浅谈研发管理体系

./浅谈研发管理体系知识经济时代,产品研发的地位日益提升,自主创新已成为每个企业赖以生存的基本,产品研发成为企业成败的关键。从具体数据上来看,80年代中期,新产品仅代表着企业33%的年销售额和22%的利润,90年代达到企业50%的年销售额和40%的利润,而当今,则增长至60%以上的年销售额和50%以上的利润。如何快速高效地开发新产品,不断获取新的利润增长点,是保持企业良好的发展事态和保持企业竞争力的重点。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战。如何建立研发创新体制、如何切实提高研发管理水平,如何持续优化研发管理模式必将是企业最先考虑的问题。

研发管理是一个完整的管理体系,从结构上来讲,主要由四个方面的容构架而成：组织结构与岗位设置,管理流程与工作流程、项目及管道管理〔项目资源的优化与筛选,绩效管理。如图1所示：

在实际工作中,我们首先要明确,要建立进行高效的研发管理,需要建立怎样的一个管理团队和工作团队,彼此之间如何进行分工与协作,管理的层次关系是怎样的,以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。明确分工,明确责、权,是进行工作的前提。

其次,需要明确研发项目管理的各个阶段划分,明确工作的方式和步骤,建立工作规则和规,建议相应的业务制度。通过规化的管理,建立适度的结构化工作流程。

然后,针对研发项目目前存在的普遍问题,强调根据项目的进展情况,在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控,避免资源的浪费,及时将不良项目进行终止或转移。

最后,不能忽视的是绩效考核体系的建立,它是企业正常运作的重要保障,是激励企业员工提高工作效率,保持工作热情的重要手段。针对一个先进的,比较新的管理理念和管理方法,绩效管理尤其重要。

所有的研发管理必须是在研发在战略的指导下进行,所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。在保证研发项目顺利进行的同时,项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。信息技术更是进一步提升企业管理水平的有效工具。

一、研发管理战略

研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时,除了要明确较长时间〔通常是3-5年的研发管理战略规划之外,还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此,研发管理战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。二、流程管理体系

流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。例如,通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤,或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率,加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。

研发项目管理流程管理体系的建设,应当涵盖整个项目生命周期的主要管理要素,以保证对项目管理的全面和系统。如图2所示：

此外,为保证流程管理体系的有效运作,研发项目管理流程管理体系应当是规化、结构化,以达到可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易评价的流程管理体系。

三、组织资源保证

研发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理重要支撑,直接影响到项目运作的效率、成本和质量。尤其是项目的组织模式,是影响项目运作效率的重要因素。研发项目的组织模式一般采用矩阵式模式。现在比较推广的是以矩阵式为基础而衍发出来的IPD组织模式,如图3所示：

IPD的组织模式具有一定的优点,如：能够充分调动各个部门的技术力量和物质协助、能够提高各个部门的分工协作、能够更加关注整个研发流程的效率和效果等等,但同时,这种模式也存在不可忽略的缺点,带来管理上的一些问题,如：两个系统之间的平衡难以处理得当、责任的重叠容易引起部门之间的纠纷和考核的困难、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。

因此,在应用这种模式的时候,应注意以下问题：

●两个系统的经理在制订计划时要进行协商,对计划的调整和人员的变动要进行充分沟通；

●对项目组人员的考核应该由两个系统的经理综合平衡考虑,分清考核项目和考核权重；

●费用的核算应按项目进行归集,按项目时间和任务划分进行成本的分摊；

●项目经理对研发项目的整个流程负责；

●职能部门经理应在资源保障和技术支持上给予充分的配合,保证研发流程的通畅性和高效性,保证项目开发整个过程的质量。

四、项目管理与管道管理

项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果,一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时,就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作,即这个计划不只是研发部门的计划,也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动,就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的,所有的活动加起来就是整个的产品开发过程。

接下来就是活动的时间安排了,然后对每个活动进行预算和资源的调配,在项目实施过程中还需要不断地与计划对比,对计划进行必要的调整,在这里必须指出PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与,PDT在产品开发整个流程中自始至终是存在的。

管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理,指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。

五、绩效管理

绩效管理分项目绩效和人员/部门绩效。项目绩效果评价是研发项目管理的重要工具,它能通过高绩效项目的经验推广和项目绩效统计数据的变化等为研发项目管理体系的优化、调整提供重要依据。人员/部门绩效则可加强对项目的服务与监控,激发研发人员的积极性和创造性,提高员工的工作满意度和成就感,从而更好地完成企业经营目标。

研发项目绩效评价指标体系的设计应当以研发管理战略为出发点,充分考虑项目特性、项目的组织模式等多方面因素。一般而言,研发项目的绩效评价指标包括经济、技术、人才培养、项目管理四大方面的指标。

人员/部门绩效应当分清考核的主体,确认考核的指标和方法。分清纵横两个管理层面的考核容和侧重点。一般来讲,参与考核的主体既包括考核者,又包括被考核者,还包括考核的审批者。可将他们分为四大类,即决策机构、研发团队、支撑部门和相关岗位。针对考核指标,拟采用硬指标与软指标相结合的考核指标体系,从而尽可能地使考核指标能够全面、准确的反映工作业绩。

针对研发项目管理,在项目实施阶段中,设计阶段对成本的影响最大。产品成本的绝大部分在设计阶段就已基本确定。设计者的思想、产品结构所反映的思维方式、拟选用的材料,决定了产品成本中占最大部分的物料成本,甚至生产方式。能否降低产品成本,始于设计阶段,并在很大程度上取决于设计者否具备成本意识及其认识程度。费用管理除通过各种规性的方法,手段来增强对项目成本的控制力度外,还应当加强对设计阶段的技术审核。

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〔150年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段；

〔270年代的技术创新理论系统开发阶段；

〔380年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段

〔4到90年代的商业价值的集成产品开发阶段

〔5以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。

我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来,在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、大学马庆国教授为代表,研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法,大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题,学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果,提出了产品创新的生物学原理,工程大学希宋教授主导了企业产品创新<开发>战略选择的系统研究,复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值,海之力研发管理研究中心在研发管理体系、盈利模式、产品管理与产品战略规划、产品需求分析和研发绩效管理等方面也有许多重要的成果,进行了深入而系统的研究。本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一介绍,以供企业产品研发和产品管理的开拓视野、启发思维,希望能起到抛砖引玉的作用。

以项目管理的职能式开发

这是企业通常采用的产品开发模式,总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项,研发/技术部门负责设计开发、测试,形成产品样机或服务方案,再转由生产部门批量制造,市场部门负责销售,客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段容,并且制定本部门的业务操作流程,虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理,但他们并不对产品的最终市场成功负责。

在这样的管理体系下,关注的是各个部门的纵向管理,对盈利模式、产品概念、研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理,使得产品的开发过程缺乏关注,很少有人全面地来看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合,往往在不窥全貌的情况下做出新产品的开发决策,职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节,经常抱怨上一个环节的工作质量,公司高层要进行大量的协调、沟通和决策工作。在企业发展到一定规模,特别是有多个产品在同时开发时,总经理往往会顾此失彼忙于"救火",在产品设计和部管理的细节上决策。PACE：产品及周期优化法PACE〔ProductAndCycle-timeExcellence,产品及周期优化法是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的,并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进,它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。1、PACE的基本思想

〔1产品开发是由决策流程来推动的,是一个可以管理、可以改善的流程,并非只有靠天才和运气。

〔2产品开发过程需加以定义和实施,以保证企业相关人员都能有共同的认识,知道如何协调和配合。

〔3产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程,需纳入一个逻辑流程框架中,认为问题必须通过综合的方法来解决,孤立而零散的改进方式是不可取的。

〔4在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班,将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义,就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样,无助于速度的提高,反而增加了重量。

〔5产品开发需在一个公共决策流程中予以管理,高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。

〔6产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型〔核心小组法,产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员,管理高层转为产品审批/管理委员会。

〔7强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力,产品开发流程的改进,不能依赖被誉为"银弹"的设计手段和自动化开发工具。

2、PACE的代表著作

PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。

PACE的创始人之一MichaelE.McGrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场,今后将是"研发生产率年代",即新产品是可以批量开发出来的,公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。

3、PACE的主要核心容

PACE认为产品开发要关注七个核心要素,包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术,此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。IPD：集成产品开发IPD〔IntegratedProductDevelopment,集成产品开发,其思想来源于PACE,在此基础上,Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善,由IBM在学习、实践中创建,并成功地协助华为实施了该体系。IPD集成产品开发流程概括起来就是"一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具",其核心思想是流程重整和产品重整。

1、IPD的基本思想

〔1新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。

〔2基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,开始就把事情做正确。

〔3跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队〔PDT：ProductDevelopmentTeam,通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的。

〔4异步开发模式,也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。

〔5重用性。采用公用构建模块〔CBB：CommonBuildingBlock提高产品开发的效率和产品质量,降低产品成本。

〔6结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化〔随意性、无标准与过于结构化〔官僚主义、缓慢之间找到平衡。

2、IPD的代表案例

IPD没有专门的论著,国人所熟知的是IBM公司为华为所做的咨询案例。〔华为公司从1998年开始自己摸索PACE知识不成功后,与IBM公司达成合作协议,由IBM指导建立IPD体系,采用先僵化、再固化、最后优化的推进模式,到20XX基本完成,并成为其核心能力之一。

3、IPD的主要核心容

IPD认为产品开发也要关注七个要素,与PACE的略有不同,包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析〔$APPEALS、优化投资组合、管理的衡量指标。

此外IPD还认为产品开发有几个关键点需要重视,包括业务决策评审、技术评审、发布阶段和生命周期阶段的工作,以及产品开发团队<PDT>中各角色职责的定义。SGS：门径管理系统SGS<Stage-Gate?System>门径管理系统,由RobertG.Cooper于20世纪80年代创立,并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。〔Cooper：长期致力于产品创新<开发>管理研究,尤其是实证研究,他认为通过广泛调查和统计分析,可以发现产品创新<开发>规律,它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据

1、SGS的基本思想：

〔1把项目做正确――听取消费者的意见,做好必要的前期准备工作,采用跨职能的工作团队

〔2做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理

2、SGS的代表著作：

Cooper教授在其著作《新产品开发流程管理》〔WinningatNewProducts：AcceleratingtheProcessfromIdeatoLaunch中详细介绍了门径管理系统的各个方面,并提供了大量的调查研究结果。

3、SGS的主要核心容

新产品开发流程――门径管理流程,其模型如下图：SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念,认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势,在立项前做仔细的分析和研究,多花功夫是非常有价值的,所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。

SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理,在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策,以杜绝没有价值的产品浪费更多资源,此外还需要进行多个产品的优先级排序,发挥企业资源的组合优势。

SGS同时强调投放市场前的营销工作,产品的价值最终通过市场营销来实现,因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销,在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。

SGS建议企业制定产品创新战略,对企业而言,持续竞争力表现在不断推出成功的新产品,制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。PVM：产品价值管理模式产品价值管理〔PVM的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的《ProductManagement》,以及SGS门径管理系统,于20XX创立的最新产品开发和产品管理模式,在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用,PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法,以顾客、需求和市场为焦点,以竞争和利润为导向,从企业愿景、战略落实到产品规划,围绕产品管理和产品生命周期轴线,讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程,强调基于商业模式的价值链和价值流分析,合理的战略与严密的评价程序是产品创新<开发>的可靠保证。

1、PVM的基本思想：

〔1做正确的事——战略决定方向,模式决定绩效,强调产品规划和产品管理

〔2正确地做事——流程决定方法,关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理

〔3正确地做成正确的事——能力决定成败,认为项目管理是成功的保证

2、PVM的主要核心容：

〔1PVM十分重视盈利模式和价值链分析,认为"成功基于优秀的组织,卓越源于非凡的盈利模式"。强调产品规划和产品管理,把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面。

〔2PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审,把产品开发流程和市场管理流程有机地融合在一起,以减少没有价值的产品浪费有限的企业资源。

〔3PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调,以实现顾客价值,发挥企业资源的组合优势。

〔4PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用,主产品管理实行产品经理制。

〔5PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程,认为系统化的思维方式是改善研发绩效的正确途径而非KPI＋BSC。

〔6PVM同时认为企业就是经营核心竞争力,倡导R&D策略联盟,企业间的竞争将转向产品管理的竞争。2.新产品开发管理四种知识体系的比较新产品开发的职能式管理已不适用于3C环境下的大多数企业,因此下面只对四种优秀的知识体系进行比较。1、共同点：

四种知识体系都强调按一种标准的方法来划分产品开发的各个阶段,以便准确地管理开发进程,概括而言即创意<发现/概念、计划>、开发<设计与测试>、上市<市场验证、发布、生命周期管理>三个基本过程。

都强调利用跨职能部门的团队通过沟通、协调和决策,管理和开发产品,以便在一个团队充分考虑到市场效用、生产可行性、可服务性、质量及财务指标等重要因素,将一些工作并行处理以提高效率。

都强调对产品开发各阶段进行决策<中止、暂停、推迟、重做上一阶段工作>,以控制资源投入的节奏和风险,杜绝无谓的浪费。

都强调多个产品开发时的组合管理<PACE称为管道管理,PVM称为战略协同>,从公司层面建立多个产品的优先级别,以匹配、协调公司资源,均衡外部市场机会与企业部能力间的矛盾。

2、特性：3、适用性：

PACE：适用于新产品市场需求比较明确的企业,可以着力提升开发过程管理的能力。

IPD：适用于技术复杂度较高、管理能力相对成熟的企业,可以创建全面的体系竞争优势。

SGS：适用于新产品技术相对简单、市场风险较大、产品更新较快的企业,以灵活的市场机会点来牵引新产品开发。

PVM：适用于较难实现差异化、行业竞争激烈的中小型企业和创新型科技企业,在解决问题的同时形成有核心优势的研发管理体系和新产品开发流程。

附录：不同时代的研发管理特性比较表不同时代研发管理的特性

新产品开发的工作程序企业开发新产品的过程,并没有固定的模式或统一的程序。但一般的新产品开发都是可以分阶段、分步骤的,全部的工作程序如下。1、新产品构思。

构思不是凭空瞎想,而是有创造性的思维活动。新产品构思实际上包括了两个方面的思维活动：

一、是根据得到的各种信息,发挥人的想象力,提出初步设想的线索；

二、是考虑到市场需要什么样的产品及其发展趋势,提出具体产品设想方案,可以说,产品构思是把住处与人的创造力结合起来的结果。

新产品构思,可以来源于企业外的各个方面,顾客则是其中一个十分重要的来源。据美国六家大公司调查,成功的新产品设想,有60%到80%来自用户的建议。一种新产品的设想,要吧提出许多的方案,但一个好的构思,必须同时兼备两条：

〔1要非常奇特,创造性的思维,就需要有点异想天开。富有想象力的构思,才会形成具有生命力的新产品。

〔2构思要尽可能接近于可行,包括技术和经济上的可行性。根本不能实现的设想,只能是一种空想。2、新产品筛选。

从各种新产品设想的方案中,挑选出一部分有价值进行分析、论证的方案,这一过程就叫筛选。筛选阶段的目的不是接受或拒绝这一设想,而是在于说明这一设想是否与企业目标的表述相一致,是否具有足够的实现性和合理性以保证有必要进行可行性分析。筛选要努力避免两种偏差：

其一,不能把有开发前途的产品设想放弃了,失去了成功的机会；

其二,没有开发价值的产品设想误选了,以致仓促投产,招致失败。3、编制新产品计划书。

这是在已经选定的新产品设想方案的基础上,具体确定产品开发的各项经济指标、技术性能,以及各种必要的参数。它包括产品开发的投资规模、利润分析及市场目标；产品设计的各项技术规与原则要求；产品开发的方式和实施方案等等。这是制定新产品开发计划的决策性工作,是关系全局的工作,需要企业的领导者与各有关方面的专业技术人员、管理人员通力合作,共同完成。这一步工作做好了,就为新产品的实际开发铺平了道路。4、产品设计。

这是从技术经济上把新产品设想变成现实的一个重要的阶段。是实现社会或用户对产品特定性能要求的创造性劳动。新产品的设计,直接影响到产品的质量、功能、成本、效益,影响到产品的竞争力。以往的统计资料表明,产品的成功与否,质量好坏,60%—70%取决于产品的设计工作。因而,产品设计在新产品开发的程序中占有十分重要的地位。5、新产品试制。

这是按照一定的技术模式实现产品的具体化或样品化的过程。它包括新产品试制的工艺准备、样品试制和小比试制等几个方面的工作。新产品试制是为实现产品大批量投产的一种准备或实验性的工作。因而无论是工艺准备、技术设施、生产组织,都要考虑实行大批量生产的可能性,否则,产品试制出来了,也只能成为样品、展品,只会延误新产品的开发。同时,新产品试制也是对设计方案可行性的检验,一定要避免设计是一回事,而试制出来的产品又是另一回事。不然就会与新产品开发的目标背道而驰,导致最终的失败。6、新产品评定。

新产品制出来以后,从技术经济上对产品进行全面的试验、检验和鉴定,这是一次重要的评定工作。对产品的技术性能的试验和测试分析是不可缺少的,主要容包括：系统模拟实验、主要零部件功能的试验以及环境适应性、可靠性与使用寿命的试验测试,操作、振动、噪音的试验测试等。对产品经济效益的评定,主要是通过对产品功能、成本的分析,通过对产品投资和利润目标的分析,通过对产品社会效益的评价,来确定产品全面投产的价值和发展前途。对新产品的评价,实际上贯穿开发过程的始终。这一阶段的评定工作是非常重要的。它不仅有利于进一步完善产品的设计,消除可能存在的隐患,而且可以避免产品大批量投产后可能带来的巨大损失。7、新产品试销。

试销,实际上是在限定的市场围,对新产品的一次市场实验。通过试销,可以实地检查新产品正式投放市场以后,消费者是否愿意购买,在市场变化的条件下,新产品进入市场应该采取的决策和措施。一次必要和可行的试销,对新产品开发的作用是很明显的；

〔1可以比较可靠地测试或掌握新产品销路的各种数据资料,从而对新产品的经营目标作适当的修正；

〔2可以根据不同地区进行不同销售因素组合的比较,根据市场变化趋势,选择最佳的组合模式或销售策略；

〔3可以根据新产品的市场"试购率"和"再购率",对新产品正式投产的批量和发展规模作出进一步的决策等等。8、商业性投产。

这包括新产品的正式批量投产和销售工作。在决定产品的商业性投产以前,除了要对实现投产的生产技术条件、资源条件进行充分准备以外,还必须对新产品投放市场的时间、地区、销售渠道、销售对象、销售策略的配合以及销售服务进行全面规划和准备。这些是实现新产品商业性投产的必要条件。不具备这些必要的条件,商品性投产就不可能实现,新产品的开发就难以获得最后的成功。关于如何加快研发进度的讨论问题：新组建的研发团队,未能如期完成研发任务。如何加快研发进度？以下是

5&5老总观点：<整理自5&5CEO董事会>。欢迎大家一起探讨,分享！对研发进度慢的原因分析1.

可能有技术难点2.

研发管理人员缺乏产品开发和项目管理经验。一个好的项目经理是关键。3.

是否事先有明确的研发规划：包括项目框架、模块分解、结点控制、检验措施、奖惩办法如何加快研发进度1.

必须有系统的研发规划,对模块分解、时间结点、检验措施、奖惩办法都要有明确要求2.

双线管理：研发线和管理线,不能只有研发线。3.

引入部竞争,可学习华为同一个项目多个项目组部竞争的形式推进,但要考虑公司的承受力。4.

组织模式可以考虑：懂管理的研发经理＋多方面技术人才＋质检专家顾问的模式5.

需要时可以考虑封闭式的研发攻关6.

需要设立专门的研发项目经理,好的项目经理非常关键。7.

项目奖金做激励：可以一次性发放,如果项目周期长,最好按结点发,大头放在最后。总体奖金可占研发项目投资的10%。8.

可以要求研发人员定期写Report。在研发项目经理的选择方面：1.

经验比技术重要,尤其是产品开发和项目管理的经验。研发管理人才对技术不一定要特别精通,不用全才。2.

技术大拿做管理问题多。懂技术不一定会管理3.

外行领导行有道理。行易被自己的观念和技术束缚,在引进人才时比较保守。如何找到好的研发经理1.

好人才网上找不来2.

利用猎头,同时多个合作3.

招聘业公司成熟人员4.

聘用国外退休的老专家5.

自己培养研发战略与管理模式目标不同,思路、做法不同。进度和效率是有矛盾的：1.

如果目标是在3~5年上市,研发管理需要系统构建：组织结构、流程管理、质量管理、管理人才、技术专家等都需要。可以建立50人的研发团队,有完整的架构和流程,但会牺牲一些效率。2.

如果是要在3个月出产品,打市场第一,那么不要人多,主要用一些招法。一些研发经验和教训1.

研发需要一个长期的过程,不能过于乐观,需要长时间地积累。2.

研发周期：从原型到成型,一年3.

研发只是第一步,后续工作会涉及：生产工艺管理、外协管理、质量管理等等4.

教训：用产品带研发团队是行不通的,进度慢、投入浪费大。对863基金申请的经验慎重考虑。往往入不敷出,代价有精力的投入、中间人的回报、公司管理方面的后遗症等整理自5&5CEO董事会透视企业研发管理五大误区知识经济时代,技术创新被视为创造策略性竞争优势的重要手段,研发管理也被纳入企业整体组织的策略构架中。面对技术环境快速变化的中国企业,也在苦苦探索获得具有持久竞争优势的研发管理途径。然而,在中国企业探索研发管理改善的渴望面前,一些存在的误区在不同程度上将企业管理改善的良好动机引入歧途。

误区之一：研发管理是研发部门的事情

许多企业单纯从字面上理解研发管理,认为它只是单独涉及研发部门的组织运作与流程改进的问题,而与其他部门无关。因此,应由研发部门自行组织讨论与改善。然而,实践经验表明,这种改革方式无法达到预期的效果。

事实上,研发管理的改革一定要自上而下,因为研发部门不同于企业的其他职能部门,它的走向与企业的发展战略紧密相关,是企业的战略核心组织。转变战略核心组织一定会经历企业文化的巨变。所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持是非常重要的。可以说,没有领导层的支持与鼓励,研发管理改革是不可能取得成功的。

误区之二：研发管理改革应立竿见影

随着我国市场的进一步开放,许多企业日益认识到核心技术对企业生存的重要性,研发部门受到前所未有的重视。加强研发管理,提高研发团队效率也成为企业的工作重点之一。然而,许多企业在进行研发管理改革的过程中存在急燥昌进的问题。他们认为,只要实行了先进的研发管理措施,就应该使企业的研发水平达到一个新的高度。如果在短期看不到明显成效,他们就认为是研发管理改革本身的错误。实际上,研发管理改革受多种因素的影响,如企业原有的组织结构、相关部门的配合程度等。因此,研发管理改革成效的显现应该有一个过程,该过程的长短与企业的外部环境相关。希望在短期改善所有问题的想法是不切实际的,极有可能导致改革的失败。

误区之三：IPD是研发管理的唯一选择

IPD-IntegratedProductDevelopment〔集成产品开发作为一套先进的研发思想和研发管理体系,正日渐被国企业所接受。然而,不少企业由于受到国成功企业的研发管理改革历程的影响,将提升研发管理效用等同于研发流程改进,IPD于是成了唯一的解决途径。实践证明,这种误导将会在不同程度上将企业研发管理改革引入他途,仅仅聚焦于流程改进的IPD体系使相当多的企业没有达到预期的效果。对于众多的中国企业来说,研发管理中存在的许多问题都不是IPD流程体系所能解决的。在决策过程中,首先应是改善有关研发战略规划和研发战略具体化的过程；而在实际操作过程中,更多的重复工作不是由于缺少一个流程,而是在快速多变的环境中,管理层和操作层缺少必要的指导性规,以至出现了大量的重复劳动。因此,只着眼流程改善无法达到提升整体效用的目的。

误区之四：IPD是CMMI的组成部分

许多企业的研发人员常常混淆IPD与CMMI,认为由于CMMI是在CMM〔软件成熟度模型的基础上增加了集成的产品和过程开发等专业领域,不再局限于软件,因此CMMI比IPD围更大,是包括IPD的。其实,由于起源和出发点的不同,这两者具有很大的区别。具体而言,首先是两者的对象不同。IPD是一种流程管理的模式。CMMI是面向研发的,而且更多是面向软件开发的；其次,核心思想不同。IPD的核心思想集中体现为6个方面,即产品开发是一项投资、基于市场的创新、跨部门的协同、异步开发、重用〔CBB、结构化。而CMMI主要着眼于通过过程来保证质量；再次,流程的结构不同。IPD建立一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架,对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。CMMI是相对离散地来定义流程的。最后,人员管理不同。IPD包括了对团队和个人的考评,如对集成组合管理团队和产品开发团队的评估。CMMI则没有人员管理的容。

然而,对具体流程和活动进行管理而言,两者所依据的原则、方法和实践是相通的和一致的,所以企业在优化产品开发体系时,完全可以将两者融合。

误区之五：中小企业不需要研发管理

中小企业的管理者常常认为,他们的企业从事研发工作的人员相对较少,没有必要引入IPD模式,进行研发管理。其实,IPD不是一套僵化的方法,它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法,系统性强但不僵化,复杂