组织结构及矩阵式管理

组织构造及矩阵式管理模式2023年10月10日议程一、组织构造的概念二、常见组织构造形式简介三、保险企业的组织构造一、企业组织构造概述1、定义（1）对于工作任务怎样进行分工、分组和协调合作；（2）组织的全体组员为实现组织目的，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面所形成的构造体系。2、组织构造涉及三个方面的内容（1）单位、部门和岗位的设置（2）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定（3）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定4一、企业组织构造概述3、组织构造设计的六个要素（1）工作专业化（2）部门化（3）命令链（4）控制跨度（5）集权与分权（6）正规化（原则化）二、企业组织构造主要形式1、直线型组织构造(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。(2)组织中的每一种人只对他的直接上级负责或报告工作。(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝正确职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的全部业务活动行使决策权、指挥权和监督权。将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权直线型组织构造的优缺陷和合用性优点：构造比较简朴，权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷以便，便于统一指挥，集中管理。缺陷：各级行政首脑必须熟悉与本部门业务有关的多种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，轻易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能因为经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。合用性：这种组织构造合用于企业规模较小，职员人数不多，生产和管理工作都比较简朴的情况或现场作业管理，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不合适。2、职能型组织构造职能制组织构造是各级行政单位除主管责任人外，还相应地设置某些职能机构。优点：能适应该代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作承担。缺陷：它阻碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政责任人和职能科室的责任制等。当代企业一般都不采用职能制。在厂长下面设置职能机构和人员，帮助厂长从事职能管理工作。3、直线职能型组织构造直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸收这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织构造形式。这种组织构造形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。3、直线职能型组织构造优点：既确保了企业管理体系的集中统一，又能够在各级行政责任人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺陷：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才干处理，这一方面加重了上层领导的工作承担；另一方面也造成办事效率低。处理措施：能够设置多种综合委员会，或建立多种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出筹划策。提升会议效率的提议高效会议的特征特征简述明确开会的原因、目的，形成会议层级明确开会对象与组织者的选择强调充分的会前准备，明细会议资料、会务准备的部门合理拟定开会的频率规范会议本身，与规范会议的流程组织者与参会者明确各自的角色统计全部的决定、提议及其责任人作出会议评论与归纳，跟踪会议落实情况根据组织规模，会议体系分层设置；不同层级会议根据会议的内容，又可分为不同性质的会议每一种会议都有其合理的频率，会议设置需要掌握其规律，达成会议的目的完善与巩固会议的流程，从开始明确会议制度、目的，到会议议程，最终是会议总结及跟踪；同步规划会议本身的管理，涉及会议管理制度及相应会议模板会议召开应本着民主是为了愈加好的集中，每位参会人员应以仔细、负责的态度对所讨论的议题逐项明确表达意见；会议组织者对决策能否达成负直接责任会议组织者要在二十四小时内形成会议纪要，会议纪要要求言简意赅、讨论主题不漏项，并提炼出其中会议决策项目会议必须形成会议评论与归纳，对会议形成大的决策实现会议催办，各会议决策项责任人应严格按会议要求、时间进度完毕会议决策做足会前准备工作，分工明确到位，同步附有考核原则根据不同层级与性质的会议，拟定与会人员，明晰会议组织者4、事业部制组织构造事业部制最早是由美国通用汽车企业总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它合用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合企业所采用的一种组织形式，近几年我国某些大型企业集团或企业也引进了这种组织构造形式。事业部制的优缺陷优点：总企业领导能够摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实施独立核实，更能发挥经营管理的主动性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的各职能环节轻易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才缺陷：企业与事业部的职能机构重叠，构成管理人员挥霍；事业部实施独立核实，各事业部只考虑本身的利益，影响事业部之间的协作，某些业务联络与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策征询服务时，也要事业部支付征询服务费应用举例和演变1—产品事业部制产品事业部（又称产品部门化）

产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。应用举例和演变2—区域事业部制又称区域部门化对于在地理上分散的企业来说，按地域划分部门是一种比较普遍的措施。其原则是把某个地域或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地域划分部门，尤其合用于规模大的企业，尤其是跨国企业。5、模拟分权制组织构造这是一种介于直线职能制和事业部制之间的构造形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核实，而不是真正的事业部，实际上是一种个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽量大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营主动性，达成改善企业生产经营管理的目的。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业因为产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几种独立的事业部。又因为企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不轻易管理，这时就出现了模拟分权组织构造形式。模拟分权制的优缺陷需要指出的是，各生产单位因为生产上的连续性，极难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停止和中转。所以，它们之间的经济核实，只能根据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。优点：除了调动各生产单位的主动性外，就是处理企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，降低了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。缺陷：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。186、矩阵制组织构造在组织构造上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的构造，称为矩阵组织构造。矩阵构造合用于某些重大攻关项目，尤其合用于以开发与试验为主的单位。矩阵制组织是为了改善直线职能制横向联络差，缺乏弹性的缺陷而形成的一种组织形式。19矩阵制组织构造的优缺陷优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；因为这种构造是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。缺陷：项目责任人的责任不小于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，所以项目责任人对他们管理困难，没有足够的鼓励手段与惩办手段等。20小结：6种常见组织构造模式对比分析三、保险企业组织构造1、组织构造考虑的设计要素企业战略：成本事先战略高的权力集中度差别化战略组织构造相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织构造设计注重提升市场反应能力和创新能力业内主流的组织构造