团队建设与管理

团队建设与管理

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报告纲要团队的定义与构成的因素和条件团队的发展阶段及其管理风格高效团队的特征及建设原则团队的角色扮演及其特质团队管理中存在的陷阱团队的冲突管理与策略应对123456团队的定义与构成的原因和条件三个和尚的故事：三个和尚的启示：团队与群体工作群体工作团队个人目的个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目的集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目的协同配合责任技能

一、什么是团队？团队内的组员在工作上相互依附，在心理上彼此意识到对方，在感情上交互影响，在行为上有共同的规范。团队是由某些具有互补技能、乐意为共同的目的、业绩、目的和措施而相互承担责任的两个或以上的人构成的群体。团=口+才团队=口+才+耳+人队=耳+人口=沟通耳=聆听才=知识人=基本原因二、团队构成的五要素：1:目的2:人3:定位4:权限5:计划三、团队必备的三个条件：1、自主性自发自觉的做事情，充斥了自动性，不需要任何的监督机制，每个人都是工作的自体，对工作充斥了热情。2、思索性在自主性的基础上，员工在工作上利用本身的知识体系，不断地完善工作，找出其不足，并迅速行动处理问题，使工作做得愈加好更完美。3、合作性工作中主动主动对工作进行协调，在团队中各部门的衔接断层，其中充斥了主动主动沟通合作。团队的发展阶段及其管理风格团队的发展五个阶段：成立动荡稳定高产调整12345被选入团队的人既兴奋又紧张高期望值自我定位？试探环境和关键人物有许多纷乱的不安全感、焦急和困惑依赖职权

第一阶段成立期挑选团队组员应…开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是看待工作/同事的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达成的业绩原则，看看他的反应。怎样帮助团队度过第一阶段从两方面挑选团队组员团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？综合能力的考察团队中有什么角色？他最擅长什么？补充什么？综合能力的考察怎样帮助团队度过第一阶段宣告你对团队的期望与组员分享成功的远景提供团队明确的方向和目的（呈现信心）提供团队所需的资讯帮助团队组员彼此认识怎样帮助团队度过第一阶段管理风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：管理者决定沟通：自上而下监督：频繁第二阶段动荡期

期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时）信心遭受连续打击有挫折和焦急感，目的能完毕吗？人际关系紧张（冲突加剧）新规范新制度新观念成员间管理者团队会有哪些动荡？最主要的是安抚人心——认识并处理冲突——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献——鼓励团队组员就有争议问题刊登自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整管理者角色，鼓励团队组员参加决策

怎样帮助团队度过动荡期？管理风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁绩效方程式=（知，愿，能，行）团队绩效从哪来？为何要哺育下属？管理者的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才管理者要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢假如你不想独自承担全部的重担，就需要开发人才成功管理者：最大程度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到别人的哺育而成长企业员工各级主管学习环境强化支持正面肯定刺激影响工作绩效反馈学习的意愿学习环境的塑造人际关系由敌对走向合作——憎恶开始解除——沟通之门打开，相互信任加强——团队发展了某些合作方式的规则——注意力转移工作技能提升建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段稳定时怎样帮助团队度过第三阶段最主要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提提议管理风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：降低团队信心大增，具有多种技巧，合力处理多种问题用原则流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队组员自由而建设性地分享观点与信息团队组员分享领导权颠峰的体现：有一种完毕任务的使命感和荣誉感第四阶段高产期变革：随时更新工作措施与流程团队领导行如团队组员而非领袖经过承诺而非管制追求更佳成果给团队组员具有挑战性的目的监控工作进展，认可个人的贡献，庆贺成就怎样带领高产期的团队管理风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少第五阶段调整期

团队解散团队休整团队整顿团队何去何从？高效团队的特征及建设原则高效团队的9个特征外部支持一致的承诺开放的沟通有关的技能相互的信任有效的构造分享成果恰当的领导清楚的目的高效团队的三个层次：任务为关键：遵照每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观组织保障：鼓励那些高效的全方面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为观念与价值：只要有利于完毕任务，任何行为都是有价值的高效团队建设原则：清楚的共同目的1、以便拟定事情的轻重缓急2、确立某些明确的行为准则3、拟定并把握关键的任务和目的（成功的关键）4、为团队：能为团队组员指导方向和提供动力。5、为组员：目的会使个体提升绩效水平。6、详细、可衡量、完毕期限、挑战性、个人和团队高效团队建设原则：行动计划工作责任和项目拟订行动计划要求行动性质责任人时间资金起源行动计划模板项目负责人项目阐明完毕时间需要资金高效团队建设原则：恰当的领导团队领导的特质善于沟通、视野广阔、有合作精神、用心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺1.使团队的目的、目的和方式亲密有关，而且有意义3.增进团队中多种技能的组合，并提升技能水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他组员发明机会高效团队建设原则：有关的技能高效团队存在的基础团队组员之间的技能要有互补性团队内部要相互学习彼此的技能发明学习型组织工作意愿ADCB工作能力高效团队建设原则：有效的组织构造不同技能的组员的角色定位有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任培养团队组员的责任感和信心高效团队建设原则：培养相互信任精神表白你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表白指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密体现出你的才干高效团队建设原则：一致的承诺团队要形成得到全体组员的共同认可的承诺团队承诺的4个方面明确力所能及共识将来潜力高效团队建设原则：分享成果明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和鼓励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果高效团队建设原则：开放的沟通发明一种便于沟通的环境利用先进的交流工具端正沟通态度：毫无顾忌团队领导带头高效团队建设原则：外部的支持目的分享让外部认同不断沟通吸收创新想法团队建设原则：分配角色团队角色领导者：鼓励队员、对外联络、协调探索者：提出新思想、新创意评价者：对组员的提议分析和评价沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检验详细细节，力求完美教授：了解诸多细节综合者：统计与综合，做团队计划个人偏好团队角色各尽其能团队的角色扮演及其特质销售专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者团队建设中角色扮演团队中能缺乏哪类角色？实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推动者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？团队角色扮演：角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队管理中的几种陷阱团队陷阱陷阱：领导放弃权力团队领导退出有意防止与队员交流觉得要少介入。克服提议领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提升使用信息、处理问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。假如团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。团队陷阱陷阱：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、履新或退休。克服提议要确保有一种长久观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要拟定新来者是否得到大多数团队组员的认可团队陷阱陷阱：责任不明无人承担责任没有明确分工克服提议拟定行动计划。审查工作完毕情况，鼓励队员负责。团队陷阱缺乏协同工作的习惯多数人都会这么想：我的工作很主要，没有必要为集体的事操心。克服提议明拟定义团队所面临的问题强调多种观点和意见的相同点，求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作处理问题，发掘新方案，直致达成一致团队的冲突管理与策略应对企业组织中的组员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，造成彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。什么是冲突？怎样看待冲突老式观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或悲观的表白团队内功能失调原因可能诸多态度：防止冲突冲突与生俱来，无法防止或被彻底消除提议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革体现出冷漠、静止和迟钝合适冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新支持团队目的并增进团队绩效的冲突——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干——带动创新和变化——冲突暴露恰如提供一种出气孔，使对抗的组员采用联合方式发泄不满，不然压抑怒气反而酿成极端反应——冲突有利于对组织问题提供完整的诊疗资讯——两大集团的冲突可体现它们的实力，并最终达成权力平衡，以防无休止的斗争——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场建设性冲突团队中具损害性的或阻碍目的实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。——使人力、物力分散，减低工作关心——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低——连续的人际冲突有损情绪或身心健康——制造“我们-他们”的对立态势——有可能造成事实真相的扭曲破坏性冲突竞争武断性合作性冲突处理策略迁就合作回避妥协牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，能够动用一切权力，涉及：职权、说服力、威逼利诱，又称逼迫式。缺陷：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。竞争策略

例：试图向别人证明自己的结论是正确的，而别人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任。竞争策略

行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对当迅速决策非常主要时，如紧急情况执行主要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律对企业是主要的事情，你深知这么做是正确看待企图利用你的非竞争行为的人何时使用竞争（强制）措施一方为了抚慰另一方，则可能乐意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方乐意自我牺牲，屈从于别人观点。迁就别人自然会受到欢迎。但也被觉得是软弱的体现。迁就策略

例：尽管自己不同意，还是支持别人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这么做。迁就策略

行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目的采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不友好当你觉得自己错了当事情对别人更具有主要性为将来主要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目的当友好比分裂更主要帮助员工发展，允许他们从错误中吸收教训何时使用迁就措施一种人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或克制它；既不合作，也不维护本身的利益，采用一躲了之。能够维持临时的平衡，不能最终处理问题。回避策略

例如：试图忽视冲突，回避其别人与自己不同的意见回避策略

行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否定这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以处理；处理分歧的意图可能会破坏关系或产生更严重的问题当事情不是很主要当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会不小于处理问题带来的利益让人冷静下来获取更多信息比立即决定更有优势当别人能更有效地处理冲突何时使用回避措施合作策略

主动与对方一起谋求处理问题的措施，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差别并找到处理问题的措施，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，一般受欢迎。缺陷：费时长，处理思想冲突也不合适。例：谋求综合双方看法的最终止论合作策略

行为特点：双方的需要都是合理的和主要的，对相互支持高度尊重，合作处理问题采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的处理方案，无需任何人做出让步双方利益都很主要而不能折中，力求一致的处理方案当你的目的是学习，测试你的假想，了解别人的观点需要处理问题的不同角度取得别人的承诺，决策中蕴涵着别人的主张何时使用合作措施当双方都乐意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的成果。目的在于得到一种迅速的双方能够接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。例：乐意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求