管理学-第三章-决策解析课件

第三章决策

管理学-第三章-决策解析课件决策过程及每个步骤所要注意的问题，各种决策方法的基本思想与优缺点决策的定义、原则、依据、类型学会按照决策过程的步骤进行决策。了解掌握应用决策过程及每个步骤所要注意的问题，各种决策方法的基本思想与优第一节决策基本过程管理学-第三章-决策解析课件决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。广义决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择。狭义决策决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之一、决策的定义

２个以上备选方案中选择选取方案是满意方案，而不是最优方案决策是一个方案分析比较和主观判断的过程决策主体是管理者决策目的是为了解决问题或利用机会决策是针对现在或未来作出的一、决策的定义综上决策的定义：

组织或个人为了达到某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。（人们为了达到某一目的而从若干个被选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。）

综上决策的定义：对决策的理解决策的实质：主观判断过程决策的条件是有若干个可行方案可供选择决策的前提是要有明确的目的决策的结果：选择一个满意方案决策的重点：方案的分析比较对决策的理解决策的实质：主观判断过程决策的条件是有若干个+决策的构成要素决策者决策目标自然状态备选方案决策后果决策准则+决策的构成要素二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部结果－有限结果二、决策的原则三、决策的依据

适量的信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益。

三、决策的依据决策的特点a.目标性b.可行性c.选择性d.满意性e.过程性f.动态性决策的特点a.目标性四、决策的类型四、决策的类型长期决策短期决策决策的重要性战略决策战术决策业务决策决策的类型决策的时间决策主体决策起点环境因素的可控度

确定型决策

风险型决策

不确定型决策

集体决策个人决策跟踪决策初始决策长期决策短期决策决策的重要性战略决策战术决策业务决策决策的类1长期决策与短期决策——按决策影响的时间划分

1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策1长期决策与短期决策2战略决策、战术决策和业务决策——按决策的重要性划分1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。2.战术决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。2战略决策、战术决策和业务决策3集体决策和个人决策

——从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策3集体决策和个人决策4初始决策和追踪决策

——按决策的起点划分1.初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策：对以前决策的修订或发展4初始决策和追踪决策5程序化决策与非程序化决策

——按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题——赫伯特•A.西蒙（HerbertA.Simon）5程序化决策与非程序化决策6确定型决策、风险型决策与不确定型决策——按决策问题所处的条件的可控程度划分1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策6确定型决策、风险型决策与不确定五、决策过程觉察和分析问题（识别机会或诊断问题）明确决策目标或准则制定可行方案分析比较各行动方案选择满意方案实施决策方案监督与反馈五、决策过程决策程序示意图提出问题，识别机会明确目标拟定方案方案1方案2评估效果筛选方案执行方案决策程序示意图提出问题，识别机会明确目标拟定方案评估效果筛选1察觉和分析问题

从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下信息扭曲

态度、情感、经验和动机等的局限1察觉和分析问题2明确决策目标或准则目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：利润与社会责任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集、投资企业走向世界的战略目标长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人2明确决策目标或准则3制定可行方案

管理者提出达到目标和解决问题的各种方案管理者的个人知识、经验、经历、能力内部员工的沟通、社会有关部门的沟通征询专家、学者的意见——形成可量化或用其它方法可评价的方案体系

3制定可行方案4分析比较各行动方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案4分析比较各行动方案5选择满意方案并付诸实施资源保障某些人利益会受伤害调动员工积极性

5选择满意方案并付诸实施6监督与反馈发生偏差，解决寻求新机遇、新目标、新方案6监督与反馈决策程序各阶段的活动不是孤立的各阶段所花时间是不均等的是决策－－执行－－再决策－－再执行的动态过程理解决策程序把握以下几点：决策程序各阶段的活动不是孤立的理解决策程序把握以下几点：第二节决策的方法管理学-第三章-决策解析课件定性决策头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术经营单位组合分析法政策指导矩阵集体决策方法有关活动方向的决策方法定性决策经营单位组合分析法集体决策方法有关活动方向的决策方法第二节决策的方法一、定性决策方法（一）集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术第二节决策的方法一、定性决策方法1.头脑风暴法（5~6人，1~2小时）头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力1.头脑风暴法（5~6人，1~2小时）2.名义小组技术集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术（1）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案（3）对方案进行投票优选（4）决策是否实施2.名义小组技术3.德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，人数为45~60人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作3.德尔菲法（专家决策法）案例第一次世界大战期间，法国曾和德国交战。法军一个旅司令部在前线构筑了一座极其隐蔽的地下指挥部，不幸的是，他们只注意了人员的隐蔽，而忽略了某位长官养的一只猫。当时，德军的一个参谋人员在观察战场时发现：每天早上八九点钟左右，都有一只小猫在法军阵地后的一座坟包上晒太阳。他立刻向主要指挥官做了汇报。主要指挥官召开了高级参谋会议，会议的参加人有几个人却认为这里大有文章，但另一名高级指挥官却认为这是小题大做，为一只猫会议讨论不值得，他发言后，其他人什么都不说了。案例第一次世界大战期间，法国曾和德国交战。法军一个旅司令部在主持会议的高级指挥官没有办法，只好让参加会议的人都写一份自己的看法，他将这些书面材料整理出来。最终做出了如下判断：一、这只猫不是野猫，野猫白天不出来，更不会在炮火隆隆的阵地上出没；二、猫的栖身处就在坟包附近，很可能是一个地下掩蔽部，因为周围没有人家；三、这只猫是相当名贵的波斯品种，在打仗时还有条件玩这种猫的决不会是普通的下级军官，据此，他断定那个掩蔽部一定是法军的高级指挥所。随后，德军集中6个炮兵营的火力，对那里实施突袭。事后查明，德军的判断完全正确，这个法军地下指挥所内的人员全部阵亡。主持会议的高级指挥官没有办法，只好让参加会议的人都写一份自己（二）有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵（二）有关活动方向的决策方法1.经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率①销售增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值1.经营单位组合分析法（四象限法）d.分析步骤

①划分经营单位；②计算业务（市场、销售）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。d.分析步骤波士顿矩阵法？增长率现金牛幼童瘦狗明星

市场占有率波士顿矩阵法？增长率现金牛幼童瘦狗明星市场占有率瘦狗型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。（淘汰、减产、放弃）幼童型的经营单位业务增长率较高，市场占有率较低，企业刚开发有前途的领域。（大力扶持）金牛型经营单位的特点是市场占有率较高，业务增长率较低，为企业带来较多的利润，需要较少的资金投入。（维持）明星型经营单位的特点是市场占有率和业务增长都较高，代表着最高的利润增长率和最佳的投资机会（重点发展）瘦狗型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现2.政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路

用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。b.两种标准①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素2.政策指导矩阵（九象限法）c.九种划分建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。c.九种划分行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍强中弱相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格/服务竞争能力管理才干弱中强142536789吸引力竞争能力行业吸引力强相对竞争地位弱中处于区域6和9的经营单位竞争能力强，区域9的代表业务大好的机会。处于区域7的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。处于区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，不应马上放弃。处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务。处于区域6和9的经营单位竞争能力强，区域9的代表业务大好的机定量决策确定型决策方法不确定型决策方法风险型决策方法

二、有关活动方案的决策方法定量决策确定型决策方法不确定型决策方法风险型决策方法二二、定量决策方法确定型决策方法线性规划确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件求出最优解量本利分析（盈亏平衡分析法）固定成本变动成本保本产量安全边际（率）二、定量决策方法1.确定型方案的选择a.线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。决策步骤：①确定影响目标的变量；②列出目标函数方程；③找到实现目标的约束条件；④求得最优解。1.确定型方案的选择b.量本利分析法又称盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。方法有代数法、图解法应用：判定企业经营状况(P126)；预测一定销量下的利润；确定目标成本。b.量本利分析法又称盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利成本=固定+可变=固定成本+单位可变成本×产量收益=价格×产量成本=固定+可变收益=价格×产量Y（元）固定成本线总成本线总收入线盈亏平衡点利润范围亏损范围Y（元）固定成本线总成本线总收入线盈亏平衡点利润范围亏损范围例题1某工厂推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位可变成本为700元，年需固定成本1800万元。1、盈亏平衡时的产量是多少？2、当企业生产能力为5万台时，盈利多少？答案：3.6万,700万课后练习P126章节阅读6-3例题1某工厂推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位可例题2某企业生产某商品，每台单价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元，预定目标利润400万元，求目标成本？（1600万元）例题22.风险型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。2.风险型决策方法此法比较直观形象化，对分析较为复杂的问题尤为适用是将可行方案及影响因素用一张树形图表示，通过综合损益值的比较作出决策。构成要素：决策点、自然状态点、方案枝、概率枝决策树此法比较直观形象化，对分析较为复杂的问题尤为适用决策树决策点方案分枝自然状态点概率分枝50-10-10.5开工不开工32天气好0.2天气好0.2天气不好0.8天气不好0.81例：决策点方案分枝自然状态点概率分枝50-10-10.5开工不开绘制决策树（从左向右）计算期望值（从右向左）修枝决策（舍小保大）决策树步骤绘制决策树（从左向右）决策树步骤决策树举例某企业对产品更新换代作决策，有三个可行方案：第一：上新产品Ａ，投资５００万，经营期５年，若销路好每年获利３００万，若销路不好每年亏３０万，销路好与不好的概率分别为０、７和０、３第二：上新产品Ｂ，投资３００万，销路好每年获利１２０万，销路不好每年获利２０万，概率分别为０、８与０、２第三：老产品，销路好每年获利６０万，销路不好获利２０万，概率分别为０、９与０、１试用决策树决策？决策树举例3.不确定型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。小中取大法（悲观原则）大中取大法（乐观原则）最小最大后悔值法（最小后悔值原则）3.不确定型决策方法例：某企业准备生产一种新产品，估计这种产品在市场上的需求量（自然状态）大体有四种情况：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低，对每种情况出现的概率确无法预测。为了生产这种产品，企业考虑了三种方案：A方案是自己动手，改进原有设备；B方案是淘汰原有设备，购进新设备；C方案是购进一部分关键设备，其余自己制造。该产品准备生产5年，据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的损益值如下表所示

各种方案损益值表（万元）

损益值自然状态需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低方案A方案9560-12-15B方案704510-5C方案8040155

。

例：某企业准备生产一种新产品，估计这种产品在市场上的需求量（最大收益值比较表（万元）

损益值自然状态需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低最大收益值方案A方案9560-12-1595B方案704510-570C方案804015580找出每一个方案中最大的收益值，然后在各方案的最大收益值比较中选取最大的收益值所在的方案

Max=240Max=16a.乐观原则（大中取大法）：新建生产线b.悲观原则（小中取大法）：协作生产Max=240Max=16a.乐观原则（大中取大法）：b.悲c.折衷原则取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1期望收益值选择新建生产线c.折衷原则选择新建生产线d.遗憾原则（最小最大后悔值法）①计算每种状态的遗憾值②确定各方案的最大遗憾值③选出最大值中的最小值选择改进生产线d.遗憾原则选择改进生产线练习题1.假如你有2万元钱可投资股市或存入银行，银行年利率为2%，而股市收入取决于经济状况，若情况好，每年可赚4000元；正常情况下可得1000元；情况不好时可能亏损1000元。试用乐观、悲观、折中和最小后悔值法进行决策。2.教材133页章节阅读6-7练习题1.假如你有2万元钱可投资股市或存入银行，银行年利率为第三节决策的影响因素第三节决策的影响因素环境因素组织因素影响因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位

组织文化伦理组织的信息化程度组织对环境的应变模式环组影环境的稳定性组织文化决策问题性质决策主体影响因素问题的紧迫性问题的重要性个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度决决影问题的紧迫性个人对待风险的态度补充：决策理论古典决策理论（规范决策理论）1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原则完全理性目的：为组织获取最大的经济利益忽略非经济因素的作用补充：决策理论行为决策理论始于1950年代满意性原则有限理性强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等决策者选择的理性是相对的,受时间等限制决策者对待风险的态度起重要作用决策者只求满意结果，不愿意寻求最佳方案行为决策理论3当代决策理论1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程2.决策过程：研究组织的内外环境

确定组织目标

设计可达到该目标的各种可行方案

比较和评估这些方案进行方案选择实施决策方案进行追踪检查和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍3当代决策理论案例2在轰轰烈烈的楚汉相争中发挥了关键作用，被后人称为“帝者师”的张良，其祖父和父亲均为韩国宰相。秦灭韩后，少年张良就曾试图刺杀秦始皇，后被通缉。偶遇隐士黄石公，得《太公兵法》，聪智大增。当时天下反秦，豪杰四起。张良跟随刘邦，出谋划策，避实就虚、长驱直入，占领了秦国国都。秦亡后，兵力强大的项羽集团要消灭刘邦集团。张良利用项羽优柔寡断的弱点，采取以退为进的策略，演出了历史上著名的“鸿门宴”，使刘邦死里逃生。案例2在轰轰烈烈的楚汉相争中发挥了关键作用，被后人称为“帝者项羽自封西楚霸王，为遏制刘邦，将刘邦远遣巴蜀。张良设计明修栈道，暗渡陈仓，制造去而不返的假象，麻痹项羽，使刘邦得暇积聚力量，后乘项羽不备，出兵占领三秦。与项羽公开对峙。彭城之战，刘邦被项羽打败，几乎全军覆没。危难之际，张良又献出利用矛盾，“联兵破楚”的策略，使刘邦由被动转为主动。张良用“抚绥”之计，使拥有重兵的大将韩信不闹独立，又用“抚绥”之计，使韩信、彭越军队合围楚军，最终打败了项羽。刘邦称赞张良是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，张良就是善于“谋为首”，善于决策的典范。

项羽自封西楚霸王，为遏制刘邦，将刘邦远遣巴蜀。张良设计明修栈案例21998年夏季，我国长江中下游地区发生了百年不遇的特大洪水，给国家财产和人民生命安全造成了巨大损失。痛定思痛，造成洪灾的原因很多，可以说既有天灾，也有人祸。

据专家分析，地处长江黄河上游、青藏高原东侧的川西、滇西北曾有一片原始森林，这片森林面积巨大（约65万平方公里），植物繁茂，不少是由数十米高的巨木（以云杉、冷杉为主）与多层植物形成复层异龄混交林，林下有很厚的活地被及死地被（枯落物）层，具有很高的涵蓄水分的功能，而且有很高的生物多样性（珍稀动物大熊猫、滇金丝猴等栖息其内）。案例21998年夏季，我国长江中下游地区发生了百年不遇的特大这样一大片堪称国家宝藏的原始森林，本可为江河的稳定驯服提供有力的保障，却从50年代起遭到覆灭的厄运。当初，“开发”这片原始森林的理由似乎很充分：一是国家建设需要资金、需要木材；二是原始老林已经开