TCL汤姆逊并购案例分析

TCL-汤姆逊并购案例分析【摘要】：TCL并购汤姆逊企业是李东生作为领导者在企业国际化道路中迈出的重要一步。本文以TCL并购汤姆逊为例，通过简介两企业的基本状况及各自并购的背景和动因，经历的过程和风险，最终总结失败的原因和应当吸取的教训和经验。【关键词】：跨国并购，文化融合，并购风险【企业简介】：（一）TCL集团股份有限企业TCL集团股份有限企业开办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。TCL从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的状况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌著名度的大型企业。1995年终，TCL集团提出了创立世界级企业的目的。在，TCL深入明确了未来的国际化发展战略规划:创立具有国际竞争力的世界级企业，到达1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。（二）汤姆逊企业法国汤姆逊企业是一家成立于1839年的电子消费品生产企业，距今己有一百数年的发展历史。它是法国一家工业和科技并重的集团，业务波及从内容制作、分发到接受的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。，销售收入到达105亿欧元，在全球30多种国家和地区拥有7300多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。在同TCL合并前，汤姆逊企业已经具有年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，销售额达102亿欧元。汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。然而欧洲电子产品市场的剧烈竞争却使得汤姆逊企业的日子逐渐不好过起来。汤姆逊企业在消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，下降为54.44亿欧元，上六个月更是同比下降3%，亏损800万欧元，汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。【并购的背景及原因】（一）TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团详细规划了未来的发展战略。在TCL看来，采用国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但掌握不了目的市场的积极权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场；而采用海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待；在欧美市场推广一种全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一种品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着要在一种已经成熟的市场中挤出一块份额，难度很大；同步为了绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美著名品牌对当时的TCL是一种最佳的选择。而当时的汤姆逊已经找过几种企业洽谈，其中包括日本、韩国和中国的某些企业，不过谈了一年左右都没有成果。后来TCL通过摩根丹利懂得了汤姆逊的发售意愿。汤姆逊的品牌优势，技术积累及销售渠道对当时急于寻求海外突破的TCL来讲，无疑具有巨大的吸引力。（二）汤姆逊合资发售彩电部门的背景及动因1978年，通用电气将其处在亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同步获得了汤姆逊的医疗系统事业。通过十几年的努力经营，汤姆逊不仅没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的报复。对于一种有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是非常痛苦的，怎样把这个转型的代价减到最小，是他们最为关切的，因此最佳的结局就是找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与DVD业务全面打包出去，在可以继续盈利的同步，让企业可以有精力进行战略转型。通过一年的寻寻觅觅无果后TCL的合资并购意向对汤姆逊来说无意识一种契机，可以甩掉一直亏损的彩电包袱。TCL已经是当时中国彩电龙头，与TCL合作，汤姆逊可直接享有到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，进而可以节省时间与精力，直接获利。彩管一只是汤姆逊的老式强项，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后续合资企业的合作无疑会使汤姆逊从中得利并深入打开中国市场的大门；与TCL的合作有也许拓展到彩电业务之外的领域；TCL是一种很好的跳板来帮他打开市场声誉和政府关系等层面的局面。【TCL跨国并购的历程】TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊规定以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资企业内不用进行任何投资。而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一种评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个企业资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9000万作为赔偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有万的现金。但后来公布的汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生规定汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。最终到达的方案就是，汤姆逊在合资企业内投入资源总价值超过3亿欧元，获得TTE的33%股份。双方持续不停纠缠的谈判，一直持续到签约前一天晚上的凌晨3点，双方最终到达一致。【TCL跨国并购的风险】(一)、成本风险TCL在并购过程中，输血过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原有的低成本优势丧失，TCL在并购过程中的成本风险很大。(二)财务风险TCL预期过高，但实际上并没有到达，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境（三）技术风险高端技术仍然掌握在法国企业手里，并没有放到合资企业里。总之，TCL的这些潜在并购风险，成为了导致它并购失败的一部分原因。这些风险没有提前使风险最小化或得到好的防止，发生后也没有及时采用措施处理。这是并购之前的考虑不周、不详。最终的并购失败，无疑与这些风险有关。【TCL跨国并购绩效】企业年度汇报显示，企业主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。伴随TCL跨国并购步伐的加紧，企业运行出现了问题。进入，TCL集团宣布其的净利润减少了二分之一，并告之的状况也不太也许转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表达：企业实现盈利的难度比本来预期的更大。【并购失败的原因分析】1、两者在组织文化方面融合困难。由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节省成本等方面，协同效应并不明显，国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存2、技术走向判断失误。TCL期待从汤姆逊获得的DLP技术能使TCL走向技术领先优势，但后来证明竞争力并不可以像LCD（液晶电视）后期那样迅速发展，TCL对技术、市场走向判断失误，也带来了后续供应链局限性以支撑液晶电视营销模式的困境。3、人才储备的局限性及流失。汤姆逊的高管在合资之后两三年内都陆陆续续离开了，有些是由于多种各样的原因自己离开的，有些事没做出业绩被更换的，不过，于此时，TCL自己的团体却没有可以很快地培养起来，团体能力没有在短时间迅速提高，导致整个过程比较失败。4、销售渠道问题。按照合资企业成立之时的协议，TTE只负责电视机的制造，而汤姆逊则负责“RCA”、“汤姆逊Thomson”以及“施耐德”品牌电视机在北美及欧洲的营销活动，这项条款可以说是相称失败的，销售渠道不控制在自己手中，这样对销售数量、人力成本都是一种很大的挑战。果不其然，在TTE成立5个月左右的时间里，欧美利润中心则出现了1.43亿元的亏损，欧洲“Thomson”品牌彩电的市场拥有率下降到6%，而北美”RCA“品牌的彩电市场拥有率也降到7.8%，在这样的状况下，双方重新协商，汤姆逊乐意交出手中的欧美营销大权以便TTE更好地发挥协同效应。【TCL并购失败的启示】（一）带给我们的经验：1.通过并购变化全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会;2.借此提高全球著名度;3.并购衰弱品牌值得反思。（二）给我们的启示：1.设置一种部门专门负责企业并购2.规模不大的并购目的有助于消化和吸取3.并购前充足的调研，详细的并购计划4.选择企业文化与本企业文化相近的企业【TCL合资并购汤姆逊的收获】作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国企业的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一种长期艰难的过程。对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你目前再让我选择一次会不会做，我会很安静的