司

D公司

E公司

F公司对销售代表进行辅导

4

3

3

5

3

4

辅导效果

3

4

3

5

3

4销售辅导方式

现场训练（传帮带）

＊＊＊

课堂培训

＊＊＊

实际案例分析

＊

以会代训＊

以身作则＊

------------------------------------------------------------------

表5

销售士气管理

-------------------------------------------------------------------

项目

A公司

B公司

C公司

D公司

E公司

F公司现在销售代表的心态

4

4

2

4

3

3心态存在的问题激励力度不够

＊

＊

＊

信心局限性、畏难情绪＊

＊

与其它公司攀比待遇

＊

能干则干、不能干则走＊

对公司发展没信心＊

主动性不高，得过且过＊

矛盾，不稳定

＊

没有危机感、责任感

＊

调节心态重要方法

解决家庭困难

＊集中理念培训

＊

言出必行

＊

个别谈心

＊

提高职务

＊＊

奖罚公平

＊＊＊物质精神奖励并举＊

＊

心态不好的重要因素激励方法不到位

＊政策变化频繁

＊

激励机制不够＊

对前途迷茫

＊

对现实不满，心理不平衡

＊市场疲软，竞争激烈

＊

对区域主管有抵触情绪＊

市场萧条、畏难情绪

＊

-----------------------------------------------------------------------------现在销售队伍管理中最困惑的问题

重要存在两个方面的问题：①销售代表心态方面体现在工作主动性、主动性不高；心态不好，攀比风浓；凝聚力、忠诚度差而易造成销售队伍不稳定，人才流失；②销售技巧和能力体现在专业知识缺少、依赖技术服务；销售团体的销售技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。表6

销售队伍管理的问题

-------------------------------------------------------------------

项目

A公司

B公司

C公司

D公司

E公司

F公司调动业务人员主动性＊

＊

＊

工作主动性弱＊

＊

＊心态不正，攀比风浓

＊

增强销售队伍的凝聚力＊

＊

销售代表的忠诚度问题

＊

＊

＊销售团体综合能力提高

＊

＊

＊

专业知识缺少，依赖技术服务

＊

业务人员的发展

＊

步调一致

＊

培训公司言文化理念不够

＊

-----------------------------------------------------------------------------销售队伍管理的迷思迷思1

四类销售代表：“出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利”。销售代表即使出勤了，但可能是在公司里或在市场上的旅馆里；即使销售代表在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的销售代表即使很勤快，每天拜访十几位客户，但是客户的成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤快、苦劳、疲劳，却没有功绩；有的销售代表即使销售饲料的量很高，但对公司的奉献并未成正比，销售的“质量”却不佳，销售价格较低，产品构造不抱负，重要销售低毛利产品，回款率低。迷思2销售代表如何“变压力为动力，变能力为销售力”。多数销售主管只给业务代表制订了销售目的，自主管理，自我控制。迷思3销售代表管是“一放就乱，一管就死”，对销售代表的被动式管理，而非销售代表自动自发，自主管理，自我控制。迷思4

销售代表的激励机制，过分类信金钱的奖励作用，将金钱作为唯一有效的激励手段。

因素分析

销售主管的管理角色错位

绝大部分销售主管都是由优秀的销售代表提高上来，他们往往在业务上尤为擅长，提高为主管之后，角色由原来业务型转变为管理型，重要责任是通过提高销售队伍的能力和热忱，达成销售业绩的倍增。现实中，提高销售主管之后，角色并未适时调节，即使职务销售主管，却还干着大销售代表的事情，大部分时间还是亲自跑客户，亲自签单，仍然是扮演一位签单高手的业务角色，而无视了对销售代表的管理、指导、激励和控制，凡事由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。形势迫使主管事必躬亲，成果是销售主管身心疲倦，销售业绩并不抱负，由于销售主管精力和时间有限，疲于奔命，没有精力去指导激励下属，公司业绩的持续提高后劲乏力，销售成本越来越高，发展受到制约。主管往往心有余而力局限性，工作负担过重，个人容易停滞不前，发展也深受限制。销售代表重要扮演办手续等基本程序性工作，销售代表的士气低落，造成“双输”的局面。销售主管的最有价值的作用不在于签了多少定单，而在于培养出多少能签单的高手，缔造一支能征善战的销售团体。

销售队伍的心态调节与能力提高

影响销售代表业绩的本身因素重要是销售代表的心态和能力。销售工作本身是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、公司主管、同事等外在因素都能影响销售代表的心态，而销售代表的心态又直接影响能力的发挥，销售工作首要核心在于一种“勤”字，能够将销售代表分为四类：I类销售代表能够通过加强辅导和训练，提高销售能力；II类销售代有是超级销售代表，各公司应提高这类销售代表在销售团体中的比例；III类销售代表能力有余而勤劲局限性，属于“出工不出力”，应努力协助销售代表调节心态，激发其将潜能释放出来；IV类销售代表应及时果断予以裁减。销售培训的误区

即使许多公司重视销售培训，开展多次的销售培训，然而，却极少有公司对培训的效果做出评定，培训的方式及内容与否达成了预期效果？与否有助于公司销售业绩得以提高？“填鸭式”的培训方式，教师只能教给我们知识，教练才干教给我们技巧、技能。“实践出真知”，培训最佳的讲师是公司的销售主管，最佳的教材应是公司内发生过全部案例的汇编。不同公司应致力发展一套属于自已的业务精兵训练模式。销售表单、报告未能善加运用

为加强销售行动追踪，各公司建立了多个表格、表单，规定销售代表填定，首先销售代表与否坚持认真、实事求是填写，另首先，销售表单提供的资讯与否得到销售主管的对的运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，理解销售代表的思想动态变化。理解销售代表业绩未能达成的深层次因素，方便制订解决问题的对的的应对方法。销售队伍的管理、控制的效果并不抱负

销售主管重要是通过电话追踪，理解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。销售团体的有效管理

加强销售团体建设，提高团体业绩

提高乐售业绩的根本是建立精英销售团体，分析公司中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从公司

的销售绩效分析中能够看出，较多公司的业绩分布多属于I类型态－精英代表（主管）型，即销售业绩重要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是20％的销售代表（或主管）达成公司80％的销售业绩；II类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，公司应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时裁减业绩很差的销售代表；III类型态属于精英团体型，这是公司追求的抱负状态，销售代表人人业绩卓越。I类型态的局限性是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对公司造成的损失很大，我们应努力将优杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀销售代表，提高销售代表能力和业绩的“均匀度”。使公司由I型态向III型态过渡。想要建立有效率的团体，就必须塑造追求卓越的公司文化，公司文化与团体荣枯互为因果。团体组员之间能够取长补短，互相信任，互相增援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效运用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独门、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团体在支持化，他拥有一智囊团，凝聚团体的智慧。笔者曾有机会参加东北某公司组织的集体团体销售活动，将一种区域的销售代表集中起来，上午选择农贸集市现场宣传销售产品，下午到附近养殖大乡（村），进行密集式拜访，集体作战，不仅加强团体协作精神，并且扩大宣传声势，晚上开会探讨一天的成绩与局限性，商拟改善对策。

重新定位销售经理的角色

销售经理的角色从“超级销售代表”复归为“管理者”是公司销售业绩持续上升的核心所在。销售经理应扮演好销售团体的领队和教练的角色，销售经理应着重做好下列六项重要工作:①制订业务发展计划；②制订业务员职业发展计划；③制订销售方略与销售目的；④指导、训练、发展业务员；⑤评定及选择业务员；⑥支持销售队伍。有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题

可将销售业绩不能达成问题进一步分析，透过现象发现本责问题，找出真正因素所在，因地、因人、因时、因事制宜，正解诊疗，对症下药，谋求业绩持续改善之道。重点在于正解设立目的、指定计划、制订奖励政策、提供支持和辅导，尤为核心的环节是功在追踪跟进，可参阅表7。表7

问题与对策

-------------------------------------------项目

问题

对策出勤不出工管理问题

行动追踪出工不出力心态问题

调节心态，增加拜访次数出力不出活效率问题

指导、训练、辅导出活不出利效果问题

提高销售之品质

--------------------------------------------实施销售目的管理销售目的管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。运用渐进目的管理系统，为使业务员在最少的监督之下，发明最佳业绩。◆所谓渐进是指一系列持续的目的，即从一种季度到另一种目的，最后在年末达成最后目的。

◆日常目的涉及完毕销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。

◆发明性目的就