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文档简介
如何对考核者进行训练一个健全的考核体系,首先是要有一套科学的考核制度,有一套符合实际的指标体系。除此之外,还有一个不可或缺的问题,就是考核者的训练手册。经过资格考试才能执法我们知道在绩效考核当中,考核员工或各级经理的应该是他的直接上司,公司每一次的考核都是在企业内的执法,如果法官误判,一方面可能给员工造成利益的损失,影响到一个员工对公司整体上的认同,而且更严重的是不公正的执法将给以后的企业管理埋下隐患。因此考核者的训练手册非常重要。考核者往往处于一个法官或裁判的位置,法官和裁判都要持证上岗,只有经过专业的训练上岗,他才能做出比较公正的、专业的判断。而现在我们的经理人当他处在考核者的位置上的时候,很多人是没有经过训练,就匆匆忙忙去对别人进行考核和评判的,这样的法官和裁判不出错才叫怪事!考核者不光意味着权力还意味着责任。怎么担当这个责任?就是要对考核者进行训练,一般来讲有5个环节,这5个环节正好构成了我们平常所说的“绩效循环”。第一个环节,设定绩效标准考核者一定要按照指挥链为他的下属设定考核标准,否则就会出现混乱。考核标准怎么设定这个问题我们上一期已经讲过了。第二个环节,绩效观察设定了绩效的考核标准以后,就要对员工进行绩效观察,以便做出准确的判断。但现在很多的经理是凭感觉、凭印象在评判,主观随意性比较大,极易造成下属不服。怎么克服这个问题呢?1、合理安排考核期。有两种情况很容易造成绩效观察的失败:一种是考核时间过长,比如按年度考核,这样很容易造成你只记得你感兴趣的或者你印象最深的事情。一种是考核太频繁,使考核流于形式。比较合理的安排是,普通的员工按月度考核,中层按照季度,高层按照年度。高层主要是看整个年度组织目标的达成,中层主要是看阶段性目标的达成,执行层的员工要么是关注目标,要么就关注过程。2、先设定关键事件,再观察关键事件。比如创新能力怎么考核呢?可以先设定关键事件:假定你能够在考核期内提出三条以上新的建议并且获得采纳了,这就算你有创新能力。因为工作过程当中会发生很多事情,我们一定要抓住主要的,否则,员工不知道朝什么方向努力,我们也不知道怎么来判断。第二个关键要点就是,所谓的关键事件一定要在设定考核标准的时候就要让员工也知道。你不能把员工蒙在鼓里,到时候你就拿自己设定的这几条来评判他,这种考核就毫无意义了。3、避免在工作过程当中对下属喋喋不休、指手划脚。对下属的执行能力不放心,老是叫他这么干叫他那么干,这样在评判的时候,很容易着眼于一些很细节的事情上,而对于下属来说,你的评判也往往是捡了芝麻漏了西瓜,事先设定的关键事件忘了,把下属要补的短板也给忘了,所以我们要对考核者进行训练。第三个环节,绩效考评对于绩效考核,企业常见的一个现象就是打分有越来越集中的趋势,给大家打的分都差不多,特别好的没有,特别差的也没有,解决这个问题也比较好办,有几种思路。1、强制性分配。所谓的强制性分配有一个特点,就是在一定的样本量里面按比例分配,比如5%优秀,10%良好,60%一般,20%较差,5%最差,不过这要在部门比较大、人数比较多的企业才好操作,如果只有3个人就没法分啦。2、按职类考核。就是在公司分若干个职级,比如M级代表的是管理者(manager)、S级代表的是文员(secretary)、W级代表的是职工(worker),然后把相同的职级放在一起考核,比如说所有文秘的薪酬都处于同一个等级,这样就可以避免集中的趋势。这也是我在很多企业里都倡导的。3、绝对考核法。绝对考核法有很多地方在做,年薪制是最常见的形式,它主要是按照你阶段性的目标达成了没有,来付薪,至于公司亏损不亏损,这和你没关系,你只要把这个目标达成,我就承诺你多少年薪,这就是绝对标准。部门里的绝对标准就是我给你设定目标,然后看你达到没有。我是拿你和给你事先设定的目标达到没有来比,而不是拿你和别人比,别人是否完成任务都不影响最后给你的薪酬(包括奖励)。第四个环节,绩效面谈谈到绩效面谈大家都觉得流于形式,主要的原因有这么几个,一个是没有从绩效面谈中尝到甜头,一个是整个公司的管理水平比较低,你要谈绩效面谈,他觉得你在瞎扯,或者就把它当作一个玩笑。再一个就是对绩效面谈的技巧和方法还不太掌握。由于中国企业绩效面谈的方法很多时候是学的国外的,国外的绩效面谈一般和绩效评估结合在一起,而我们更多的是和考核结合在一起,也就是说我们以打分为主,一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高,你我都高兴不就完了吗,还有什么好谈的?打的分低了的话,大家心理都不痛快,还提什么改进啊,心里很有情绪。要解决这个问题,我想第一项就是做好面谈的准备工作,最有效的不是面谈的时间,地点的准备,而是先写好个人总结和述职报告。这个非常重要。因为这是员工的自我评价,如果他自己的评价与我们的评价接近的话,那我们跟他做绩效面谈的时候,沟通就相对容易些。个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理,原理很简单,就是先设立一把尺子放在这里,再拿这个尺子来衡量工作表现。一般而言可以分为四个部分来写:第一步,回顾绩效。先回顾一下那个尺子是什么,因为时间一长,尺子长什么样他都忘了,他忘了你也忘了,双方都按照各自的理解去评判,这样不出错才怪!第二步,对应着绩效标准描述工作表现。凡是绩效标准里没有写没有要求的东西,在这里都没有必要去描述,有的人写什么勤勤恳恳、任劳任怨,你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系?我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨,这也不是我的考核目标呀。第三步,自我评价。如果他回顾的这把尺子和我们的是一致的,它对应的这把尺子描述的工作表现和我们又是接近的,双方就有了一定的基础进行面谈和交流,否则就都是一些扯不清楚的事情。第四步,提出改进的计划。第五个环节,绩效改进计划通过前面四个环节,我们帮助下属找到他的短板,然后把它作为下次考核的标准。这
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