基于同一事实的两篇正方向评论

基于同一事实的两篇正方向评论正方：朱新礼：我对汇源战略转型充满了信心2010年11月05日22:32华夏时报【大中小】【打印】共有评论0条本报记者邢云飞北京报道2010年，对于汇源果汁[5.320.57%]和朱新礼来说，注定是不平凡的一年。在这一年，早已功成名就的朱新礼对汇源果汁进行了大刀阔斧的改革。从年初投资50亿元打造中国第一果汁汽水“果汁果乐”开始，汇源推出了大量的新产品，现在的汇源更像是一家全面的健康饮料公司。布局上游产业，这几乎是近两年以来，汇源集团董事长朱新礼干的最多的事情。在朱新礼看来，作为中国果蔬汁市场的领导者，不应该仅仅是做产品，更重要的是打造一条从果园到消费者手中的完整产业链。根据资料显示，在产业上游方面，汇源在全国规划建设10处新工厂：湖南怀化，山西右玉，吉林舒兰，山东乐陵、平邑，江西南丰，广东惠东，湖北钟祥，以及刚刚开业的汇源衡水工厂等等。通过全国各地的工厂建设，汇源积极占据优势水果资源、交通枢纽及重点市场，进行有计划、有步骤的全国布局。在营销体系改革上，汇源果断调整销售战略，在全国相继设立销售大区及区域营销中心，形成经销、直营、分销多种形式共存的销售模式，使销售指挥和决策更靠近市场一线。与此同时，汇源与新飞冰箱达成战略合作协议，开拓新的营销合作模式，双方通过产品陈列、联合促销等形式，实现渠道开拓与资源共享。汇源希望通过新飞在二、三线城市的销售市场，实现销售渠道的开拓与下沉。在产品开发方面，从年初推出全新果汁饮料产品-果汁果乐开始，汇源大幅度地增加了产品的品类，包括果汁奶、果汁乳酸菌饮料、矿泉水等多个跨度的产品。据朱新礼介绍，目前，除了占据绝对优势地位的果蔬汁产品之外，新推出的这些产品的市场增长速度也很快。朱新礼认为：“对于消费者而言，市场上的饮料品种越多越好，他们有更多的选择，这是好事。”基于大跨度的战略调整，汇源果汁逐步实现了跨越式的发展，根据汇源集团2010年上半年财报显示，汇源的战略转型计划颇见成效：集团的销售额由去年中期的8.797亿元，增加68.4%至2010年中期的14.811亿元。毛利率由2009年中期的25.1%，增加至2010年中期的36.8%。而在刚刚过去的国庆中秋两节期间，汇源产品销量同期增长达到了30%以上。对于这份成绩单，朱新礼表示“可以做得比现在更好”，他告诉记者，从2009年初开始，汇源迅速调整战略，重新布局，下半年奋起直追。“我们各方面如果做得再完善一些，工作落实得更到位一些，这份成绩单肯定会更好！不过，我对今年的发展还是充满着信心。”基于战略转型后的巨大潜力，今年7月底，著名亚洲投资基金赛富基金(SAIFPartners)以10.7%的溢价购入汇源果汁集团22.98%的已发行股本。成为汇源的第二大股东。同时，为了激励员工积极投入工作，赛富基金更与汇源果汁集团管理层共同推出员工激励计划，承诺本集团在未来3年的业绩表现达到指定水平，符合资格的雇员将获得现金奖励，借此推动汇源的业绩再上高峰。对此，朱新礼表示：“赛富的投资反映国际投资者对汇源的业务发展前景充满信心。管理层深信，在股东的支持和全体员工的努力拼搏下，我们的业务定可更上一层楼，实现更大的投资回报。”解析汇源新战略发布时间：[2011-03-30]来源：中国营销传播网2008年9月3日汇源果汁公告称：荷银将代表可口可乐公司全资附属公司以约179.2亿港元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券，“可汇恋”拉开序幕。6个月后，2009年3月商务部的一纸否定裁决让“可汇恋”的趋于流产，汇源果汁也无辜成为《反垄断法》的第一个祭品。决意将“儿子”当“猪”卖掉的汇源掌门人朱新礼一度陷入销售业绩、战略股东出逃与资金链多重危机。2010年汇源果汁半年报显示：汇源果汁销售额实现14.811亿元人民币，净利润亏损7224.7万元，业绩上市五年来首度“见红”，其资产负债比率由29.5%大幅上升至70.3%，2.5亿美元违约贷款随之也浮出水面。内忧外患的汇源，被置于一个前无卖“猪”路，被逼当“儿”养的尴尬境地！地处十字路口的汇源，向左还是向右？向前还是向后？迷局众生。2010年3月汇源高调宣布，重砸50亿推出系列全新碳酸饮料-果汁果乐。2010年10月汇源与放贷银行成功达成共识，在提高利息等条件下取得2.5亿美元贷款的豁免，公司遭遇的现金流危机暂时得到缓解，随后汇源衡水工厂，鲁中汇源工业园相继投入使用。2010年12月11日，汇源果汁与蒙牛乳业签订战略合作签约，据汇源官网消息：汇源钟祥、宿迁等8个工厂投入巨资，引进了世界先进的含乳饮料生产线。2011年2月23日，汇源正式宣布通过竞拍获得“旭日升”全部164枚商标所有权，借道“旭日升”进军茶饮市场。汇源“可汇恋”落空后的一系列动作，让我们感觉到汇源重拾“而今迈步从头越”的信心，也显示其“从果汁走向大饮料”的战略扩张意图。汇源一直是中国中高浓度果汁市场的扛旗人与领导者，占据了国内市场的半壁江山。但汇源30亿的年销售额，相比近550亿同行娃哈哈来说，只能算是个小弟弟。“并购后时代”的汇源，向上进一步控制种植基地，中向转战大饮料，向下进行深度分销与精耕细作，战略决策有其正确性。在正确战略导向下，策略选择就上升为其战略成败的关键要素。1、策略之销售模式的选择资料显示，2006年底，娃哈哈就已经实现营业收入187亿元，利润22亿元，却只有48个办事处，2000多名销售员；汇源2008年销售额仅为28.2亿元，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。汇源的营销模式区别于娃哈哈的联销体，采用的是“类可乐”的深度分销与通路精耕模式，这种销售模式的优点在于能较好的对终端进行掌控，但同时对企业的营销管理能力提出了较高的要求。而现实中的汇源销售模式转变之剧烈，内部有“三月一小变、半年一中变、一年一大变”之说。从2002年至今，汇源的销售组织结构从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、到专卖店制，在不同模式间转换，频繁密集的变动导致无连续性，且效率低下。营销模式的选择，关键在于对营销组织的管理，而这一直是汇源的短板，大战略下不解决好营销能力，扩张越快，乱象将越多。2、策略之产品线延伸汇源产品线扩张经历了从专注中高浓度果汁，到转攻低浓度果汁，再到“大饮料”的发展路线。这种产品线扩张策略的选择更多迫于市场竞争的压力，果汁市场巨头大鳄的搅局，让果汁这个细分领域，个体增长越趋缓慢，汇源的腾挪空间变得越来越小，而作为一家上市的公众公司，这是无法让股东所接受的。这也许是汇源掌门朱新礼试图卖掉“汇源”的根本原因。市场细分与市场规模往往是成反比的，转战“大饮料”，体现汇源做大营收和规模的决心。产品线延伸的关键不在于你走了多远，而在于你推出新品的成功率。近年来汇源新品推广乏力，从“真鲜橙”、“他+她-”、“果汁果乐”“柠檬ME”等，在诉求、包装上不乏亮点，但没有一款能真正成为上量产品，这里面有营销组织的执行力问题，更多的是对整个产品线的规划与设计缺乏管理，孤立的推出众多新品，彼此间甚或存在消费群、价格带重叠。一个成功新品的设计，要对外能有效对抗竞争对手，对内能有效形成和谐产品群！对于一个企业的研究，我们要立足企业实践，新战略下的汇源能否在未来的旅途中阔步前行？我们拭目以待！再谈汇源：路在何方本文来自:中科软件园()详细出处参考：/office/753/971/2194/201008/285154_3.html2009年4月2日，写过关于汇源品牌战略的几篇文章，并择其中一部分以《汇源怎样自力更生再革命》为题，于6月25日发表在《中国食品报•第一经销商刊》上，希望汇源能够实施聚焦战略。但，令人惊讶的是，今年3月份汇源推出加汽果汁“汇源果汁果乐”，禁不住再谈汇源。——2010年8月19日作者题记近两年，从可口可乐对汇源的并购案到法国达能与汇源宣告“分手”，汇源一次次成为大众关注的焦点。不管可口可乐并购、达能入主还是脱身汇源的真正意图是什么，有一点是明确的，那就是汇源在果汁领域中的地位，是关系它们进入或退出的个中原因。资本是一方面，分分合合已成为往事，现在更为关键的是，汇源接下来究竟该如何才能走得更好。换句话说，汇源该怎样实现强势品牌之梦。在我们把焦点集中在汇源的发展战略上来之前，先来梳理一下它创业以来的成长路径，或许对寻找汇源的出路会更有帮助。汇源战略历程回顾对于汇源的成长历程，大致可以划分为三个阶段。开创新品类让我们把镜头拉回到20世纪90年代，那是一个市场竞争并不充分的年代，“渠道为王”充斥着营销界的耳朵，谁能够率先建立渠道就能够更好的满足消费者的需求，谁就赢得了商战的胜利。饮料也开始从80年代单一的汽水独霸市场发展为多元共生的格局，不断分化出新的品类。其中以两乐代表的汽水、健力宝代表的运动饮料、乐百氏和娃哈哈为代表的纯净水、农夫山泉代表的天然水为市场主流，旭日升冰茶也红极一时，椰树椰汁开始由南向北进军，而露露杏仁露逐渐由北向南扩展，红牛功能饮料也进入并加紧开拓中国市场。汇源就是在这样的背景下诞生的，从山东淄博到北京并向全国市场辐射。汇源1992年在山东沂源建立的时候，起步于浓缩果汁，然后是浓缩酱出口，1994年转做国内市场，1995年在市场上推出第一包250ml的纯果汁。纯果汁的出现，填补了市场的空白。汇源也因此成为了100％纯果汁品类第一品牌，并延续至今。扩张跟随竞争随着在空白市场中获得初步成功，汇源本能地踏上了果汁产品线的极度扩张之路，与康师傅、统一和娃哈哈一样，纷纷掉入了品牌延伸的陷阱。扩张的汇源产品涵盖高、中、低浓度果（蔬）汁，横跨果酒、牛奶、果冻、茶饮料、纯净水、果醋、植物蛋白饮料等多个品类，推出“全有”、“真朋友”、“果果星”、“乐乐园”、“真鲜橙”、“奇异王果”、“柠檬me”、“果汁果乐”等子品牌，拥有10多个产品系列，20多种口味及10几种包装，产品更新最快，最快时，每年会新推出100多种新品，“累计研发了580多种饮料食品，繁荣了中国果汁类饮料市场，适应了多样性的消费需求。（汇源网站《汇源优势•产品研发》）”。扩张，对于一个领导者来说，也许危害并不是很明显，就像一个健康的人吸着烟，那是一个慢性的自杀过程，你不但难以马上感知得到，还会被短期内增长的销量给蒙蔽了明亮的眼睛，促使你在工厂上进一步发力。致命点出于竞争。对于可口可乐、康师傅、统一、娃哈哈这样的巨头来说，绝对不会让你永远独享市场丰盛的晚餐，它们迟早会介入，除非你赚不到钱，要不请来世界上所有的军队也难以延缓它们进攻的步伐。战争果然爆发。2001年3月，首先是统一以独特的PET包装，用经过稀释的低浓度果汁饮料，向汇源发动侧翼战。好一个统一“鲜橙多”，终于撬开了果汁市场长期被汇源100％纯果汁一统天下的局面。鲜橙多的成功，引来了大量的跟随者纷纷效仿。汇源自不例外，请来“野蛮女友”全智贤作形象代言，于同年6月正式推出“真鲜橙”紧随其后。然后效果不堪一击，非但不能夺走鲜橙多的市场份额，反而与众多跟随品牌一起，把鲜橙多推向了领导者的位置，使鲜橙多实现当年10个亿的销售额，让业界为之震惊。“真鲜橙”却雷声大，雨点小，逐渐销声匿迹。接踵而来的是可口可乐旗下的“酷儿”。不用多说，单从名字上就可以听出它的巨大优势——开创了“儿童”果汁饮料新品类。但实际上在此之前，汇源已经有儿童果汁，然而商战在心智中打响，战役结束后盘点战场，酷儿抢占了心智，而汇源儿童果汁被放在心智中的遗忘之乡。酷儿之后，可口可乐又给果汁品类添加了更为浓墨重彩的一笔，推出了“美汁源”果粒橙，“含真正果肉”，一举成为低浓度果汁饮料的第一品牌。其间，还有牵手果蔬汁、农夫果园混合果蔬汁等纷纷加入了竞争，汇源多头遭受攻击，并继续加强跟进市场，不断推出新品，逐渐进入其它领域，包括跟随水溶C100推出柠檬me，跟随功能饮料大势，推出“他+她”水，跟随营养快线推出果汁奶等，欲通过扩张与跟随来扩展市场份额，维护其领导地位。丧失焦点果汁市场竞争在加剧，而汇源的跟随策略也在加强，“创新性”的生产了诸多产品。经过一阵四处出击之后，发现效果不甚理想：汇源2009年年报揭晓，来自AC尼尔森的市场监测数据表明，从销量上看，汇源以52％的市场占有成为100％纯果汁品类的第一品牌，以45.6％的市占率成为中浓度果蔬汁品类的第一品牌，而以5.4％的市占率名列低浓度果汁品类第六的位置。占优势的还是当初的100％纯果汁和中浓度果蔬汁。在持续增长的低浓度果汁饮料市场，汇源开拓力度在加大，成本在增加，销售均价却在下跌，销售额在减少。强调创新的汇源，在碳酸饮料与果汁饮料夹缝中发现了市场机会。于是在“奇异王果”表现平平，跟进“水溶C100”而推出的加入蜂蜜的“柠檬me”又成效不大的情况下，今年3月份将加汽果汁“汇源果汁果乐”重磅推上市场。果汁果乐的危机“汇源果汁果乐，水果生汽了”、“让水果活起来”，“将果汁的健康融入爽口的加汽饮料中，含果汁就是不一样”，兼具汽水的激爽口感与果汁的营养健康属性，加上浓重的时尚气息，汇源坚信可以彻底改变碳酸饮料的不足，再次引领行业革命。“水果生气了”，要是回到2003年，还真的是一场创新革命。那时各个厂家就极缺这样富有创新的口号，而著名广告人也因为擅于创作这类出奇的语言而深受厂家青睐。但眼下要说创新，那是勉为其难了。加汽果汁？曾在2003年就有健力宝公司的“爆果汽”横空出世，当年也的确在饮料界刮起了一转旋风，娃哈哈也毫不含糊，随即跟进，但“时尚”这两字早就告诉了它的结局：来也匆匆，去也匆匆。或者可以说，汇源果汁果乐的出现，是接手了当年昙花一现的爆果汽之使命，接过加汽果汁的接力棒继续奔跑下去。然而，前景如何呢？我们对此并不乐观。从趋势上看，汽水有悖健康趋势，全球市场逐渐萎缩；从命名看，“果汁果乐”模仿痕迹太重，让人有山寨版“可口可乐”的感觉，而且太过品类化，听起来更像一个品类名，缺乏独特性；从认知看，在认知当中汽水与健康冲突，即便现实中加汽果汁是健康的，但认知难以改变；从竞争看，想喝汽水的有两乐，想喝果汁的有汇源纯果汁，有美汁源有鲜橙多，甚至想喝果味汽水的也有芬达、美年达等，汇源果汁果乐能够挤开竞争对手吗？另外，汇源所走的是时尚路线，想迅速引爆市场。单从这几点看，核心顾客群就很难培养，随着第一批渠道大量进货与好奇顾客的品尝过后，果汁果乐的危机也许就马上暴露无遗。汇源失去焦点随着新品频繁更替，新品牌的迭出和周期的缩短，每年的营销方向都不一致。在看到竞争异常激烈之后，汇源又大力开发上游资源，发展水果生产基地，后因“并购案”不成才不得不暂停脚步，转而重新面向消费者市场，推出柠檬me、果汁果乐。与此同时，还要维护原有纯果汁和中浓度果蔬汁的领导地位。汇源多头出击，焦点分散，使得竞争优势难以有效累积。我们不得不说，汇源，走进了危机时代！汇源的危机在上游市场，汇源缺乏资金，无法加大力度开拓。在下游市场，汇源多个品牌，多头出击。单看果汁领域：汇源100％纯果汁，品类第一。汇源全有果蔬汁，品类第一。汇源寄予厚望的汇源果汁果乐，已经登台亮相。这里的问题是，同时经营几个品牌，汇源该如何有效协同管理？更麻烦的问题是，如果汇源果汁果乐成功了，汇源该怎么走？目前，因汇源对纯果汁关注度的缺乏，同时美汁源、鲜橙多等多个低浓度果汁饮料品牌的成功出现，使低浓度越来越受消费者青睐，进而成为果汁饮料的主流。也许是因为这样，汇源误以为消费者更喜欢喝低浓度的，而对纯果汁并不太热衷，所以不断推出低浓度产品，努力无效后，又给低浓度果汁加汽！果汁果乐，稀释的不仅仅是果汁的浓度，更要命的是严重稀释了“汇源”这一品牌在心智中的位置。汇源，这一名字放到了各类产品之上，原来的“100％纯果汁”已经没有了清晰的指代，模糊化了，汇源沦为典型的泛化名牌。而要是果汁果乐侥幸成功了，汇源，你会如何抉择？焦点将会放在谁身上？汇源，走进了危机时代！汇源战略思想误区因开创一个新品类大获成功，进而延伸到各个领域，最后丧失了竞争力，这是众多名牌从崛起到逐渐衰落的“三部曲”。皮尔卡丹如是，春兰如是，海尔如是，汇源如是。再深入反观汇源的成长“三部曲”，就不难发现导致汇源走向危机的成因。为什么会有500多种产品？为什么想转移上游？答案是，汇源从事的是产品经营，而不是品牌经营，从事的是产品生产及原材料供应，而不是品牌打造。汇源最早推出果汁，拥有国内最先进的果汁生产线，最先引进无菌罐装技术，连结了100多个、400多万亩名特优水果、无公害水果、A级绿色水果生产基地和标准化示范果园，这些本可以支撑汇源持续引领行业变革，推动品类进化的强有力后盾。然后，当竞争出现，汇源却纷纷失守。汇源企业通过更好的产品来满足消费者的需求，企图通过丰富产品线来扩大版图，企图通过品牌延伸来维护领导地位，企图通过控制上游资源、通过“生产优势”来争夺市场地位。然而，在心智时代，得消费者心智才能得市场天下。打造品牌的第一步就是研究顾客心智。为国外品牌OEM的中国制造史，汇源应引以为鉴，警惕在“工厂”中竞争。汇源战略发展方向那么，汇源的真正优势在哪里呢？低浓度果汁饮料消费趋势持续增长，但汇源的却在下滑，那是汇源最薄弱的环节，首先排除。中浓度果蔬汁是汇源的主要收入来源，但果蔬汁认知度还很低，消费习惯还需要长时间的培育，同时“全有”在汇源的笼罩之下，顾客视之为“汇源”的产品而非独立的品牌，在心智中没有独立的位置，排除。真正优势来自消费者心智中对汇源的认知。显而易见，那就是100％纯果汁！不妨问一下消费者，汇源是什么或者纯果汁要选哪个品牌，你就会相信在心智中汇源与100％纯果汁的紧密关系。你知道纯果汁第二品牌是谁吗？