企业再造也称为组织重建流程改革

公司再造公司再造（Re-engineering）也称为组织重建、流程改革。所谓公司再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在变化组织传统的金字塔型构造，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高公司的效率与简化公司的层级架构，以达顾客满意。根据美国管理学者詹姆斯．钱辟（JamesChampy）在其「公司再造」（ReengineeringtheCorporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，公司必须进行从內到外、从上到下的全方面组织改造，內涵为构造性、行为性与科技性。公司再造的目的，在于重新设计公司作业流程，以增加绩效。公司再造的做法涉及：由第一线执行者作决策，整合有关性的分工功效，以专案经理为沟通重要桥梁，同时提供多个流程方式，减少对内部控制、检查与协调活动的需求，便利工作团体与专案经理全心合力完毕特定组织目的。价值管理（ValueManagement）在公司中广泛地被引入管理行为，定义为，根据组织的远景，公司设定符合远景与公司文化的若干价值信念，并具体贯彻到员工的日常工作上，普通的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。美国管理学者肯．布兰佳（KenBlanchard）在「价值管理」（Managingbyvalues）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达成此「共好」（GungHo）的组织目的，组织必须逐步建立能为组员广泛接受的「核心信念」（CoreBeliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的原则行为典范，始能获得真实的与全方面的顾客满意。价值管理对公司的好处，在于不仅能够传承贯彻公司的远景，更能设定公司员工守则、工作信条等办法，在组织内部进行多个层面的沟通，凝聚组织、团体、团体与个人的目的成为共同信念，以增加组织组员的生活品质滿意度，最后做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。学习型组织（LearningOrganization）学习型组织（LearningOrganization），美国学者彼得．圣吉（PeterM.Senge）在「第五项修炼」（TheFifthDiscipline）一书中提出此管理观念，公司应建立学习型组织，其涵义为面临变遭激烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终身学习、不停自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织应涉及五项要素：一、建立共同愿景（BuildingSharedVision）：愿景能够凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目的奋斗。二、团体学习（TeamLearning）：团体智慧应不不大于个人智慧的平均值，以做出对的的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团体向心力。三、变化心智模式（ImproveMentalModels）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团体学习，以及标杆学习，才干变化心智模式，有所创新。四、自我超越（PersonalMastery）：个人故意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「发明性的张力」，正是自我超越的来源。五、系统思考（SystemThinking）：应透过资讯收集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清晰问题的本质，有助于清晰理解因果关系。学习是心灵的正向转换，公司如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。知识管理（KM,KnowledgeManagement）知识管理（KM,KnowledgeManagement）是网路新经济时代的新兴管理思潮与办法，管理学者彼得?杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。」受到一九九○年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系统等工具，成为公司累积知识财富，发明更多竞争力的新世利器。所谓知识管理的定义为，在组织中建构一种量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、发明、分享、整合、统计、存取、更新、创新等过程，不停的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在公司组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于公司做出对的的决策，以因应市场的变迁。普通来说，知识管理是一种漫长的经营方略，带给公司的好处为：一、发明公司新竞争价值。二、增加公司利润。三、减少公司成本。四、提高公司效率。五、建立公司新文化。远景（Vision）远景（Vision），或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。所谓远景，由组织內部的组员所制订，藉由团体讨论，获得组织一致的共识，形成大家乐意全力以赴的未來方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、贯彻远景的三部曲，建立团体，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。远景形成后，组织负责人应对內部组员做简朴、扼要且明确的陈说，以激发內部士气，并应贯彻为组织目的和行动方案，具体推动。普通而言，公司远景大都含有前瞻性的计划或开创性的目的，作为公司发展的指导方针。在西方的管理论著中，许多杰出的公司大多含有一种特点，就是强调公司远景的重要性，由于唯有借重远景，才干有效的哺育与鼓舞组织内部全部人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达成顾客满意度的目的。公司的远景不只专属于公司负责人全部，公司內部每位组员都应参加构思制订远景与沟通共识，透过制订远景的过程，可使得远景更有价值，公司更有竞争力。人力资源管理（HRM,HumanResourceManagement）人力资源管理（HRM,HumanResourceManagement）的定义为，组织中人力资源的管理，意指一种组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。所谓人力资源的意义为，一种社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，涉及数量与质量两种。人力资源的观念，来源自60年代，公司界之前名称为「人事管理」，重要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展多个人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功效，而非传统局限于人事行政的业务。普通而言，良好的人力资源管理，有助于为公司达成下列的目的：一、协助组织达成发展目的与远景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织组员的工作士气高昂且激发潜能。四、滿足组织组员的自我实现感与增加组员的工作成就感。五、发起且贯彻组织变革。六、提高组织组员的工作生活品质。七、协助公司负责人做出对的决策。人力资源管理（HRM,HumanResourceManagement）的定义为，组织中人力资源的管理，意指一种组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。所谓人力资源的意义为，一种社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，涉及数量与质量两种。人力资源的观念，来源自60年代，公司界之前名称为「人事管理」，重要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展多个人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功效，而非传统局限于人事行政的业务。普通而言，良好的人力资源管理，有助于为公司达成下列的目的：一、协助组织达成发展目的与远景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织组员的工作士气高昂且激发潜能。四、滿足组织组员的自我实现感与增加组员的工作成就感。五、发起且贯彻组织变革。六、提高组织组员的工作生活品质。七、协助公司负责人做出对的决策。全球运筹管理（GlobalLogisticsManagement）在全球经贸体系下，公司为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（GlobalLogisticsManagement）系统，其定义为，在全球化的环境下，公司如何把组织后勤增援活动做最佳的、适宜的管理与配备。全球运筹管理的运筹范畴为全世界，公司应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环結，消极面上达成减少营运成本，主动面上能增进提高公司价值力。公司导入全球运筹管理的目的，在于公司产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在公司营运总部快速与方便的运作。外包（Outsourcing）所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，公司为维持组织竞争核心能力，且因组织人力局限性的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以减少营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。公司有效的运用外包方略，不仅可避免组织无限膨脹，更能达成精简、专注专业的目的。例如，在公司行政业务中，盛行运用「人力差遣」外包方略，将內部的季节性、突发性的人力需求，委托人力差遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。另外，例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在公司经营的趋势中，外包方略愈来愈受到公司负责人的青睞，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与替代性。公司资源规划（EnterpriseResourcePlanning）在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP公司资源规划（EnterpriseResourcePlanning）系统，有助于公司顺利电子化，并导入电子商务，发明公司新价值。何谓ERP？这是一种公司全方位资讯系统的核心构造，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，公司和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，互相之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往公司必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动的过程中，公司不只是共享资讯或商情而已，而是能夠事前合同建立线上互动介面，共同执行含盖公司內外资源整合的自动管理模式。顾客关系管理（CRM,CustomerRelationshipManagement）顾客关系管理（CRM,CustomerRelationshipManagement）是公司电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是公司以滿足顾客满意为目的，始能在市场上维持竞争力。CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范公司与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理公司的顾客关系，应针对全部的顾客进行分层化区隔与差别化服务，并建立资讯架构，公司等级的CRM软体，普通涉及「行销管理」、「销售管理」、「顾客管理」等三大功效。CRM能够有效的解决公司面对顾客的复杂烦琐事务，为公司提供快速反映顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。CRM的三大功效为：行销管理的功效，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。销售管理的功效，在整合公司的行销资源，统合一切的行销资讯。顾客管理的功效，在提高顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上统计，随时回应顾客的问题和埋怨，且即时检讨服务流程和进度。电子商务（ElectronicCommerce）在网路新经济时代，电子商务（ElectronicCommerce）成为公司新兴的营运模式，透过网际网路的网网相连，公司建构电子平台，进行交易与服务。所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在运用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由公司流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。普通而言，电子商务的內容涉及：资讯流、资金流、商流与物流。俗称公司ｅ化的公司电子化，应涉及五大块核心项目：电子商务（ElectronicCommerce）、公司资源规划（ERP,EnterpriseResourcePlanning）、顾客关系管理（CRM,CustomerRelationshipManagement）、供应链管理（SCM,SupplyChainManagement）、知识管理（KM,KnowledgeManagement）。藉由网际网路无远弗界的特性，公司运用此五项资讯化工具，即能达成电子化、全方面自动化的流程。公司导入电子商务，目的在于符合顾客需求，减少营运成本，增加商机，发明公司新价值链的极大化。标竿管理（Benchmarking）标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其它组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的公司流程都有相通之处，因此，能够藉著寻找与拟定在某些活动、功效、流程等绩效上，有「最佳表現」（BestPractice）或「足为楷模」（ExemplaryPractices），或「出类拔萃」（BusinessExcellence）的顶尖公司，认真地研究其因此能有如此绩效的因素，并将自己公司的绩效体现，与这些公司的体现相比较，并进而拟定要提高到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行成果，以使组织能夠更客观地评定其绩效，更能出现缺失，更能理解其它组织的体现，改善缺点，迎头赶上。标竿管理普通涉及原则标竿管理（StandardsBenchmarking）、流程标竿管理（ProcessBenchmarking）、成果标竿管理（ResultsBenchmarking），值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但无视了真正該见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。公司流程再造（BPR）公司流程再造（BPR,BusinessProcessRe-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一种活动的价值奉献，然后运用当代的资讯科技，将人力及工作过程彻底变化及重新架构组织內各间关系」。在管理学上，公司流程再造是将在80年代出现的多个Reconstruction、Restructuring等思路和办法，与资讯技术结合起来，并在MichaelHammer和JamesChampy于1993年出版的典型性的著作「ReengineeringtheCorporation」中，予以系统性地整合于发展。该书强调，公司流程再造应涉及四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、明显（Dramatic）和流程（Process）。公司流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同时进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。其特色为：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评定管理流程的全部要素对于核心任务而言与否重要。专注于流程和成果，不重视组织功效。在办法上以成果为导向、以小组为基础、重视顾客，规定严格衡量绩效，具体分析绩效评定的变化。高绩效组织（HighPerformanceOrganization）高绩效组织（HighPerformanceOrganization），即对比于传统组织的组织，通过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织普通更含有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去规定许多技能，组织跨部门团体，以援助者与训练者的角色来替代管理者的角色，能够为员工的体现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位组员都靠近客户，能够提高应变力与平衡力，能夠支付与体现相称的酬劳，将公司有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团体工作，做到社见面与技术面的平衡。高绩效团体普通是由工作团体、改善团体和整合团体组合建立起来的。高绩效组织中的组员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，普通也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。另外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目的与组织的使命方略结合在一起。财务资讯共享管理（Open-BookManagement）财务资讯共享管理（Open-BookManagement），源自于JohnP.Stack在「春田再制公司」（SpringfieldRemanufacturing）的经验，强调公司的组员都能很容易地获得并分享公司的财务资讯。重要理念是，如果公司每一位组员都能夠理解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员工将由于理解公司的成本支出状况，更为节省。财务资料的知悉，将会使公司组员在从事生产或提供服务时，做出更适宜的行动，更用心从事生产或服务，方便产生更加好的资产负债表。公司组员将因更理解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施「公司与财务教育」，训练员工阅读财务报表的数字的能力。另外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会议分別是：前期会报、重要会报、后期报告。经营成果取向管理（RBM）经营成果取向管理（RBM,Results-BasedManagement）相对于强调功效的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营成果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的成果与产出的品质，并且极为明显地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的成果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营成果取向管理非常强调绩效的衡量，以「按绩效付给薪酬」、「按绩效实施管理」、「按绩效分派预算」为原则，运用资讯管理和计划学习，以及灵活地设计多个营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务成果指标来衡量与控制，以提供监督、评定，与报告经营成果。经营成果取向管理的问题在于，组织要耗费大量的时间去制作多个指标，但是传统的绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效的全部层面，但是，并非全部的绩效都能够量化，指标之间可能是互相冲突的。要实施经营成果取向管理，就须先含有绩效管理的多个成功要件。大量客制化（MassCustomization）大量客制化（MassCustomization）相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，在资讯时代公司能够做到大量客制化的规定。以往大量生产原则化的产品，客制化只能少量生产，如今拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规格的产品，不管是汽车、电脑、牛仔裤等都能够经由网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包合力厂也能够同时获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。戴尔（Dell）电脑是最能夠掌握此一创新行销模式的代表公司之一。重要成功核心是允许顾客大量订做，当时其它公司都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网路与直接销售（DM），电脑不需通过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就能够收到产品。大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理与否建置周全，牵系销售的成败。为理解决这方面问题，公司必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到快速回应顾客的需求。一对一的行销（OneonOneMarketing）为顾客提供一对一的行销（OneonOneMarketing），以及量身定做的服务，是公司建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目的。一对一行销重点并非「市场占有率」，而是「顾客占有率」。「市场占有率」是以产品为核心，但愿将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调「顾客占有率」的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设法卖给同一种顾客。一对一行销的特色：一、能够得知传输者更具体的资料。二、能够针对所瞄准的对象做行销。三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。四、每个人是单独被传输，含有隐私性。五、每个人被传输的內容能够因人而异。一对一行销的想法或做法很早就有，但在资讯科技及网路普及的今天更容易贯彻，因此受到高度的重视。DonPeppers与MarthaRogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购置法则、与消费者对话。由于唯有掌握每位顾客的具体资料，才干理解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。一对一网路行销必须重视下述几个核心点：一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐步建立长久关系。二、针对不同的网路族群设计不同风格与诉求的网站（但彼此仍可互相连结）。三、提供个人化的服务。四、顾客资讯的获得与应用。五、有效管理顾客资源，这是网路上进行一对一行销与否成功的核心。网路行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和收集消费者的资料以进行生活形态的分析，这些关系与资料能够最少的成本获得最高的行销效益，网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。加盟连销权（Franchising）加盟连销权（Franchising），由公司或制造厂商给与经销商或别人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的酬劳。在特许权或加盟权的和约中，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其它多个优惠方法。而加盟人则需按一定比例支付授权人作为权利金。加盟连销权也经常以特许连锁（FranchiseChain）的形式出现，特许连锁是指授与特许权者（可能是经销商、批发商或服务公司）与接受特许权者之间所订定的特许契约，商定后者在支付一定代价（权利金等）后，得以使用前者所发展出来的特定商品或服务，甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。此种特许连锁出现在直营连锁（RegularChain）的不易快速发展，但自愿连锁（VoluntaryChain）的约束力又不强，于是便舍两者之短，取两者之长，不仅有指挥控制的统一性，同时又可结合人力、财力急速扩张。从经营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。不管什么类型的生意、产品或服务，你都能够采用特许经营权的方略。特许代理权的方略要成功，首先你必须有一项相称受市场必定的生意，最佳是在该行业中含有领先地位及成功的生意模式。授予特许权者所建立业务的原则与否完善，涉及生意的日常运作，营业场合的外观，供应商名称及合约等，以及能否认期更新特许代理权运作手册，以适应经营环境的变化，是重要的评定原则。最后，不可觉得了赚取权利金盲目的扩充，挑选适宜的人选并予以适宜的理念及技术训练是事业成功的核心。风险管理（RiskManagement）风险管理（RiskManagement）的定义为，当公司面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于减少决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高公司本身之附加价值。风险的种类涉及：一、市场风险：市价波动对于公司营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对有关部位损益的影响。二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。三、流动性风险：影响公司资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对公司造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、內部控制未贯彻。五、法律风险：契约之完备与有效与否对公司可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。六、会计风险：会计解决与税务对公司盈亏可能产生之风险，如帐务解决之妥适性、正当性、税务咨询及解决与否完备。七、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当造成公司之风险，如系统障碍、当机、资料消亡，安全防护或电脑病毒防止与解决等。八、方略风险：于竞争环境中，公司选择市场利基或核心产品失当的风险。风险管理原则：一、强调事前管理。二、数量化佐证以衡量风险程度。三、预设最坏的情境。四、模拟评定。五、弹性化调节。对于风险管理政策，应明文订定营业方略或方针、业务计划、內控与稽核制度，建立风险部位限额呈报董事会核定，评定执行绩效并适时检讨修正。直效行销（DirectMarketing）直效行销（DirectMarketing）意即制造商或零售商，不透过店铺等零售据点，直接将产品出售给消费者，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为消费者获得较低价格，也为自己发明较大利润。直效行销的方式涉及了邮购、电话购物、目录购物、网路购物、以及访问购物或普通所称的直销组织购物，现在所盛行的顾客关系管理（CRM）其实也本源于此。直效行销的共通核心，在于确实掌握、分析、运用顾客管理资料库，涉及顾客的购置履历于个人资料，有效区隔市场，并预测顾客的需求，与再购的频率，并依此制订有效的促销计划。除了根据客户基本资料的区隔外，透过顾客资料的累积与购置纪录，可将顾客分辨为固定客户、游离客户、潜在客户等类别，根据购置金额分为A、B、C多个等级，再依其习惯与需求，以DM、e-mail、电话、促销活动、会员制等方式，进行新产品的推介，与老产品的促购。在实际运作上，直效行销最大的问题是接触与配送，直效行销者必须突破顾客摸不到产品，无法产生实体触感的障碍，并在最短时间內，以最低的成本，将货品配送到客户手中，满足客户的需求。全世界最成功的直效行销者，就是亚马逊网路书店，但其配送成本，使其持续处在亏损状态，这是直效行销者不得不考量的问题。核心才干（CoreCompetence）核心才干（CoreCompetence）的意义为，公司优于别人，且为别人无法取代的能力，这是公司的重要无形资产。从市场角度看，公司真正想要做，想要全力投入的事业领域，并且在某些状况下体现非常好的能力。这种能力也含有市场价值，能够发明绩效与利润的能力。例如，一家零件供应商当同业的交期都是订货后三天交货，而这家工厂能够在第二天交货，这就是这家工厂的核心才干。普通而言，短交期，低成本，快速回应系统，高度的顾客满意，极低的不良率，快速的研发上市时间，不停自我创新的能力，高度共识的公司文化，灵活的财务投资管理等都是公司的核心才干。核心才干是公司的竞争利器，缺少核心才干的公司终将被市场合裁减，有些公司早期拥有较好的核心才干，但当市场出现更新、更加好、更便宜的产品时，旧的核心才干就不能再称为核心才干。核心才干代表公司整体的创新能力，也反映公司对环境的适应力及公司的竞争力，核心能力的管理成为当代经营者的重要课题。团体建立（TeamBuilding）团体建立（TeamBuilding）的定义为，建立一种高绩效团体，有下列七个特质：一、目的（Purpose）：懂得规划的办法，共同订定目的，对目的有共识，过程可能有不同的声音，最后能够朝向共同的目的迈进。二、灌能（Empowerment）：每一人都充足活力，乐意为目的全力以赴，觉得工作非常故意义，能够学习成长，能够不停进步。三、关系与沟通（RelationshipsandCommunication）：好的团体来自好的关系，彼此信任，充足沟通协调，虽有不同见解但会互相尊重，得到共识。四、弹性（Flexibility）：团体领导人对于照顾团体任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适宜的领导行为。五、最佳绩效（OptimalPerformance）：善用团体的多个资源，能在有限的资源之下，发明出最佳的绩效，即团体能做出当时的最佳决策。六、必定与观赏（RecognitionandAppreciation）：组员能够真诚的赞赏。使对方理解您的感受或他对小组的协助。这是协助团体成长向前的动力。七、士气（Morale）：个人以身为团体的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团体精神。普通团体建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、体现期。每个阶段要通过不同的考验，例如，解决观望、化解冲突、发展技能、包容差别等课题，才干形成真正的团体。灌能（Empowerment）灌能（Empowerment）的意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完毕任务，而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为成果负责。灌能就是做事时故意义感、选择感、能力感、进步感。当你每日清晨，很想回到办公室上班，并且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的将来规划奋斗，想尽方法让多个梦想实现，这就是灌能的感觉与呈现。有了灌能的员工才干有愉悦的顾客，才干替公司发明较高的营收，且促使成本减少。灌能始终是二十世紀末管理者努力追求的抱负之一，如何做到灌能，可从下列着手：一、让同仁清晰地理解任务、目的、目的和角色。二、持续发展团体组员工作上所需的知识与技能。三、学习有效的人际和团体关系，及领导技巧。四、让同仁能夠真正分享决策权和参加权。五、领导者带领团体的哲学和做法是要激发人的活力。六、全体人员尊重不同见解、能力和文化背景上的差别。七、领导者给与每位组员适宜的体现的机会。八、当团体有成就时，激励并感谢个人和小组的成就。九、保持不停创新的精神及掌握持续改善的机会。竞争力优势（CompetitiveEdge）竞争力优势（CompetitiveEdge）是美国哈佛大学专家麦可尔.波特（MichaelPorter）在「竞争方略（CompetitiveStrategy）一书提出的产业竞争分析模式，公司为争取产业內的优势地位，采用的主动攻击或被动防御行为，即竞争方略。影响公司竞争的五种力量为：一、现在的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供应商的议价力量。公司为争取竞争力优势，应制订竞争方略的目的，使公司的集合价值全部发挥，进一步分析一切的竞争对手。波特认为，公司可采纳三种不同的竞争方略：一、差别化方略（Differentiation），涉及产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差别化，建立公司独特性。二、成本领导方略（CostLeadership），涉及引进自动化以减少成本，产品设计低成本，与经验曲线低成本等。三、集中方略（Focus），涉及市场区隔、研发集中、产品线集中档，以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域內，建立市场生存优势。供应链管理（SCM,SupplyChainManagement）在二十世纪末，公司盛行电子化，供应链管理（SCM,SupplyChainManagement）就是一项公司电子化的利器。何谓供应链管理？这是一项运用网际网路的整体解决方案，目的在把产品从供应商即时且有效率的运输給厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单解决等资讯流，进行整合，透过网路传输，其功效在于减少库存、保持产品使用期、减少物流成本，以及提高服务顾客品质。具体的说，公司必须快速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是SCM对公司的好处，普通而言，SCM应用在电子商务上，有下列五种功效：一、缩短供应链程的时间。二、节省库存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、资讯流与资金流，达成效率极大化。六个原则差（SixSigma）六个原则差（SixSigma），意即事实上消除公司在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以靠近其品质目的原则之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质成本」（CostofPoorQuality）、缩短交期（CycleTimeReduction）、增进顾客满意度的管理过程和公司衡量。摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推动「六个原则差」行动。基本上，「六个原则差」采用防止导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采用长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团体的授权与标竿学习。实施「六个原则差」的公司，能夠一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四下列，成为靠近完美品质的原则。「六个原则差」的实施，第一步为成立小組，再由小組负责以六个原则差品质水准为目的的计划。每一小组须遵照「M-A-I-C」的四个环节：M即「评量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。另外，为了推动「六个原则差」，还需要设计「战士层级」（WarriorClass），使员工接受「六个原则差」所规定的统计训练，普通这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公司为例，涉及：黑带高手（MasterBlackBelts）、黑带（BlackBelts）、绿带（GreenBelts）等。平衡计分卡（BalancedScoreboard）平衡计分卡（BalancedScoreboard），源自于哈佛大学专家RobertKaplan与诺朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton于90年所从事的「将来组织绩效衡量办法」研究计划，该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「方略」能夠转变为「行动」。该研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的成果因素），但无法评定公司前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一种将组织的远景转变为一组由四项观点构成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、公司內部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其方略，它首先保存传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目的的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面对，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（PerformanceDriver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和方略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目的，藉以谋求财务与非财务的衡量之间、短期与长久的目的之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与內部绩效之间的平衡。体验行销（ExperientialMarketing）体验行销（ExperientialMarketing）站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、联想（Relate）五个面对，重新定义、设计行销作为的一种思考方式，此种思考方式突破传统上「理性消费者」的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是购置行为与品牌经营的核心。当咖啡被当成「货品」（Commodities）贩卖时，一磅卖三百元；当咖啡被包装为商品时，一杯就能够卖二十五元；当其加入了服务，在咖啡店中贩卖，一杯最少要三十五元至一百元；但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式，一杯就能够卖到一百五十元甚至好几百元。星巴克（Starbucks）真正的利润所在，就是「体验」（Experiences）。在施密特博士（BerndH.Schmitt）所提出的理论中，行销工作就是透过多个体验媒介，涉及沟通（广告为其之一）、识别、产品、共同建立品牌、环境、网站、消费者，刺激消费者的感官、情感，引发消费者的思考、联想，并使其行动与体验，并经由消费体验，不停传递品牌或产品的好处。在网路时代，e-mail与ICQ盛行，消费者的使用经验將以十倍速传递，因此让消费者有愉快的消费体验，将是品牌与产品成长的核心。情境领导（SituationalLeadership）管理学者肯?布兰佳（KenBlanchard）博士说：「没有最佳的领导形态，只有最适宜的领导形态」。情境领导（SituationalLeadership）被誉为本世纪重大领导理论之