房地产公司计划管理程序

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1、目的和范围：计划是企业管理的重要手段之一，计划制定和执行过程，可以减少企业的不确定性，提高企业的经营管理水平。通过制定计划，形成企业明确的经营目标，通过监督计划执行和计划调整，实现企业的稳步发展，在实现计划的过程中，提升企业的经营、应变、协调等能力。本程序适用于企业计划制定和执行过程中的各种管理活动。

2、职责：

2.1企业发展中心

.-物业经理人

2.1.1企业发展中心是集团进行计划工作的管理机构。

2.1.2企业发展中心负责汇总公司经营、市场等方面的信息，听取相关部门的意见，经集团计划委员会执行会议讨论，向决策层提出建议性的计划指标，根据决策层确定的计划指标，对计划指标进行分解，听取部门和分支机构的意见和平衡以后，形成执行的计划。

2.1.3企业发展中心负责统一各部门和各分支机构的计划指标，统一计划报告的模式。

2.1.4企业发展中心负责汇总各部门和各分支机构的年度工作计划并进行综合平衡，形成集团年度计划。

2.1.5企业发展中心通过计划管理工具，监督计划指标的执行，及时向决策层反馈计划的执行情况，并对计划执行的异常情况及时发出预警。采取措施使计划得到执行，也是计划管理机构的基本职能。

2.1.6企业发展中心根据各部门和各分支机构的计划执行情况，形成集团的季度和年度计划执行报告。

2.1.7企业发展中心主持召开集团的各种计划会议。

2.1.8企业发展中心应该及时通报计划背景信息。

2.2各部门和各分支机构

2.2.1各部门和各分支机构必须在规定的时间内，向企业发展中心提供关于计划方面统计数据、相关信息等计划管理需要的文件。有责任提供计划信息的单位，应该保证计划信息的准确性。各部门和各分支机构应该对分解的计划指标进行详细的执行计划工作准备，并形成部门和分支机构的工作计划。

2.2.2财务计统部负责及时呈送财务报告并对各分支机构的计划执行报告进行财务方面的核对。

2.2.3集团以季度和年度为基本单位进行计划统计管理工作，各部室和分支机构如遇非常规性问题，影响计划执行，必须及时反馈情况。

2.2.4各部室和分支机构执行公司决策层签发的计划指令。

3、工作程序：

3.1中长期计划编制

3.1.1企业发展中心牵头组织公司各部门对影响房地产经营的社会、经济、政策因素进行调查，并通过公司信息管理平台了解内部经营状况，在充分掌握上以上各种影响公司经营的情报资料的基础上对计划做出建议与预测。

3.1.2根据调查资料和预测结果，由公司决策层确定经营目标，确定计划指标。

3.1.3各部门按确定的公司经营目标及其所确定的计划指标，分别编制新项目开发计划、投资计划、人员培训计划等相应的各中长期专题发展计划。

3.1.4企业发展中心对上述各专题计划加以汇总，并进行概略平衡，在此基础上编制形成公司的中长期经营计划。

3.2年度计划编制

3.2.1企业发展中心根据各部门提供的公司经营信息、市场行业以及公司中长期计划与上年度计划执行情况等信息，进行计划信息处理，对计划形成的背景进行评估，为计划制定提供相关信息。

3.2.2企业发展中心组织召开计划制定会议，听取部门和分支机构的意见，形成集团建议性的计划指标。

3.2.3企业发展中心根据公司决策层批准的计划指标，进行计划指标分解，在听取部门和分支机构的意见的基础上，进行综合平衡。各部门和各分支机构根据分解的计划指标，形成各项计划及本部门的工作计划。

设计研发部、工程材料部、外联部负责编制项目设计、开发开工目标，进度计划和本部门工作计划。

经营销售部根据确认的项目开发进度编制项目销售、资金回笼及广告宣传费用开支计划和相应的本部门工作计划。

审计核算部根据确认的项目开发进度编制项目投资进度计划和本部门工作计划。

客户服务部根据确认的项目开发进度编制项目客户服务计划。

人力资源部根据公司人事规划与实际状况编制人事和行政管理费开支及财产更新计划方案和与之相应的本部门工作计划。

财务计统部根据公司实际情况编制公司专项费用开支和财产摊销计划以及与之相应的本部门工作计划。

3.2.4企业发展中心对各部门和各分支机构提交的工作计划汇总并进行产销之间、交付期与工程进度之间及各项主要经济指标之间的综合平衡，形成集团年度生产经营计划和工作计划，报总经理批准。

3.3计划执行情况的控制和调整

3.3.1各部门和各分支机构须在每季度首月的10日前向企业发展中心提交上季度计划执行报告，年度计划执行报告则须在下一年度的1月20日前提交。

3.3.2各分支机构的季度与年度计划执行报告须在上述规定时间内同时提交给财务部，由财务部在五个工作日内对上述各分支机构计划执行报告进行财务方面的审核后、转发给企业发展中心。

3.3.3企业发展中心对各部门和各分支机构的计划执行报告进行汇总，编写集团季度、半年和年度计划执行报告，说明计划执行效果和进度，分析执行中的经验和不足。在此基础上由企业发展中心负责召集集团计划执行工作季度通报会议和年度总结会议。

3.3.4企业发展中心监督检查计划的执行，并对计划执行的异常情况进行预警。同时及时通报计划背景的信息，根据企业经营环境和企业内部的变化，提出计划修改的意见。

3.3.5企业发展中心组织召开集团计划委员会会议和其他的计划会议，为计划会议提供计划文件。

3.3.6企业发展中心对计划制定和执行过程中出现的问题进行总结，并提出改进意见，作为下一年度计划的编制依据。

3.4计划执行情况的考核

3.4.1各部门和各分支机构在计划执行过程中，对于明确预见的、已经发生的与计划有重大偏差的经营信息须及时主动反馈给企业发展中心。

3.4.2企业发展中心及时分析各部门和各分支机构反馈的计划执行情况，对于有可能发生的影响计划执行的重大因素发出预警，同时提出计划调整方案并组织召开计划委员会专题会议就调整方案进行协商讨论，经公司决策层审批后由各部门和各分支机构执行。

3.4.3企业发展中心在每个季度结束后的第一月的中下旬和年度结束后的第一个月的下旬，向集团提交季度及年终计划执行报告。由企业发展中心会同人力资源部，对各部门和各分支

机构的计划执行情况进行季度及年终考核并采取相应的奖惩措施。

4、相关文件

4.1项目开发总策划程序

4.2会议制度

4.3工作改进管理程序

5、相关表单、记录

5.1计划专题会议纪要

5.2各类计划资料

编制：

日期：审核：

日期：批准：

日期：

篇2：房地产公司销售计划管理(2)

房地产公司销售计划管理（二）

（一）、销售年度计划

1.在每年度初或上一年度末，公司由销售部牵头，其它部门配合编制年度销售计划。

2.年度销售计划的内容：

1）.年度总销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

2）.各项目年销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

3）.各项目年度宣传推广计划及年度营销费用计划；

3.编制年度销售计划的依据：

1）.董事会批准的年度开发计划

2）.公司资金情况及市场情况

3）.技术、工程部门提供的项目设计、施工进度计划

4.年度销售计划经董事会批准方可实施，若有重大调整需向董事会汇报经批准后方可变更，一般性的调整由公司总经理批准后即可实施。

5.年度末或项目售磬，做好统计总结工作，汇报公司董事会和股东大会。

（二）、销售月度计划

1.在每月初或上个月末由销售部向公司"月度资金协调会"提交销售月度计划，经公司批准后实施；

2.销售月度计划包含的内容：

①月度售房计划；

②月度资金回笼计划；

③月度资金支出计划；

3.销售月度计划的编制依制：

①销售年度计划；

②宣传推广计划；

③上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法；

④已签合同及付款状况统计；

附件1：年月度销售收入计划表

注：此表每月2日前交财务部一份。

(三)、营销费用计划

1.营销费用计划按项目的不同时期可分人项目总营销费用计划、项目阶段性营销费用计划，也可根据营销活动不同时间跨度统计出公司总的年度营销费用计划及公司月度营销费用计划。

2.营销费用计划的编制依据：

①宣传推广计划；

②上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法；

3.营销费用计划的内容：

1)销售现场计划

a.售楼处企划、设计、施工、布置；

b.小区内及工地围墙、看板、指标等P.O.P设计、制作；

c.售楼处图表、模型、效果图、道旗等装饰物的设计、制作；

d.多媒体影片(电视片)之企划、撰写、设计、拍摄、制作；

e.

2)广告计划

a.报纸广告企划、设计、文案、印刷、刊出；

b.杂志广告企划、设计、文案、印刷、刊出；

c.电视、网络广告企划、设计、文案、印刷、刊出；

3)宣传促销计划

a.楼书、套型图、会刊的企划、设计、文案、印刷；

b.DM、海报、请柬、慰问函、贺卡、信封、刻字等的企划、设计、文案、完稿、印刷；

c.促销活动(如推介会)的策划、设计、布置等；

4)其它项目

a.销售人员名片、名牌、制服、培训等；

b.代理公司的酬金；

c.其它。

4.销售月度费用计划需于当月三号前提交公司资金协调会批准通过后实施。

附件2：年月月度销售费用资金需求计划表

注：此表一式二份并于每月2日前交财务部一份。

篇3：天安地产常务计划管理制度

安永地产常务计划管理制度

行政经理最常见的一项工作就是为自己和员工制定一份具体、详尽的工作计划。完备的计划会大大提高工作效率，促使员工合理地利用时间。下面是制定计划的具体管理方法。

1.做好预算和预测

做好预算指的是要运用有效可用资源，设定绩效标准和衡量尺度。而做好预测是指需要一个周全的思路，把各种可能的情况都要想到，做到面面俱到。

预测的具体内容如下：考虑经济形势的变化；考虑可能遭遇到的困难；想到事态本身的因果原因；机械性的预测，纯凭感官的因果关系来预测；分析性的预测，从计划观点、心理观点、统计观点来分析。

2.设定目标

企业如果没有目标就谈不上什么发展。目标是动力也是出发点，所以制定计划前确定一个长远的目标是很必要的。

具体内容如下：将来业务发展的指标；设立目标要根据预测，目标不是凭空捏造的；目标要简单、明确；设定目标时要让本部门的员工参加。

3.检查资源

确定目标后，如何实现目标，需要一套详细的计划。但是，行动计划一定要有足够的资源做支持，否则，即使计划再完备，缺乏资源保障也是毫无用处的。因此，行政经理应先检查企业的资源，或其他可以得到的资源。

4.制定行动方案

确定目标就要用行动来实现。企业设计若干套行动的方案，以便于比较及选择，每套行动方案都受资源限制，管理人要有创意，制定出新颖的方案，避免因循守旧。行动方案的具体特点：行动方案是工作的指导准则，要有调和性；行动方案必须落实到部门；行动方案要使大家了解；行动方案是计划的基本依据。

5.确定进程

企业行政经理要根据业务需要，编立一套有秩序的措施，运用财务、人力、物力有效执行。每套方案都要逐一仔细阅读评价，把每一方案的优缺点都列出来，最后选出优点多、缺点少、可行性最大的方案作为蓝本。然后继续斟酌研究，看看还可以怎样改善，最后定案，成为行动纲领。

制定计划除了注意上面五点原则外，还不要忘记广泛征求员工的意见，多与员工进行沟通。因为行政经理是在为整个部门制定计划，而行政经理制定计划的对象就是企业员工。

篇4：地产公司计划管理办法

地产公司计划管理办法

为加强工作的预见性，强化工作的过程控制，使公司、部门和个人在工作中能及时发现问题、协调解决问题，确保公司各阶段性目标的顺利完成，特制定本办法。

第一条：计划的分类

公司的工作计划分为公司控制性计划、部门月工作计划和个人月工作计划。

公司控制性计划是公司围绕项目开发制定的总体计划，包含了项目运作中各阶段的工作目标和时间节点。是公司进行全局性调控的工作计划。

部门月工作计划是各部门依据公司控制性计划中的各关键节点制定的本部门月度工作计划。是部门为完成公司各阶段性目标所制定的月度工作目标和工作任务。

个人月工作计划是各部门员工围绕部门月度计划制定的本人本月的工作任务和工作内容。

第二条：计划的制定要求

公司控制性计划由分管副总牵头组织制定，经总经理批准后下发。公司控制性计划主要明确各项目各阶段的关键性节点和设计、物资、前期、工程施工、营销、物业等各工作环节间相互需要配合的工作任务包。

部门月工作计划是公司计划的细化和分解，各部门制定的本部门的月度工作计划要与公司的各阶段性目标保持一致。涉及到要与其它部门协调的工作内容应主动与相关部门协调。经部门间协调不能解决的问题应及时上报分管领导协调，直至总经理。

个人月工作计划是各部门月工作任务的具体落实。部门经理有责任对本部门内的员工月计划制定进行指导，确保每位员工明确公司的工作目标,明确部门的工作任务。各部门员工的日常岗位工作内容原则上不需编入工作计划书，但如工作内容与工程、营销、物业的目标节点完成时间有关时，应纳入部门的工作计划系统进行综合管理。各级领导有义务指导直接下属制定个人或下一级的工作计划。

第三条：计划的制定和调整

公司每月底、每个季度对公司控制性计划进行会议总结和调整，并形成会议纪要。在公司的控制性计划中，由总经理办公会确定公司控制性节点。

各部门需在每月的第一个工作日内将工作计划报分管领导审核同意后，报总经理指定的计划协调人汇总。经总经理确认后的月计划由总经理指定的计划协调人汇总下发各部门。各部门每月底须就计划完成情况进行会议总结并形成会议纪要交总经理指定的计划协调人汇总。

工作计划上报的及.时性由计划协调人报人力资源部门，纳入部门经理的考核。

工作计划的变化调整可由各部门提出申请，或经工作会议讨论决定。部门控制性节点调整由分管副总审批确认,审批时间不超过2个工作日；公司控制性节点的调整由总经理审批确认,审批时间不超过3个工作日。审批通过的计划变更调整由计划协调人发布，各相关部门按调整后计划执行。

第四条：计划的执行跟踪

在工作计划执行中,需要部门间配合的工作,各部门可用工作联系单提前向相关部门提出配合要求。配合部门在接到联系单的24小时内应就需配合的工作完成情况和完成时间等事宜答复申请配合部门,申请部门的资料员对此工作联系单的回复进行跟踪备案。

经部门间协商不能解决的工作任务，可提交分管副总协调解决；分管副总间协商不能解决的工作任务可提交总经理解决。

个人工作计划的制定、执行跟踪和调整由各部门经理负