绩效考核操作流程

绩效考核操作流程1考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程六个月考核流程年度考核流程考核流程的公正公平确保机制2首先，严谨的业绩考核流程在企业内部各个层次均应按企业要求执行负责考核估人员最终决策人： 董事会(能够是董事会主持代表)人事责任人： 企管/人力资源中心经理指导人： 总裁最终决策人指导人普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估成果，制定和批

准相应人事决定和个人改善计划评估组织体系内人力资源配置状

况，制定、同意改善计划与被评估人沟通人事责任人形成并报告初步业绩评估提议奖惩决定和个人改善计划初步评估组织人力资源配置情况，形成改善提议提供分析支持和挡案统计，参加质询事业部的评估成果被考核人员集团副总裁最终决策人： 总裁人事责任人： 企管/人力资源中心经理指导人： 事业部总经理/有关部门副总裁集团“前50-60”位关键岗位/经理*最终决策人： 部门上级企业领导人事责任人： 企人中心业务主管指导人： 部门领导部门高级主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人： 部门业务主管人事责任人： （企人中心业务主管）指导人： 部门领导中心/事业部其他岗位3采购部的一种一般的采购人员，他们的考核关系如下图所示：一般而言，一种一般的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导－－业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事责任人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵照这个考核关系图。人力资源体系会经过本系统的进一步关注，并将考核成果报有关领导参照。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保存对考核成果的征询权，以及参加评估会，提出有关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求采购中心总经理内销业务主管间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事责任人，提供评估支持、监督评估成果采购业务员被考核人采购业务员的评估关系图4这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关系如下图所示：举例采购业务副总裁采购中心总经理间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事责任人，提供评估支持、监督评估成果采购业务主管被考核人内销采购业务主管的评估关系图对于一种一般的业务主管或高级业务主管，他的指导人是他的直接领导直接领导－－中心/部门领导；他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导，总监、副总裁或总裁；人事责任人一般由企人中心的总经理或副总经理担任；对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核，也遵照这个考核关系图。人力资源体系会经过本系统的进一步关注，并将考核成果报有关领导（副总裁或总裁）参照。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保存对考核成果的征询权，以及参加评估会，提出有关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求5整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推举例总经理1副总经理1内销业务主管1手机业务主管1采购业务员19外协员4彩电材料成本分析员1手机材料成本分析员1手机模具分析员1协调员1外协管理员1审核员兼统计员1协议管理员2材料结算员1外销业务管理员1采购综合主管兼材料成本分析员1最终决策人：人事责任人：指导人：总经理/副总经理人力资源业务主管各业务主管或外协管理员最终决策人：人事责任人：指导人：副总裁企人中心总经理或副总经理采购中心总经理或副总经理最终决策人：人事责任人：指导人：总裁企人中心总经理副总裁6某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示：总经办主任进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估行政文秘干事举例被考核人行政文秘干事的简化评估关系图人力资源业务主管人事责任人，提供评估支持，监督评估成果特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管帮助部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。能够采用相对简化的考核措施，部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提升效率。7但是，假如企业觉得该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的注重。这时他的考核关系如下图所示：举例电器事业部总经理总经办主任间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事责任人，提供评估支持行政文秘干事被考核人有潜质的行政文秘干事的评估关系图特殊情况的特殊情况是，这个有关被觉得是有潜质的培养对象，则依然遵照三级考核的关系，由该员工的间接领导－－该部门直接领导、总监或副总裁，担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人，对该员工作出初步的评估8考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程六个月考核流程年度考核流程考核流程的公正公平确保机制9从逻辑顺序上讲，考核流程包具有四大原则环节，即数据搜集、填写表格、开会评议、决策反馈。内容注意数据搜集人：被考核人的直接领导人搜集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的有关数据步骤一：数据收集步骤二：填写表格表格填写人：被考核岗位的直接领导人填写表格类型：（月度、六个月、年度）岗位业绩考核表表格完毕后的处理：考核表作为考核成果的初步方案由直接领导人提交给业绩考核会议讨论步骤三：开会评议会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事责任人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考核意见；研究决定对被考核人的评估成果和奖惩方案等。讨论要点是最佳和最差20%人员的处理方案。步骤四：决策反馈决策反馈责任人：被考核人的间接领导人。主要内容：提出被考核人的将来努力方向，听取被考核人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改善考核体系、安排整体人力资源即哈等。这四个环节是原则流程的操作环节，并不是全部考核工作都要完全按照这四个环节进行。尤其是对于月度考核，因为相对较简朴，可能不需要四个环节。详细操作流程，将根据实际情况，把这四个环节再进行细分。10业绩评估工作流程和相应职责最终决策人人事责任人指导人被评估人数据收集业绩评估/会议沟通决策一对一沟通宣告决策跟踪实施执行评估决策帮助改善计划执行执行改善计划质询/审定评估成果历史档案支持提议评估意见发起评估并组织流程准备被评估的职位职责审阅评估业绩沟通11考核的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以尤其的强调和阐明数据种类财务中心信息中心本部门内部统计其他有关部门数据起源财务中心按要求时间送达信息中心按要求时间送达其他有关部门送达指导人催交数据领导、同级经理和下属的360度评估访谈与调查搜集措施业绩数据个人历史档案资料企业管理与人力资源中心发公函索取个人工作能力与发展潜力12公正，高质量的业绩评估会议是确保考核流程顺利展开的最主要的环节业绩评估会议业绩评估会议至少一年二次，

即六个月考核与年度考核的业绩评估会议高层管理(总部)领导将亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估成果集团总裁挂帅，事业部总经理及主管企业领导主持本单元的评估会议业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力个人评估成果和改善计划个人评估排名个人发展计划奖惩措施薪酬决策/提升职务晋升/撤职企业人力资源配置情况和改善目的企业各岗位人力资源配置情况改善目的人力资源配置改善计划招聘计划培训计划评估成果13从时间跨度与复杂程度上讲，考核工作包具有三大种类，即月度考核、六个月考核和年度考核。数据搜集填写表格开会评议决策反馈月度考评半年考评年度考评必须必须在异常情况发生时由人事责任人召集相对简朴必须必须必须相对复杂必须必须必须复杂14考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程六个月考核流程年度考核流程考核流程的公正公平确保机制15月度考核详细操作流程每月5日开始直线系统的直接领导人数据起源：由财务中心、信息中心送达该部门领导直线领导人负有搜寻和催交数据的责任。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月15日前直线系统的直接领导人表格内容：被考核人的KPI完毕数据与初步评估意见每月15日前直线系统的直接领导人沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价每月18日前直线系统的直接领导人提交对象：相应人事责任人每月20日前相应人事责任人召开条件：出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事责任人负责召集直接领导、间接领导等开会每月22日前薪酬与费用管理业务主管相应职责：核实绩效工资并提交绩效工资表给部门领导、企管与人力资源中心领导审核、发放。时间责任人工作内容因为月度考核工作基本上是一种例行的考核工作，KPI为客观数量化指标，所以，在考核流程上能够合适相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考核成果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。16月度考核表岗位：岗位：在岗人员：

指标 目的 权重 完毕情况（分值）1. 2. 3. 4. 1、2、3、…...岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考核分值：——————————主要成绩、缺陷及改善提议：直接领导人：人事责任人；审批：1、2、3、…...本月主要工作计划：17月度考核评估会议的召开由人事责任人视详细情况决定是否召开月度考核评估会议月度评估会议不需要每月进行，它根据人事责任人的详细考虑而召开：被考核人业绩出现异常波动被考核人提起投诉被考核人连续体现突出或较差，但没有得到相应处理其他需要人事部门进行干预的理由明确业绩波动原因对异常情况发生原因进行备案企业人力资源配置情况和改善目的该岗位人力资源配置情况的简要评估能够改善的余地和可供选择的改善计划评估成果警示对业绩异常情况发生责任人提出警示性提议18月度考核详细操作流程举例：采购员每月5日开始采购主管数据起源：由财务中心、信息中心送达该部门领导采购主管负责催交和搜寻数据步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月15日前采购主管表格内容：采购员的KPI完毕数据；对采购员当月业绩体现的初步评估意见每月15日前采购主管沟通内容：采购主管就初步评估意见与采购员进行沟通，听取采购员的自我评价每月18日前采购主管提交对象：人力资源业务主管每月20日前人力资源业务主管召开条件：出现业绩异常波动或采购员提起投诉，由人力资源业务主管负责召集采购中心总经理、采购主管等参加每月22日前薪酬与费用管理业务主管相应职责：核实绩效工资并提交绩效工资表给采购中心总经理、企管与人力资源中心总经理审核、发放时间责任人工作内容19月度考核表举例：采购员岗位：采购员在岗人员：张一

指标 目的 权重 完毕情况（分值）1. 按时供货 100% 40% 80%2. 采购成本降低 8% 20% 03.平衡物料库存量 零库存 20% 04. 部品退料及超期物料处理100%20% 80%1、完毕采购计划2、控制采购成本3、平衡物料库存…...岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考核分值：____88%_______主要成绩、缺陷及改善提议：该采购员在平衡物料库存方面取得了明显的成绩，但是在按时供货和降低采购成本上依然存在有很大的不足。提议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人：采购业务主管人事责任人；人力资源业务主管审批：采购中心总经理1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。2、降低物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。…...本月主要工作计划：20举例：采购员月度考核表一岗位：采购员在岗人员：张一

指标 目的 权重 完毕情况（分值）1. 按时供货 100% 40% 2. 采购成本降低 8% 20% 3.平衡物料库存量 零库存 20% 4. 部品退料及超期物料处理100%20% 1、完毕采购计划2、控制采购成本3、平衡物料库存…...岗位关键业绩指标：岗位主要职责：1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。2、降低物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。…...本月主要工作计划：（月初-在岗人员填写）21举例：采购员月度考核表二岗位：采购员在岗人员：张一

指标 目的 权重 完毕情况（分值）1. 按时供货 100% 40% 80%2. 采购成本降低 8% 20% 03.平衡物料库存量 零库存 20% 04. 部品退料及超期物料处理100%20% 80%1、完毕采购计划2、控制采购成本3、平衡物料库存…...岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考核分值：____88%_______主要成绩、缺陷及改善提议：该采购员在平衡物料库存方面取得了明显的成绩，但是在按时供货和降低采购成本上依然存在有很大的不足。提议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人：采购业务主管人事责任人；人力资源业务主管间接领导人：采购中心总经理最终决策人：采购中心总经理被考核人：张一1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。2、降低物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。…...本月主要工作计划：（十五日此前-打分签字）22举例：采购员月度考核表一岗位：采购员在岗人员：张一

指标 目的 权重 完毕情况（分值）1. 按时供货 100% 40% 80%2. 采购成本降低 8% 20% 03.平衡物料库存量 零库存 20% 04. 部品退料及超期物料处理100%20% 80%1、完毕采购计划2、控制采购成本3、平衡物料库存…...岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考核分值：____88%_______主要成绩、缺陷及改善提议：该采购员在平衡物料库存方面取得了明显的成绩，但是在按时供货和降低采购成本上依然存在有很大的不足。提议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人：采购业务主管人事责任人；人力资源业务主管审批：采购中心总经理1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。2、降低物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。…...本月主要工作计划：（月）23考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程六个月考核流程年度考核流程考核流程的公正公平确保机制24六个月考核详细操作流程7月15日人力资源业务主管发出六个月考核工作开始的告知步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月18日前直线系统直接领导人数据起源：财务中心与信息中心及其他有关部门（负有送达责任），直接领导人负有催交及搜寻责任。7月18日直线系统的直接领导人表格内容：被评估人的六个月业绩数据、初步评估意见。7月20日前直线系统的直接领导人提交对象：相应人事责任人7月21-24日相应人事责任人参加人：直接领导、人事责任人、间接领导等会议内容：拟定被评估人的最终评估成果，进行排名，提出改善计划等。：7月25日间接领导人与被考核人进行面对面直接沟通，告知考核成果，提出改善、培训与发展提议。时间责任人工作内容六个月考核是对六个月工作的总结，在考核体系中占有非常主要的地位。不论是数据搜集还是评估会议，还是沟通交流，都要严格而全方面地按照流程的要求进行操作。25六个月考核表岗位：在岗人员：

指标 目的 权重 完毕情况（分值）1. 2. 3. 4. 1、2、3、…...岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考核分值：——————————主要成绩、缺陷及改善提议：直接领导人：人事责任人；审批：改善技能、培训与发展方面的提议：26六个月考核评估会议是六个月考核流程中的要点环节，它由人事责任人主持召开业绩评估会议六个月考核评估会议是六个月考核流程中的例会：

高层管理(总部)领导亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估成果事业部总经理及主管企业领导主持本单元的评估会议业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力个人初步评估成果和改善计划个人评估排名个人发展计划企业人力资源配置情况的初步评价企业各岗位人力资源配置情况改善目的培训计划评估成果27六个月考核详细操作流程举例：采购主管7月15日人力资源业务主管发出六个月考核工作开始的告知步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月18日前采购中心总经理数据起源：财务中心与信息中心及其他有关部门负责送达有关数据，采购中心总经理负责催交数据。7月18日采购中心总经理表格内容：采购主管的六个月业绩数据和对采购主管的初步评估意见。7月20日前采购中心总经理提交对象：人力资源业务主管7月21-24日采购中心总经理参加人：采购副总裁、采购中心总经理、人力资源主管等会议内容：拟定被评估人的最终评估成果，形成决策。：7月25日采购副总裁与采购主管进行面对面直接沟通，告知考核成果，提出改善、培训与发展提议。时间责任人工作内容28六个月考核表举例：采购业务主管岗位：采购业务主管在岗人员：王二

指标 目的 权重 完毕情况（分值）1. 采购计划完毕率 100% 40% 100%2. 采购成本降低 6% 20% 2%3. 采购业务员工作完毕率 100% 20% 90%4. 需求信息提供精确度 100% 20% 85%1、协调、管理采购业务员的采购业务2、协调、管理采购业务员的风险库存3、确认电器事业部物料需求4、参加电器事业部生产计划质询会议岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考核分值：——81%————————主要成绩、缺陷及改善提议：完满完毕了采购计划，采购成本有一定降低，所属采购业务员基本完毕了岗位工作，需求信息基本精确，但是采购成本、所属业务员管理以及需求信息提供等方面依然存在有很大的发展潜力，提议着重加强。直接领导人：采购中心总经理人事责任人；人力资源业务主管审批：采购副总裁改善技能、培训与发展方面的提议：提议进行专业培训和管理能力培训；着重加强综合管理能力。29考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程六个月考核流程年度考核流程考核流程的公正公平确保机制30年度考核详细操作流程12月30日人力资源业务主管发出年度考核工作开始的告知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日部门领导人部门领导人对本部门全体职员进行年度考核总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。1月15日前直线系统的直接领导人数据起源：财务中心与信息中心及有关部门的送达；直接领导人的催交。表格内容：被评估人的年度业绩数据、初步评估意见。1月15-18日直线系统的直接领导人提交对象：相应人事责任人1月18-20日相应人事责任人参加人：直接领导、人事责任人、间接领导人等会议内容：拟定被评估人的最终评估成果，形成决策。1月20-23日间接领导人与被考核人进行面对面直接沟通，告知考核成果，提出改善、培训与发展提议。时间责任人工作内容年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全方面完毕。31年度考核表岗位：在岗人员：

指标 目的 权重 完毕情况（分值）1. 2. 3. 4. 1、2、3、…...岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考核分值：——————————主要成绩、缺陷及改善提议：工作态度方面：工作能力方面：工作绩效方面：32年度考核表（续）离岗、调岗、晋升、降级、解聘方面的提议：

1. 2. 3. 4. 1、2、3、…...改善技能、培训与发展方面的提议：下年度目的工资水平提议：直接领导人：人事责任人；审批：33对各人的能力的评估则应根据详细的衡量原则，而非主观判断善于跳出既有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的看法和措施。敢于在工作中开拓和创新，做出在同业中与众不同的成绩能在工作中探索新措施并产生某些富有新意的火花，大胆创新，主动应用学到的新知识，具有很好的反思检讨和扬长避短能力能对事物进行分析，但思维措施单一，不善于从不同角度思索，观念更新较慢，不能提出有创意的看法，创新拓展的能力较弱不具有创新意识，遇事经常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对更改持怀疑甚至对抗态度开拓创新能力姓名：部门：职务：考核评分等级项目杰出满意有待改善不满意对下属既严格要求又关心他们的工作、学习和成长，赢得下属发自内心的尊敬和爱戴。下属工作热情饱满，团结协作气氛高涨，队伍凝聚力极强对下属能严格要求，予以他们培训的机会。能组织协调组织好下属的工作。下属的主动性得到发挥。工作气氛、人际关系良好对下属的关心不够，对他们的思想情感把握不准，时常打击下属的自尊心，下属有一定的抱怨。下属工作主动性一般对下属既不能严格要求，又不关心他们的成长，在下属中形象不佳，缺乏号召力，下属的不满意度较高，上下级关系紧张对下属培养和工作激情调动能在战略高度上了解改革的主要性，深刻领略改革方案，能在工作中主动地、发明性地推动改革方案的实施，带领下属改革并取得明显的改革成就能仔细学习改革方案，并主动在下属中推广改革，能在自己的本职员作中踏踏实实地落实改革内容，做出一定的成绩能学习改革方案，但对改革的了解还不够深刻。在推动改革的过程中有时有力不从心现象。改革的成果不够明显对企业的改革不注重，被动地接受改革。对改革采用言行不一或口是心非的态度，在工作中对改革有抵触行为改革推动力主动搜集市场信息，研究市场动态，对市场有高度的敏感度，能结合企业的发展和自己的工作及时地拟订应变措施，加以落实并取得出众成绩能注重并关注市场变化，主动响应企业的多种应变措施，及时调整自己的工作策略，很好地处理市场变化所造成的影响对信息的搜集不够注重，对市场变化的反应不够敏捷。应变措施尚不够得力或者时效性不够。对工作策略的调整缓于市场变化不研究市场动态，对市场的变化麻木不仁或者无动于衷。不能及时采用应变措施，给工作造成负面影响市场应变力深刻领略企业的发展战略，在目的上与企业严格保持一致、善于站在企业全局的层面上处理日常工作。与同级领导能亲密配合，相互主持和帮助能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益，能尊重和了解别人，有团队合作精神，并为团队决策献计献策喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强，在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准，对团队建设的了解有待加强缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与别人很好相处，计较个人得失，不能与别人为共同目的携手合作协同作战能力34年度考核评估会议是年度考核流程中的要点环节，它由人事责任人召集进行对被考核人进行全方面评估业绩评估会议年度考核评估会议是年度考核流程中的例会：

高层管理(总部)领导亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估成果总裁挂帅，事业部总经理及主管企业领导主持本单元的评估会议业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力完整的个人评估成果和改善计划个人评估排名个人发展计划奖惩措施薪酬决策/提升职务晋升/撤职企业人力资源配置情况和改善目的企业各岗位人力资源配置情况改善目的人力资源配置改善计划招聘计划培训计划评估成果35年度考核详细操作流程举例：采购主管12月30日人力资源业务主管发出年度考核工作开始的告知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日部门领导人部门领导人对本部门全体职员进行年度考核总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。1月15日前采购中心总经理数据起源：财务中心与信息中心及有关部门的送达；采购中心总经理负责催交。表格内容：采购主管的年度业绩数据、初步评估意见。1月15-18日采购中心总经理提交对象：人力资源业务主管1月18-20日人力资源业务主管参加人：采购中心副总裁、采购中心总经理、人力资源业务主管等会议内容：拟定采购主管的最终评估成果，形成决策。1月20-23日采购中心副总裁与采购主管进行面对面直接沟通，告知考核成果，提出改善、培训与发展提议。时间责任人工作内容36年度考核表举例：采购业务主管岗位：采购主管在岗人员：XX

指标 目的 权重 完毕情况（分值）1. 采购计划完毕率 100% 40% 100%2. 采购成本降低 6% 20%