如何设定绩效评估的环境教材

如何设定绩效评估的环境作为管理人员，你最重要的职责之一是管理绩效。绩效管理并不单纯是指你在一年一度的正式业绩鉴定会上所作的那种评定。确切地说，它是一个持续进行的过程，是对工作环境的确立和管理，你的直接下属正是在这种环境下工作并最终接受评估。无论你管理的仅仅是为数不多的几个直接下属的绩效还是整个项目组的绩效，取得好的绩效需要的步骤是相同的。首先，你必须设定目标并传达给小组成员；然后，你需要随时监督这些目标的实现情况，对出现的任何问题作出评估和分析；最后，你还应当及时向小组成员提出建设性的反馈意见。在管理直接下属的绩效时，你还有另外两项职责。为了鼓励积极的表现，你应尽力提供恰当的激励，并将业绩与奖金联系起来；还有，你应当随时进行指导和咨询，帮助直接下属成长和发展，不断得到提高。这对管理人员提出了很高的要求，并且需要你花费大量的时间，但为保证你的部门成功地达到目标，这样做是很有必要的。调整方法业绩鉴定本身存在一些看似矛盾的地方，你得学会如何去平衡和处理这些矛盾。首先，你不仅要公平地对待每一位小组成员，还要把他们当作具有各自的优、缺点以及不同需求的个体来对待。对所有的人同等对待，这样做看似公平，其实是不恰当的。区别地对待每个人，根据他们各自的优、缺点以及不同需求来调整你的方法和评估，才是实质上的公平对待每一个成员。从错误中学习绩效管理中另一个矛盾之处是你既要让每个人为自己的表现承担起责任，又必须容忍缺点和过失。你今天的目标是产生成果，但为了将来也要制造学习和发展的机会。尽管你希望每个人都能担负起责任，但应把一些过失当成是学习的机会来对待，而不是作为惩罚的理由。这种想法在当今的这种组织环境下推行起来有些难度，但如果你想鼓励人们去冒险而得到发展的话，有一些过失是在所难免的。第三个矛盾之处是你既要保持控制权又需要给予团队成员自主权。你对本部门的最终绩效负有责任，然而每个人都需要一种当家作主的感觉。有一定程度的自主权，这样他们才会更加投入地去取得好绩效。最后，按照管理专家迈克尔·比尔的看法，绩效管理中存在两类目标：评估和员工指导与发展。通过评估，你的反馈使直接下属了解自己目前的状况，这些资料在薪酬、提升、解雇和留用决策方面都是非常有效的依据；同时对于绩效不令人满意的员工而言，你的评估意见也是向员工发出的一种警告。另一方面，员工指导与发展是你帮助直接下属提高业绩、开发未来的潜能、建立对机构的责任心的一种方法。指导工作同样使你与直接下属之间的关系得到强化，通过你的认可和支持使他们得到鼓励。正如比尔指出的，评估目标与指导目标之间存在严重冲突。评估通常会制造出一种对抗的、审判的气氛，这种状态与有效的员工指导所需要的相互信任的气氛大相径庭。因此，比尔建议分两次进行业绩鉴定和员工指导的谈话，以此来解决评估目标与员工指导目标相互冲突的问题。一年中寻找不同的时机，你可以与直接下属进行一次正式的谈话评估其个人业绩，而另一次谈话则集中于指导和发展方面。如何管理绩效评估为了对绩效进行有效的管理，你应当对工作绩效持续地进行监督，并通过正式和非正式的方式对部门成员的表现做出反馈。最广为人知的手段之一也许是年度绩效评估。每个机构对年度评估程序都有各自不同的政策和步骤。但无论政策如何独特，要达到对评估程序的有效管理都是十分困难的。如果管理得好，评估可以成为沟通目标和提高直接下属积极性和绩效的绝佳工具；如果处理失当，评估程序可能在管理人员与直接下属之间造成矛盾、形成受挫感或传达错误信息，以至于成为怨气的导火线。进行绩效评估之所以困难，是因为评估过程是由管理者、直接下属和机构三者不同的、甚至可能具有对抗性的目标组成的。管理专家迈克尔·比尔认为，绩效评估对经理人及机构来讲是有用的，因为它们所提供的个人信息记录可以作为确定职位及提升的参考。绩效评估还提供了影响个人行为的可能机会。

比尔指出，你还应该意识到直接下属对于绩效评估过程也有着相互矛盾的期望。一方面，他们希望别人认为自己是成功的，因为他们的报酬及提升一般都与他们的业绩情况密切相关；另一方面，他们又希望得到建设性的反馈，了解他们需要改进的地方，以便知道自己怎样做会更有效。在他们得到正面意见和奖励的愿望与他们个人及职业发展的利益之间明显存在着冲突。比尔解释说，只要你的直接下属了解到评估程序对他们的奖励情况和职业生涯具有重要影响的话，他们就不愿意和上司进行开诚布公的对话，虽然这种谈话对其个人职业发展来讲十分必要。许多与绩效评估相关的相互矛盾的期望很容易使你与直接下属的沟通出现障碍，可能会是摩擦、回避、到相互戒备甚至是怨恨。尽管正式的评估是改进直接下属绩效的绝好机会，但你也得首先理解并克服这些障碍，以使双方能够在评估过程当中进行有效的沟通。管理专家迈克尔·比尔对如何战胜绩效评估所固有的困难提供了一些技巧。最重要的是，你应该持续地与直接下属进行回顾性的谈话。这样，在进行年度绩效评估时，这一过程就更像是对大家以前所讨论过的事项进行回顾。这样做可以大大减轻绩效评估所带来的压力，有助于减少被评估人因感到意外而产生的抵触情绪。努力与直接下属建立起相互信任和支持的关系。如果你们彼此信任，直接下属也许会对工作中存在的问题持更加开放的态度，因而减少对负面反馈的防范心理。在评估某位直接下属时，应该针对其采用恰当的标准。尤其值得注意的是，在对一个人的业绩作出评估时，你应该避免只关注某个人是否"适合"做某事，而不是以其工作的结果作为评价的标准。当一个人与你或团队中其他人在人种、民族、性别、性别取向、工作方式或其他特点方面有所不同时，这个问题尤其需要慎重对待。如果一个人与众不同，他就会很容易被别人认为不"适合"去做某事。有些情况下，是否适合可能是影响绩效评估的重要因素。但通常情况下，它与实际的结果没有什么直接的关系。在讨论绩效时，应客观估计周围的情况，并依据商定的绩效目标来评估具体表现。在给予反馈时，不要泛泛而谈，而是要将具体行为与此行为对团队整体目标的影响联系起来。描述某一行动与具体后果的关系，不要对相互的指责或行为的动机进行评价。对共同讨论的资料要有选择性，无须将每一次失败都逐个提及。有益的反馈是一种建设性的对话，你和直接下属可以交流对问题的不同看法。鼓励直接下属对自己的绩效作出评估并以积极的态度倾听他的分析。比尔建议，为了平衡与下属面谈时的权力差异，可以请你的直接下属对你的绩效做出评估。这样，你给了他们参加讨论的真正权力，以及对影响他们表现的部分环境（你本人）产生影响力的机会。允许直接下属对你作出评估有助于平衡权力的影响，鼓励他们以更加开放的心态参与讨论。而且这样使你有机会显示非防范性的行为和表明进行真正的双向对话的愿望。案例：HWP是总部设在多伦多的大型跨国公司。最初，公司销售计算机相关产品，但是，多年后咨询服务部门得到发展，现在是公司的主要收入来源。HWP有一个有几年历史的网站。每个产品和服务部门小组分别管理着网站上与自己相关的内容。本财政年度公司的一个目标是通过网络更有效地推广产品和服务，并增加基于网络的销售额。一个网络团队正在对网站进行重新设计，使其更加吸引已有的和潜在的客户。你最近升迁到一个新的管理岗位。你将带领一个人手很少但很重要的部门－全球咨询服务部。你的部门管理着公司重要的全球性客户。部门中有三个成员在总部工作，另外三个分别在布鲁塞尔、东京和布宜诺斯艾利斯工作。达纳·奥德尔，你的前任经理，不愿意担任管理工作（或者说不是十分成功），回去当咨询顾问了。达纳相当独裁，没有得到部门成员的拥护。因此，部门内部形成了一种不愿接受管理的气氛。这种消极态度导致了生产力下降。在达纳管理下，部门的收入下降了。你的经理，希拉·博斯沃思，不希望这种消极态度和生产力下降的状况蔓延到其他部门。她派你到这个新岗位就是要转变部门的这种状况。你同你部门的新同事刚见了第一面。罗纳德

我们和新经理的第一次会开得不错。但我还是无法现在做出判断。就像会上要求的那样，我要对我的客户——我的唯一客户进行总结。可我当然希望这不是烦琐的微观管理的开始。至少，过去，即使是在我们过去的老板――达纳手下的时候，我还有足够自主权，我也喜欢能够自在点。艾娜

...说到能力不够的问题。过去每次看见达纳进来的时候，我常常躲起来－－这样，亲爱的老达纳才不会盘问和干涉我的客户。这也许不公平，但是，从我们过去的经验来看，我仍对这个从零开始、并想赢得我们尊敬的新经理有些担心。

罗纳德

不管公平还是不公平，我都能理解你的感觉。你知道，达纳有次答应会把调我到一个新地区。后来不仅失言，还向我隐瞒这个消息。这样不仅不能激励员工，而且他还一点不担心我们会士气低落。巴里

呵，作为一个新人，我没有你们两个人这样的经历。毕竟，达纳雇了我。但是，对我的客户进行总结也有点难度。我是新人，客户是新的客户，经理也是新来的。这真是一个挑战！致：

全球咨询部经理（即：你）

自：

咨询服务董事

希拉·博斯沃思主题：你的目标我很高兴你们新部门的第一次会议相当成功，要求他们对每个客户进行总结似乎是一个很好的开端。概括我们上次的谈话，你的主要目标是在下一个财政年度使全球咨询部的收入增长15%。为了完成这个增长目标，部门全部成员都要提高生产力。第一步，你要改变部门目前的状况。我已经提到，我不希望这个部门的消极态度影响我的其他部门。附件中是我们达成共识的具体目标。希拉致：

全球咨询部经理

自：

罗纳德·巴乐

高级咨询顾问

主题：关于客户总结我只有一个客户（详情见附件）。如你所知，这是公司最大的可能也是最关键的客户。以往我在发展与这个客户的关系上拥有很多自由，我希望以后也能保持这样。目前，一切进展顺利。从这点来讲，我正在找点有挑战性的工作。

罗纳德致：

全球咨询部经理

自：

艾娜·内特

咨询顾问

主题：关于客户总结附件中是我对目前客户进行的总结。前已提及，一个客户已转给布鲁塞尔的帕特。我在这里的工作重心是开发与产品配套的咨询服务。我原来在产品部门工作，帮助开发产品的增强版，后来才转到咨询业务部。

艾娜致：

全球咨询部经理

自：

巴里·纽厄尔

咨询顾问

主题：关于客户总结附件中是有关我的客户的最新信息，所有的客户都是新的——我将负责发展和他们的关系。我想，我们可以一起对他们进行讨论。我没有任何具体问题，但是，你可能会有一些指示。请通知我什么时间谈话比较方便。

谢谢，巴里巴里·纽厄尔

参考#1主动性强，能独立工作；能同时执行多个任务，能同时处理几个客户；表现得非常出色；很少犯错…参考#2完全称职；失去他将会是个遗憾，看来他希望能从事全球性的工作；很少会想到说一些消极事情；得到他，真是幸运…巴里

因为我刚来这里，所以我想和你谈谈。你知道，我面临着不同的工作流程、不同的文化等等。甚至我的客户也全是新的。我知道你刚接手我们这个部门，但是，在看过我的客户资料后，也许你会有一些指示……琳达·希尔教授，哈佛商学院

作为经理，你必须学会决定给你的直接下属多大的回旋余地。回旋余地太小，他们会觉得被控制得太多；余地太多，他们又会觉得被忽视了，得不到支持。学会公平待人，就是要学会区别待人。对一个员工进行授权的幅度对另一人来说可能就是不合适的。此外，某个特定员工可能在某一种情况下需要更多的指导，而在其他情况下则需要较少的指导。有时，找到合适的平衡点很难。在巴里的案例中，他新到公司，你想给他所需的帮助，但又要避免对他进行微观管理。要让巴里了解，你随时可以帮助他，这一点是很重要的。这样当他出了问题时来找你时，感觉会比较安慰。作为经理，你必须与你的直接下属间建立信任关系，这样，当出现问题时，他们就更可能来找你。建立信任的一个步骤是，表明你有做出正确商务决策的能力——使决策看起来就像如何分派工作一样简单。琳达.希尔教授,哈佛商学院

当人们带着问题来找你的时候，你往往会情不自禁的想亲自解决问题。你应该选择什么时候、什么方式来解决直接下属遇到的问题。可能的话，帮助他们自己发现问题的解决方案。帮助他们开发他们自己解决问题的技能，从长远来看这对双方都有利。要求巴里考虑怎样处理托普特克斯公司的问题，而不是你自己负责这个客户或者将客户交给别人，鼓励巴里自己考虑这个重要问题，并得出自己的解决方案。反过来，这也给罗纳德一个成长的机会。这是一种创造性的双嬴结果。最有效的学习经验是扩展工作任务，要为人们确立一个稍微超出他们能力一点的目标。这不是对优秀人才放任自流，任其沉浮；相反，是在可能的情况下，将个人的发展需求、能力与一系列具体的、有意义的、经过认真排序的机会匹配起来。越来越多的组织认识到，对杰出人才的战略性管理是他们的竞争优势。为经理，你必须处理好你的部门与组织内外其他部门之间的关系。经理们常犯这样的错误：只重视其直接领导的部门。但是，如果你不处理好周边关系，你的部门将缺乏完成任务所必须的资源，也可能其他人会对你的部门有不切实际的期望。你必须认识到这一点，并积极与你部门所依靠的重要人物建立有效的关系和关系网络。有时，你需要保护部门的利益而又不破坏组织的目标和绩效。作为部门的联络人或经纪人，这就意味着经常要平衡好复杂环境下的相互竞争的利益关系。作为评估者，你对绩效做出评估并分配报酬和安排升职。作为指导者，你寻求帮助别人成长和提高的方法。但是，直接下属也许因为害怕影响其绩效评估，而在说出自己的缺点时感到犹豫。担当好评估者和指导者这双重角色的关键在于建立信任的氛围。员工仅对他们信任的经理开诚布公。他们从关心员工长期发展的经理那里寻求帮助并向他们学习，这样的经理既提供支持和又能给他们充分的自主权。雇员信任那些在他们困难的情况下提供支持的上级。管理专家迈克尔·比尔建议，通过要求你的直接下属评估你的绩效这种方法，来平衡绩效评估中的权力差异。这种方法会给你的直接下属一个机会来影响他们所处的部分环境，这一环境--也就是你--会影响到他们的绩效。正在进行的、双向的对话，与相互信任组合在一起，会创建一种氛围，在其中你能实施有效的绩效评估--并能成功地提高绩效。授权授权要能够保持连续