【广东S环保公司薪酬管理研究（附问卷）11000字（论文）】

附录广东S环保公司薪酬管理研究目录TOC\o"1-3"\h\u一、前言 1（一）研究背景 1（二）研究意义 1（三）国内外发展现状 11.国外研究现状 12.国内研究现状 1二、相关概念及理论基础 2（一）相关概念 21.薪酬 22.薪酬管理 3（二）理论基础 31.早期薪酬管理理论 32.维持生存理论 33.绩效薪酬的激励理论 3三、广东S环保公司薪酬管理现状 4（一）公司概况 4（二）公司员工薪酬管理现状 41.薪酬结构 42.薪酬管理部门 5（三）薪酬问卷调查 51.问卷的设计与发放回收 52.问卷调查的结果分析 6四、广东S环保公司薪酬管理存在问题分析 9（一）薪酬结构不合理 9（二）缺乏长期激励机制 10（三）薪酬体系评价指标不明确 11（四）薪酬评价体系不合理 12五、S环保公司员工薪酬管理问题的对策 12（一）制定合理的薪酬制度 12（二）建立长效激励机制 13（三）薪酬绩效指标具体化标准 13（四）完善薪酬评价体系 13六、结论 14参考文献 15附录 18广东S环保公司薪酬管理研究一、前言（一）研究背景经济发展新常态背景下，企业的发展速度也相对减缓，并且市场竞争愈发激烈和复杂，企业需要积极的探索健康科学的管理体系来实现内部管理的优化，以提升企业竞争力。当前企业的竞争往往归结于人才的竞争，而绩效管理则贯穿于人才资源开发的每个环节。有效的绩效管理能够帮助更好的提高组织绩效和员工绩效来实现企业目标。在此背景下，A公司员工的工资没有随着经济发展、生活水平的增长发生变化。资料显示，万达公司的企业员工的平均年龄在31岁左右，这意味着90后占据公司员工构成的主要部分，而90后员工对薪酬的诉求有所改变，随着国民经济的不断发展，房地产行业发展陷入疲软状态，面对新时代的发展背景，A公司应该改革自身的薪酬管理制度。相比之下，同行的薪酬更具有竞争力，从而让企业员工缺乏对公司的归属感，造成大批员工离职。原因在于公司的人力资源管理未能重视企业的薪酬机制改革，企业的薪酬体系不完善且缺少激励性、薪酬体制不透明且缺少公平性、薪酬制度缺少柔性。这篇文章将对A公司的薪酬管理制度的不足之处提出改进的意见和建议（二）研究意义本文主要探讨企业在绩效管理中遇到的困难，根据存在问题出相应的解决办法。为了使研究更加充实，本文选取了广东S环保净化有限公司作为研究的案例，希望能够将人力资源管理理论和企业绩效管理实践相结合。本文的研究一方面对于广东S环保净化有限公司本身的绩效管理实践改善具有较强的参考意义，另一方面能够为企业发展提供借鉴。（三）国内外发展现状1.国内研究现状国内金融研究人员主要研究各种企业的薪酬管理，并且以企业发展的状况以及存在的问题和解决方案为主要研究对象；王伟(2019)[3]认为，传统的薪酬机制可以被视作一个独立的系统，而在现代化社会中，传统的薪酬设计显然已经无法在有效的满足企业的管理需求，企业应该将自身的绩效评估的目标转化到员工个人薪酬体制发展层面上；张卉尧(2020)[4]认为，二人表示当前国内大部分的企业都无法对薪酬机制合理的管理，其对问题分析相对比较深入，他给出的结论是：一是，企业的管理机制的制定与实际落实状况并非进行有效的衔接；二是，绩效管理的实际效果不佳与企业发展战略和执行有很大关联；张艳敏（2020）[5]通过长时间的研究分析提出了平衡计分薪酬管理方法，这种方法是基于DEA与BSC相结合的一种针对于企业的薪酬体系设计、评估方法相对比较准确科学；马翼（2019）[6]指出随着我国国民经济的持续发展，环保市场依然火爆，其高额的薪资条件吸引了大批优秀人才，从一定程度上为我国劳动者提供了许多就业岗位。但与此同时，几乎所有的环保公司在薪酬管理方面都存在着各种不足和问题，这也使得环保从业人员的总流动性相对较大，从而制约了整个行业的发展与进步。2.国外研究现状通过笔者查阅大量资料后获得的相关信息，了解到，国外学者对于此方面的研究主要集中在薪酬制定依据、薪酬绩效考核、薪酬员工的参与和战略性薪酬管理等方面，其中：Santen-Tambasco（2019）[1]认为，要是员工投入的和他回报的比例和其他同岗位员工一样，他就觉得公司制度是公平的，从而内心平静，进而提升工作质量，如果反之，则会产生不公平的感觉，从而员工会通过减少自己的工作努力程度获得心理安慰，从而影响工作质量。Bryson（2021）[2]认为，企业内部的薪酬战略需与员工内在需求相符合，也要随着员工的需求变化而改变，企业还需把企业内部需求与外部市场竞争相一致，制定合适的薪酬战略，增强员工对企业的归属感，这样才能留住员工。外部大环境的薪酬水平决定企业的薪酬水平，企业内部的决策决定了薪酬结构。企业要想一直良好的运营下去，就要有稳定的人员结构，把员工需求与薪酬管理制度结合，从而顺应不断变化的市场需求。综上所述，薪酬管理是要以员工的实际需求为基础，因此，学者们大多基于需求层次理论展开研究，国外学者的研究集中在薪酬制定依据、薪酬绩效考核、薪酬员工的参与和战略性薪酬管理等方面，国内学者则致力于找出企业薪酬管理存在的问题并提供解决的办法。包括员工的薪酬水平、薪酬结构、薪酬分配、员工晋升，并根据企业的整体目标和发展规划以及薪酬方面的问题找出改进方案以及解决的办法，从而增加员工对于企业的归属感，从而提高企业的生产效益。二、相关概念及理论基础（一）相关概念1.薪酬概括的来说，可以将薪酬划分为两种类型，即外部薪酬和内部薪酬[7]。其中，外部薪酬包括直接和间接薪酬:（1）直接薪酬通常是众所周知的工资，是薪酬的固定部分，除固定工资外，还包括员工的绩效工资和红利。（2）间接薪酬则指企业的福利部分，包括公司支付的工资类薪酬，如保险，奖金，津贴和其他服务（优惠券，超市购物券）。除此之外还有部分实物分配，诸如员工宿舍、工作餐等。内部薪酬则是指员工自身通过工作获得的心理体验，包括在工作中体会到的成就感、责任感以及员工对于自身工作的工作态度等，这种收获是难以进行量化评估的，对企业来说，关注员工自身的成长与心理感受是满足员工更高层次的自我价值实现需求，也是员工不断向前的动力所在。2.薪酬管理薪酬管理则是指企业针对自身的发展情况、产品特征、竞争力或者利润情况等，来制定员工的薪酬结构、薪酬支付方式、总报酬等一系列过程[8]。通过构建合理的薪酬体系，以及适当的薪酬评价系统，可以使员工获得更合理、科学的薪酬回报。在进行薪酬管理时，需要遵循合法性和公平性两大原则。首先，薪酬水平需要达到相关法律法规的标准和要求；其次，在公平性上，要保证员工之间的薪资公平，从而让员工认可自己的薪酬分配。（二）理论基础1.早期薪酬管理理论管理学之父亚当·斯密首先提出了薪酬这一概念[9]，他认为薪酬是企业经营者或者资本所有和在于员工建立劳务关系时，将企业部分资本以报酬的形式支付给员工，从而维持双方长期的劳动关系。从这一概念出发，发现薪酬是雇佣者和劳动者之间进行的等价交换，薪酬的多少与劳动者付出的劳动、掌握的资源有着密不可分的关联。同时，亚当·斯密还发现企业资本的综合要远远高于给劳动者支付的报酬之和。2.维持生存理论这一理论是在早期薪酬管理理论上进一步演化而来的理论[10]，它主要表明的是劳动者获得薪酬主要是为了维持劳动者家庭生活的开支，因此企业的雇主在支付薪酬时需要考虑到员工的最低生活需求，并为其支付相应水平的薪酬。3.绩效薪酬的激励理论薪酬绩效激励主要是通过长期激励来调动员工的工作积极性，提高员工的潜在能力，为企业创造更多的价值[11]。激励理论的核心是基于马斯洛的需求理论。在实施激励时，应基于劳动者的身体需求、安全需求、社会更新需求、尊重需求和自我发展需求五个方面。根据员工的需要及其绩效制定激励性薪酬，从而达到激励员工的目标。三、广东S环保公司薪酬管理现状（一）公司概况广东S环保公司成立于2010年，其业务涉及到空气净化器的研发，生产销售以及服务。企业始终坚持“万物皆有生命，让万物生命健康”的企业使命，追求科学规范的现代企业管理和运营，企业目标是成为空气净化器的卓越供应商。广东S环保公司总经理之下设置了生产部门，技术部门，财务部门，质监部门，后勤部门，销售部门和综合办公室。广东S环保公司整体实力较强，人力资源相对充足。2020年，因业务发展需要，公司服务系统中保安人员编制划归其他公司，截止报告期末此部分人员数量为43,673人。截至2020年12月31日，本公司共有员工140,565人，较上年增长6.9%。（二）公司员工薪酬管理现状1.薪酬结构该公司整体薪酬体系继续贯彻“按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，保有和吸纳优秀人才”的理念。根据公司的具体情况，企业领导薪酬的基本构成是主要由年终绩效奖金、月度绩效奖金和基本工资组成。但不同岗位的工资水平存在差异:如环保开发部三级员工基本工资为1200元，每月绩效奖金为1000元;管理部门的三级员工基本工资为1000元。每月绩效奖金800元，具体在绩效工资方面，新入职的员工可享受其所在岗位最低工资的90%，试用期结束后可享受全额绩效工资。研发部门员工工资的80%为基本工资，而绩效工资占比20%左右。岗位级别每年根据上年度的工作绩效进行调整，绩效工资每年根据劳动力市场的变化进行一次调整;在加班工资方面，如果公司需要加班，必须支付不低于工资的150%的加班补助，法定节假日加班必须支付不低于工资的200%的加班补助。广东S环保公司薪酬构成情况如下所示：（1）基本薪酬。面向全员，根据职位性质以及员工生活需求来定，包括岗位工资和司龄工资。岗位工资按照岗位职责、岗位性质、岗位知识技能要求、岗位工作环境和员工个人能力来定。表3-1公司龄工资对照表（注：司龄工资15年以上封顶）工作年限/年小于3年3-5年5年以上司龄工资（元/月）占据月度岗位工资的比例0.5%*岗位工资0.7%*岗位工资1%*岗位工资数据来源：广东S公司年度报告（2）绩效薪酬。面向全员考核发放，包括半年绩效奖金、年度绩效奖金和总裁奖，半年绩效奖金和年度绩效奖金取决于岗位价值。（3）福利津贴。面向全员发放，包括法定福利、其他福利、津贴和补助等。法定福利为五险一金，其他福利包括法定假日、带薪年假和其他带薪休假等。2.薪酬管理部门广东S环保公司的薪酬管理主要涉及公司人力资源管理委员会、公司总裁、人力资源部、财经部四大主体，每个主体负责的职责如表2所示。表3-2薪酬管理部门部门部门构成职责公司人力资源管理委员会高层管理人员、人力资源部经历、财经部经历组成，总裁任职委员会主任。负责《广东S环保公司薪酬管理制度》和公司所属子公司薪酬管理制度的审核；负责年度薪酬的预算审核；负责薪酬调整方案的审核。公司总裁负责对薪酬福利等明细的审核和批准；负责对薪酬调整方案的审核和批准。人力资源部负责《广东S环保公司薪酬管理制度》的制定及修改；负责对员工薪酬福利的发放；负责组织绩效考核工作；负责素质测评和任职资格评定工作；负责薪酬福利明细的审核以及备案工作；受理员工反馈的薪酬问题。财经部负责对审批通过后的薪酬按时准确发放。数据来源：广东S公司年度报告（三）薪酬问卷调查1.问卷的设计与发放回收本次问卷调查的形式和公司的数据收集，进行严格的调查数据分析和计算。调研一共花费八天的时间，对于中高层管理人员采取一个小时，基层管理人员采取五十分钟的形式按照基层、中层和高层管理人员的次序进行访谈。最后由广东S公司人力资源部门对访谈结果的信息进行分析和确认。运用绩效薪酬的激励理论设计了广东S环保公司员工薪酬管理的问题，通过OA系统发放和回收，共计发出了150份问卷，147份收回，其中有效问卷为143份，超过了百分之九十的有效回收率。调查结果表明，不同层级的管理人员对本公司的激励机制有不同的反应和看法，但是绝大多数管理人员都比较倾向于通过薪酬福利这种方式来刺激工作积极性。2.问卷调查的结果分析（1）绩效计划情况广东S环保公司年度经营计划在年初发布，各部门需要根据下达的经营任务来制定本部门的任务目标以及绩效管理目标。在目标制定的过程中，部门负责人基于部门实际情况来对绩效管理目标进行分解，以确保目标再度细化下放给员工，并且确定目标划分合理，能够在员工完成范围之内。但是广东S环保公司的绩效目标分解过程中存在沟通缺乏的问题。通过调查问卷笔者了解到，员工对于企业落实部门的绩效计划了解并不清晰。表3-3员工对公司的绩效管理计划的了解程度非常了解基本了解，但不全面了解,但不理解了解很少完全不了解人数2040432614占比13.99%27.97%30.07%18.18%9.80%数据来源：广东S公司员工绩效薪酬满意度调查问卷（2）绩效监控情况广东S环保公司在绩效管理过程中缺乏对绩效的监督和控制。其原因在于广东S环保公司员工的个人绩效目标是由部门负责人来决定的，但是目标并没有详细化，在绩效考察的过程中缺乏一定的标准。而对于一些灵活度比较高的岗位，部门负责人其实也很难清楚，在某个考核周期内，该员工的工作绩效目标完成情况。总经理会以某个部门的整体绩效完成情况，以及自身对员工工作状态及工作强度的认知，来判断员工的工作绩效这种绩效评价方式。由于缺乏衡量指标，而十分的具有主观性和随意性。因此当领导视察的时候会有“假装干活”的情况出现。领导无法真正了解员工的工作情况，故而绩效考核结果难免会有失公正，这就使得一些优秀踏实的员工对公司的绩效管理失去信心，甚至会对公司怀有抱怨情绪。表3-4对绩效考核成绩及绩效监控情况看法绩效考核成绩及绩效监控情况人数占比非常认同1611.19%基本认同4128.67%无所谓5639.16%不认同2215.38%完全不认同85.59%数据来源：广东S公司员工绩效薪酬满意度调查问卷（3）绩效评价情况广东S环保公司的绩效评价主要是通过关键绩效指标法进行考核。公司根据岗位的特性设计了绩效考核量表，量表主要分为两种，一种是针对中层管理者以及上层管理者使用的绩效考核量表，另一种则是针对普通员工使用的绩效考核量表。所有的岗位不分工作内容和性质统一采用以上两套工作绩效考核量表。因为要兼顾每个岗位，所以绩效考核指标在设计的过程中就比较笼统，不明晰的绩效考核指标很难使得企业员工对自身的目标和企业发展目标做出正确的判断来指导自己的工作行为。基层员工的考核以月为周期，主要是由各部门负责人对员工进行的考评，然后交由人力资源部在年末计算年度平均值来得到员工的年度考核情况。但是存在的问题就是部门领导缺乏尽量的明细指标，可以在进行评价的时候会出现较强的主观性和片面性。广东S环保公司中层及以上管理者的考核周期则是以季度为周期，由人力资源部门每年年末对其季度考评结果做平均分处理。公司的绩效考核与职位晋升和薪酬具有密切联系。表3-5员工认为管理者进行绩效评价时客观情况管理者在对员工进行绩效评价时客观情况人数占比非常客观公正3323.08%比较客观公正4632.17%不清楚4934.27%比较主观106.99%非常主观53.50%数据来源：广东S公司员工绩效薪酬满意度调查问卷（4）绩效反馈情况广东S环保公司对于绩效考核的结果并不进行公示。同时因为在绩效考核的过程中没有非常详细的评分标准，很多内容都是由部门领导根据自己的主观意向进行判断的，所以考核的结果不公平程度较高，员工对于绩效考核的结果也并不十分关心，更不会向上级领导来反馈绩效绩效评价结果的问题。这样一来员工很难知道自己在工作中出现了哪些问题，并不利于个人工作的修正。表3-6绩效管理反馈情况绩效管理反馈人数占比有科学的依据3927.27%有一定的依据4128.67%不确定3826.57%没有什么依据1913.29%完全失控64.20%数据来源：广东S公司员工绩效薪酬满意度调查问卷（5）绩效评价结果应用情况绩效考核量表是广东S环保公司绩效考核结果的主要依据。广东S环保公司的绩效考核结果与员工的晋升培训和薪酬调整都有密切的联系，但是公司的绩效考核体系是存在较强的主观性，很难确保绩效考评的公平，因此后期的绩效考核结果应用也存有不公平之处。考核与被考核者之间缺乏沟通，双方都没有对考核的结果进行深入的分析，导致考核结果对于员工绩效管理并没有足够的指导作用。表3-7绩效结果应用情况绩效结果应用人数占比自己的工作很重要3121.68%清楚了自己的职责4330.07%不确定4934.27%自己没什么收获1812.59%完全没有任何价值21.40%数据来源：广东S公司员工绩效薪酬满意度调查问卷四、广东S环保公司薪酬管理存在问题分析（一）薪酬结构不合理广东S环保公司基本工资和绩效奖励构成了当月的工资。虽然每月税后工资与同类型公司相比并不低，但并不能激发他们的积极性。从该例子中我们能够得出，该部门员工的薪酬中基本工资占了大部分，绩效奖励的比例相对较低。根据调查，87%的员工认为薪酬结构是合适的。基本工资是公司按月支付给员工的基本要求。员工对企业的有效或额外劳动并没有从薪酬中得到很明显的体现，这就使得员工的实际劳动和薪酬收入之间存在矛盾。这种矛盾很大程度上对劳动能力强，劳动主观性积极的员工是不公平的，也磨灭了这部分员工的个人价值，是一种消极的影响。图4-1薪酬结构满意度调查数据来源：广东S公司员工绩效薪酬满意度调查问卷图4-2加班补贴满意度调查数据来源：广东S公司员工绩效薪酬满意度调查问卷此外，根据问卷调查，88%的员工不满意加班补偿，由公司支付加班费的加班补偿的定义是模糊的，它没有足够的补贴严格按照劳动法的有关规定。80%的员工认为周末轮流上班工资补贴不合理。公司一般按日发工资，没有加班费。很多人对此表示不满，周末工作受到频繁加班的影响，人们的工作气氛紧张，工作压力大。不合理的薪酬结构是广东S环保公司每年员工流失的主要原因之一。（二）缺乏长期激励机制在问卷调查中，92%的员工反应，广东S环保公司只提供股权激励公司的高级管理层，无视公司长期工作的员工，公司只关注直接激励，使员工感受不到想要的权利和对公司的归属感，长期以来员工在不满的阶段积累起来就是离开企业，实行员工股权计划不仅起到激励作用，而且起到制约作用，企业不仅可以给员工创造价值的机会，还可以实现员工的自尊心和满足，股权激励可以刺激员工，让员工有归属感。图4-3激励机制满意度调查数据来源：广东S公司员工绩效薪酬满意度调查问卷S环保公司尽管定期组织一些公司聚会和团队旅游活动，但是仍没有从根本上解决员工存在的问题和矛盾，对员工的意见采纳程度不够，使得员工无法对工作抱有感情和热忱。企业唯有建立合理有效且持续的激励机制，才能使员工真正上和企业一条心，和企业同进步共成长。企业的管理者如果采用薪酬保密制度，就无需给大量的员工解释薪酬的成分和薪酬多少的理由，这大大节约了企业管理的时间并降低了企业管理的难度。而在企业的高薪人员中，宜采用公开透明的薪酬制度以体现企业公平公正的态度和文化，有利于企业的长期发展。派发红包这种形式在国内大部分企业中十分流行，而广东S环保公司也采取了这种形式。但是这种薪酬形式确实弊大于利。相对暗箱的薪酬支付容易带给员工一种怀疑和不满的情绪，很多员工对他人红包的数额十分好奇，一旦知道他人的数额多余自己所得，便会对企业产生不慢的情绪甚至消极怠工，影响企业的长期发展和生产效率。（三）薪酬体系评价指标不明确S环保公司在薪酬派发的公平性和合理性上也做的不尽人意。KPI强调要将组织的整体战略目标根据企业发展情况来进行细分，并且形成可视化的，具有操作性的详细考核指标体系。使企业的目标能够通过这些指标转化为企业内部工作流程和具体工作任务，进而促进员工的工作效率提升，增强企业竞争力。在KPI体系中，组织层面的KPI来自对组织目标的分解，部门KPI来自经过分解的组织目标，个人KPI来自对部门KPI的分解，组织、部门和个人三个层面的绩效指标，形成了企业整体关键绩效考核指标体系。总经理的绩效考核指标等同于企业绩效考核指标，公司总经理的绩效考核目标具体，但生产部门绩效考核却比较片面，强调生产指标，忽视了财务、成本、利润等经济与管理指标。在个人绩效考核指标方面，公司并没有具体制定，导致很大一部分员工随大流，没有清晰的个人计划，阻碍了部分优秀员工的职业发展。（四）薪酬评价体系不合理公司虽然采取的是职位薪酬体系，但缺乏对职位的了解，职位分析也不够准确，公司没有制定详细的职位说明书，使得职位评价不够规范和系统，相应的评价结果自然缺乏说服力，而且公司的人力资源管理部门的员工也没有掌握好职位评价的技术，这些都导致薪酬体系的制定缺乏职位参考，从而丧失了基本的科学性和合理性。公司在制定人员薪酬标准方面，主要依赖于公司高层管理人员，但是这些人员在制定薪酬的过程中主要依靠自身的经验，存在主观随意的问题，在缺乏参考指标的情况下，高管制定的薪酬标准带有明显的个人主观意愿。受这种评价的影响，员工开始刻意讨好主管，试图让自己给主管留下好的印象，以方便日后的职位晋升，员工将自己的精力和时间花在与主管建立友好关系上，而不是自己的能力提升上，不利于个人和公司的长远发展。这种不正常的薪酬制度让更多有能力的员工产生了极大的不满，跳槽现象较为严重。简而言之，由于企业的薪酬管理制度不完善，评估中人为的主观因素占比较大，绩效考核的范围不全面，并且考核的透明度不足，没有建立科学的薪酬评估系统，导致企业在分配薪酬时，主观性大于客观性，而评估的结果也难以真实反映员工的实际工作情况。五、S环保公司员工薪酬管理问题的对策（一）制定合理的薪酬制度薪酬是人力资源管理的核心问题之一，是吸引和留住人才的关键。发挥人的主观能力，提高竞争优势和支付员工生活必须的保障。为了创建一个健全的薪酬制度，公司员工应该被允许参与的设计和评估工资，这不仅使薪酬制度更可行，但也使付款更公平、更合理、更透明，这有利于新的薪资体系的实现。其次，公司应制定有竞争力、客观、公平、合理的员工薪酬制度。例如，公司研发部门的核心员工必须根据职位和技能来支付工资，他们的收入必须以软件和技术创新相结合的形式。企业应调整基本工资和绩效工资的比例。在不同岗位后，企业应适当降低基本工资份额，提高绩效薪酬份额，使绩效发挥激励作用，提高员工的积极性。（二）建立长效激励机制激励机制是企业薪酬管理的重要组成部分，与企业发展密切相关，建立科学有效的长期激励机制，员工在长期激励机制下，股权激励被认为是最普通、最成熟的，股权激励系统降低了代理成本，刺激员工的奉献精神，改变企业的经营体制，提高企业的人力资源管理，最终提高企业绩效，增加股东资产，其优势如下：（1）股权激励制度有助于经营者与企业之间形成利益共同体，经营者成为股东后，个人利益与公司利益密切相关，“委托——代理”的矛盾可以有效地减弱。（2）有助于提高企业绩效。当企业制定决策时，如果能直接影响公司利益，影响个人利益，那么管理层会慎重决定，努力改善经营决策水平，在决策时最有利于企业发展，具有有效决策倾向，最终企业取得了良好业绩，获得了经营上的利益，这些收入可以鼓励管理层更加努力工作，企业也可以更好的发展。（3）股权激励可以克服经营的短视行为，在传统的薪酬体系中，可以不让经营者和股东的利益受到破坏。（三）薪酬绩效指标具体化标准为了尽可能的使绩效考核结果公平化和客观化，在绩效指标制定的过程中，需要根据岗位实际情况以及企业发展需求来明确关键指标。KPI可以帮助管理者抓住关键绩效指标，理清工作中各关键绩效的完成情况。360度考核可以从员工的上级、平级和下级全方位了解员工作中的表现和工作效果，评价结果比较客观。比如说广东S环保净化有限公司作为制造类企业，在生产环节就有很多指标，可以进行量化，用于绩效考核。广东S环保净化有限公司可以根据不同岗位说明书以及工作特性制定关键的绩效考核内容，并且明确每项绩效考核指标我占的考核比重。内部权益和债务是这一薪酬结构中的重要因素。虽然很难从外部绩效来衡量个人公平，但它对人们的积极性有显著影响。根据调查结果，S环保公司的工资水平低于市场平均水平，外部公平性无法得到保障。企业获取债务资金的方式主要取决于外部市场研究的数据。公司通过各种调查方法收集其他竞争对手公司的工资水平信息，对决定企业员工薪酬水平的信息进行比较分析，通过与外部市场相比，企业的薪酬水平能够得到判断，从而能看出企业薪酬的竞争力。（四）完善薪酬评价体系对于企业来说，可以根据企业的性质来完善薪酬评估体系。可以根据工作的特殊性建立技能薪酬体系，将员工的工作岗位相关联的技能、知识的深度和广度进行评估，并根据相对应的等级来支付额外的报酬。这种方式可以鼓励技术型员工不断提高自身的技术能力，从而具备行业的核心竞争力，加强企业在技术上的优势和不可替代性。建立技能薪酬体系。在一定程度上，将企业的培训费用转化为对员工给予的奖励上，它是以员工的基础技能为指导所建立的一种特殊的薪酬考核体系，而技能薪酬体系能否顺利运行的关键在于企业能够准确地评估员工所具备的技能。企业在实施技能评估时，应遵循以下四个步骤：（1）成立薪酬制定工作小组，设计技能薪酬体系的基本制度；（2）对企业的工作岗位和技能进行分析，并对技能等级进行划分和评定相应的薪酬补贴；（3）进行技能分析、培训及认证工作；（4）确定技能薪酬体系的整体方案，对不同职位所要求的不同岗位设计专业的薪酬体系方案。六、结论本文对广东S环保公司的薪酬状况展开调查，发现员工对企业的薪酬的满意度并不高，并且认为薪酬体系中存在诸多不公平的问题，对此，针对上述问题提出了相应的优化对策，通过本文的研究，希望企业在发展的过程中，通过构建合理的薪酬管理体系，从而更好地发挥人才的作用，推动企业经济的稳定增长。当今社会经济发展迅速，企业之间的竞争主要还是人员之间的竞争。招揽企业需要的优秀人才，是企业保持自我竞争的优势。因此，对于企业而言，应充分发挥薪酬管理的作用，不断优化员工的薪酬结构和薪酬体系，从而激励员工发挥最大的主观能动性和自我创造能力，为员工提供基础的保障和富有人性化的激励体系，从而使企业的人力资源管理发挥更积极的作用，确保企业在市场竞争中具有更多优势，从而推动企业积极健康的发展。参考文献[1]Santen-TambascoSV,JVess,JohnsonE.IntegratingSecureTextCommunicationinWorkers'CompensationCaseManagement:AQualityImprovementProject[J].Professionalcasemanagement,2019,24(5):265-269.[2]BrysonA.StrategicCompensationandTalentManagement:LessonsforManagers,byJedDeVaro.CambridgeUniversityPress,UK,[J].BritishJournalofIndustrialRelations,2021,(59):123-126.[3]王伟.企业绩效管理存在的问题及对策思考[J].经营者,2019,033(017):92-93.[4]张卉尧.WW公司绩效管理存在的问题及对策研究[D].沈阳理工大学,2020.[5]张艳敏.浅析国有企业实施员工绩效管理存在的问题及对策[J].环球市场,2020,(004):39,41.[6]马翼.A公司绩效管理现状及对策研究[D].昆明理工大学,2019.[7]刘梦诗.企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].福建质量管理,2019,(013):3.[8]王延军.企业绩效考核存在的问题及对策[J].现代经济信息,2019(06):123.[9]黄国翠.国有企业绩效管理存在的问题与对策——以JS炼油企业为例[J].财富生活,2020(14):123-126.[10]宇灿.浅析国有企业预算管理问题与对策[J].中国集体经济,2020,(012):42-44.[11]裴敏雅.国有企业绩效薪酬激励体制的改革和完善探讨[J].科技经济导刊,2019.[12]曹俊芝.国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].2021(2011-2):13-15.[13]赵钰.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].2021(2011-12):58-59.[14]安瑶.国有企业绩效管理中的主要问题及其对策[J].经济管理文摘,2020,(21):97-98.[15]黄俭平.中小企业绩效考核存在的问题及对策分析[J].科技资讯,2020,018(012):216,218.[16]赵艳玲.中小型企业绩效管理面临的问题及对策分析[J].今日财富,2020(11):98-99.[17]李佳兰.中小企业绩效管理存在的问题及对策分析[J].中国集体经济,2020,(14):121-123.[18]HarrisO,KarlJB,LawrenceE.CEOcompensationandearningsmanagement:Doesgenderreallymatters?[J].JournalofBusinessRes