【格力集团员工激励问题研究14000字（论文）】

一、绪论（一）研究背景随着国际形势的变化，经济环境极速变化，这让存在于世界各地的企业都开始关注员工的情况。员工的状态能够影响企业的综合实力。因而很多企业都开始注重队伍建设，引入诸多激励员工的措施，加强了人力资源的管理，以适当的人员管理方法为企业创造出更多的价值，从而加大自身的竞争力。由此看来，员工激励机制在企业管理中尤为重要。根据激励机制的相关理论不难了解到，企业发展现状是企业制定相应机制的依据。发展处于不同时期的企业，对不同员工的激励机制各不相同。然而目前我国企业，尤其是中小企业，在企业员工激励方面存在诸多问题，与世界上诸多现代化企业相比，我国企业内部的人力资源建设有着很大的差距。因此，全面提高企业员工综合实力就成为国内企业、学者面临的重要问题之一。随着科技的不断进步，社会资源环境的不断发展，在经济发展的新时期，企业应当利用更多的资源，完善企业员工激励机制，促进企业可持续性发展。大型企业的兴起，也会面临诸多的问题，例如，如何管理并且保留人才，如何用人等，在当前竞争激烈的市场，企业的内部管理体制将决定着企业的发展；如果没有一系列完备的管理激励体制，那么很容易导致人才的流失，降低企业的经济效益，很可能导致企业的衰落；那么建立一套好的激励体制，不但可以吸引优秀人才的加入，增加企业经济效益，还可以保留现已有人才。一个善于管理的人，给企业带来的将会是一个积极且有效率的团队，促进企业的发展。因此建立一套好的激励机制，对于企业来讲是非常重要的，毕竟企业的核心是员工，是企业的无形资产。（二）研究意义随着经济的不断发展，许多大型企业的兴起，企业的发展离不开良好的管理，有一个好的管理方法，才能让企业的发展走向成功，建立一套好的激励机制，对企业的人事决策、人才选拔、福利待遇等政策方面具有重要的作用。虽然看似很简单的激励机制，但建立致用却很难，需要理论与实践相结合，使之产生实际效应，只有建立一个长期有效的激励机制，才能解决企业选人、用人、留人、吸引人才的问题，激励机制的实施最终目的是激发并引导员工行为从而影响员工行为，调动员工的工作积极性，促进企业的生产效益。激励机制的建立一些大型企业来说是存在一定的欠缺的，而格力集团在员工管理方面，针对不同的职层，都做出了相应的激励方案，为我国大型企业如何管理，如何吸引保留人才开启了一道崭新的大门。通过研究格力集团的激励机制，从而得到一些启发，为我国中小型企业激励机制的建立和发展提供借鉴意义，为企业未来发展奠定基础。（三）研究方法1.文献研究法本文通过图书阅览，依托知网、万方、维普等网站平台，学习论文相关的书籍、期刊、论文、报刊等，了解格力集团员工激励机制有关的信息，为本文提供各类参考依据。2.访谈法为了更加完善地收集资料，通过朋友介绍等方式，与相关人员联系并进行访谈，了解格力集团员工激励机制存在的问题等情况。在被访谈者许可的情况下，可以对访谈内容进行录音，并记录谈话内容笔记，方便后期整理分析。（四）研究内容本论文共分为七章，围绕格力集团员工激励问题与对策开展了研究，具体的章节安排如下所示：第一章，引言。论述本文的研究背景、研究意义和研究方法。第二章，员工激励理论概述，分为三个方面：激励和激励机制的理论，激励理论综述，激励机制框架。第三章，分析格力集团员工激励机制的现状。首先，对格力集团进行简介，接着分析格力集团员工激励制度的现状：1.采取股权激励机制对高层员工进行激励，2.采取荣誉激励、薪资激励对基层员工进行激励，3.以晋升和福利保障的方式激励员工。第四章，研究格力集团员工激励制度存在的问题。1.基层员工存在精神激励方面的问题，2.员工工作生活环境建设方面的问题，3.集团培训方式的创新力度不足。第五章，分析格力集团员工激励制度的优化策略。1.增强精神激励制度的建设，2.创造良好的工作环境和生活环境，3.加强培训制度建设和完善培训体系。第六章，研究格力集团实施员工激励制度优化策略的保障措施。1.制度层面的保障，2.物资层面的保障，3.监督层面的保障。第七章，总结全文。（五）文献综述1.国外研究综述国外动机研究相对较快。Mass（1954）在动机与人格理论中指出了动机与人格的关系，指出，当人们满意时，我们才能发展到更高的层次。弗雷德里克·赫茨伯格提出了工作动机的双因素理论。它声称，我们必须首先从个人开始，调动他们的工作热情。为了根据自己的具体工作内容充分发挥自己的能力，他必须找到一个对自己更有吸引力的地方。员工最大的激励是企业的激励机制。我对我的工作态度很满意。这两种态度有很大区别。对员工工作不满的主要因素是公司政策、公司内部监督机制和激励机制。从理论上讲，这两个因素影响医疗和激励因素，两者都会影响员工的工作。耶鲁大学的克莱顿·奥尔德教授在马洛理论的基础上提出了著名的ERG理论。哈佛大学的大卫·麦克莱伦教授指出了绩效激励理论，并指出不同的人有不同的行为水平。美国心理学家亚当斯就不公平报酬对劳动质量的影响提出了公平理论，并认为公平待遇对个人热情有显著影响。美国心理学家Maslow（1943）的研究作品《人类激励理论》刚发行，立刻在社会上产生了很大的影响，它提出的人类需求层次的理论影响至今，在其理论中，将人的需求按照从低到高的次序分为以下五种：生理需求、安全需求、爱和归属需求、尊重需求、自我实现需求，只有满足了底层需求后，人们才会追求更高层次的需求。在之后大量的激励问题分析和研究中，都是基于该理论，并且在进行该激励行为时，所遵循的理论就是人类激励理论。美国心理学家Herzberg在此基础上，提出了双因素理论，并且在《工作的激励因素》一书中对该理论进行了更深入的分析。研究者主要将激励因素分为两种类型：保健因素和激励因素，其中保健因素是指在员工的基本需求得以满足后，滋生出可以降低他们对工作满意度的因素；激励因素指的是可以提高职员对工作满意度的要素。学者麦克利兰基于深入性和持续性的探究，提出成就需要理论，他认为在结构方面，人的需求具有主次层次性。另外，有的研究者对人的主观动机和客观行为之间的关系进行的分析和研究，基于此研究创建了过程激励理论。美国心理学家Fromm（1964）提出了期望理论即激励作用的实现是依据效价、期望值、工具，这三方面形成了相乘关系，所以，对人的需要、努力和工作绩效、工作报酬的关系进行有效合理地控制是极其重要的。如果要实现激励的目标，不但和以上的要素有着很大的关系，此外，还要非常重视绝对报和相对报酬出现的影响，职员需要把自身的薪资进行横向与纵向对比，如此一来会出现公平性感知，员工会受到激励，否则员工的积极性会极大程度地变低。2.国内研究综述员工激励能够推动企业内部员工个体的价值实现，而员工激励机制是实现企业员工激励的方法与措施，西方理论学派关于员工激励机制、员工激励理论的研究相对成熟，比较完善。虽然较之西方，我国员工激励理论研究起步晚，但随着我国市场经济体制与现代企业公司治理体系建设步伐的加快，以及理论界对人力资源管理研究的高度重视，理论界仍然取得了许多成果，进一步推动员工激励理论的发展，为企业人力资源管理实践提供方向、指南。我国对激励制度的研究起步较晚，研究成果相对较少。研究仍处于起步阶段，研究内容较深且不够广泛。苏维伦通过公司实践总结出八种学习和激励员工的方法：物质激励、精神激励、经济激励、行为激励、审慎激励、民主激励、竞争激励，反之亦然。刘章章建立了竞争机制，控制了发展促进的最佳时期，强调了对激励力度的合理控制，强调了激励的公平性、合理性和准确性，提出了物质奖励和精神奖励相结合的七种激励员工的策略。员工所有权的实现与劳动分工之间的合理差距。金国峰鼓励公司生产部员工注重研究，关注员工的展示需求，关注员工的情感投入，体现以人为本的管理理念，创造良好的工作环境和工作机制。屠坤、张明兴首先要分析基层职工的需求，根据人口需求落实各种激励措施，建立合理的激励体系。企业要注重员工的情感激励和职业发展，注重科学的评价标准。通过对激励机制在企业人力资源管理的应用的讨论，孙广钰（2018）在其发表的文章中指出：在企业管理领域中，激励机制有着不可替代的影响，企业必须坚持从自身的实际发展情况出发，在人力资源的管理方面制定合理科学的激励制度，结合物质激励与精神激励，创建一套公平公正、民主的激励机制。只有通过这种方式，企业才可以对已有资源进行合理分配及充分利用，从而实现最终的发展目标。张维迎（1995）指出产权和所有制结构对于企业员工激励机制的确立至关重要，要保证员工激励机制的时效性就必须明确管理层相应权利，确立起员工激励制度，以保持员工激励的连续性、持久性。张雪艳（2019）在互联网行业员工激励机制研究中指出，企业员工激励机制对于企业长远发展的重要意义，从薪酬、绩效、职业规划、培训以及精神员工激励五维度剖析企业现存问题，提出优化方案。在激励存在的问题方面，袁棋（2017）通过对国内外企业管理者进行比较，得出了国有企业管理者在薪酬激励上存在的问题，主要是薪酬落差巨大和“低体制”的弊端。叶钦妹（2018）对企业存在的员工激励问题进行了分析，主要表现在激励理念缺乏先进性导致效果不足；激励手段不完善导致激励效果片面；激励制度随意、粗放影响激励效果。王好胜（2019）分析了激励机制在企业管理中无法充分发挥作用的原因，主要是绩效激励制度缺乏系统性和科学性，绩效考核内容单一、结果不透明，显性激励居多而隐性激励缺乏，企业多采取物质激励而忽视了精神激励的作用，激励手段单一导致不能满足员工的需求。二、员工激励理论概述（一）激励和激励机制的理论1.激励的概念激励（Motivate）在中文中有两层含义，一层是正向的，有鼓励、激发之意；一层是负面的，有呵斥、训责之意。在英文中，激励的解释更加全面，一是指提供一种动机去驱使他人，二是通过设计某种情景激发学习者兴趣。通过激励，可以挖掘人的潜能，激发人的斗志，并为之不懈奋斗。激励机制是企业在充分利用了激励理论后的应用，充分发挥了激励的作用，让企业员工在工作中能够保持热情，充满干劲，在工作中释放自己的全部能量。企业通过激励作用制定行之有效的激励机制，能够科学的管理员工的情绪和行为，进而使得员工对企业更加忠诚，实现企业员工管理的目的。在企业激励机制里的激励，主要包括以下两个部分，一个是引发欲望，一个是引导目标。前者可以激发员工的斗志，让其保持在充满干劲的状态之中，增加工作效率；后者可以引导员工更加符合企业需求，有利于企业目标的实现，推动企业行稳致远的发展。因此，激励应当被定义为企业为了提升员工工作状态并规范员工行为的一种方式，使得员工自觉成为企业发展推动力的作用。在中国，绝大多数管理者特别是大型企业管理者对激励的理解是片面的，他们普遍认为激励的目的是为了加强员工的创造性和主动性，以提高企业的生产效率，而且将激励本身的两层含义单一的归纳为正面的鼓励，并且这个“鼓励”是利益驱使的。激励的两个方面实际上是对立统一的，最基本的激励措施是“奖与罚”。2.激励机制的概念我国对于激励机制研究较晚，但是激励机制的定义比较统一，即在组织系统中，激励的主体通过激励因素的相互作用，使得激励主体和客体之间，通过一定的制度化规范化的规定，相互影响和作用的管理理论，强调以人为本。在企业实际操作过程中，不同的企业对激励机制的模式使用是不同的，但大部分激励机制的实施还是通过绩效考核，对于管理层使用的大多是职位考核。表面上看似分门别类、有理有据、比较科学系统，但是在实际上，经常出现因统一考核标准造成员工“吃大锅饭”的情形，及其不利于企业的发展。3.员工激励的主要方法马斯洛需求层次理论（如图2-1）把人的需要从低到高分为五个基本层级，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我实现的需要。图2-1马斯洛需求层次理论需求层次理论表明，企业员工只有在低层目标充分完成且这一低层目标不再被需求以后才会主动追求更高层级的需求。人的需求并未存在着完全的递进关系，所以激励理论发展至今并不十分完善。但是，需求是否被满足可以极大地影响企业员工对该企业的看法，需求未被满足的员工忠诚程度不高。所以，管理者需要运用该理论去评估员工离职原因，以及对员工的离职做出合理科学的预测、估计和判断。根据马斯洛的人的需求层次分析，企业一般会设计具有多元化的激励机制，才能达到满足员工需求的程度。通过完善的激励机制，让员工工作更有干劲，保质保量地完成工作。足够完善的员工激励机制甚至可以让员工产生主人翁的意识，因而企业在建设员工激励机制过程中，主要有以下两种常见的激励方式。（1）物质激励比较常见的一种物质激励方式是薪酬激励。这种方式能直接刺激员工，让员工处于积极状态，实现企业让员工努力工作的目的。这种机制被广泛运用于企业员工激励之中，国内和国外均有广泛应用，尤其是广泛地被应用于中小企业之中，是最为常见的人力资源管理方式。这种激励方式成本低，但是效率比较高，因而深受企业的喜爱。而且这种激励方式能在短时间内提升员工的工作效率，诸多企业都在使用。很多发展比较成熟的企业会使用年薪激励方式，留住对企业有重大意义岗位的人才。比如，企业会对一部分管理岗位推行年薪制度，利于长期发展战略或管理目标的实施。同时，高年薪对这部分人才具有一定的吸引力，让企业在人才争夺中更容易获得人才的青睐，也能达到在一定的时间内留住人才的作用。对于一些人才争夺激烈的技术性岗位来说，行业内专业技术过硬的人才较少，也可以应用年薪激励的方法，吸引这部分拥有高精尖技术的人才，通过高额的年薪诱惑其为企业工作。股权激励这一方式主要存在于企业高管、股东之间，企业股东希望企业能够更好地运营下去，因而会通过股权的方式激励高管，让其更好地为公司服务。但实际上，这种激励方式容易出现道德风险，需要通过股东、高管之间更多的约束，实现两者的利益最大化。一般股权激励出现在上市公司、规模比较大的企业之中，中小企业因为本身体量小，很少使用股权激励这一方式激励员工。（2）精神激励晋升、员工培训、授予荣誉称号、情感关怀等方式都是能够满足员工精神需求的精神激励方式。其中，晋升和员工培训是比较常见的精神激励方式。晋升是指员工从企业底层一步步走上高层的过程。企业为了实现自身运作在组织内形成了不同的层级，从而产生了晋升的条件，底层员工为了获得晋升的资格就必须付出相应的劳动。企业在其中充当评价员工的角色，如果该名员工符合要求，就能够获得晋升，反之，管理层如果不再符合企业需求，也可能出现降级的风险，因而达到激励员工不断符合企业发展需求的效果。晋升对企业内所有员工都是公平的，因而这一方法成为人人皆可追求的目标，而为之奋斗。培训能够很好地帮助员工解决其工作能力的问题，员工可以在培训激励的过程中增加自己专业水平，培养自己的工作自信心，也是一种在满足物质需求基础上对精神上的追求。（3）成就激励麦克利兰提出了成就激励理论，该理论认为员工要想得到激励，并且调动起自身的积极性，需要企业管理者注意不单从员工自身需要出发去制定激励措施，也要从他人认可的角度去调整激励措施，简而言之，员工自我需求的满足是一回事，员工在竞争中得到他人或者群体认可带来的满足也不容忽视。正是存在这种他人和群体认可的诱惑，员工越想在工作中取得更好的成绩的欲望就越强，受到的激励的程度就越大。成就激励理论在企业实践中应用相当广泛，这大大提升了激励机制设置角度的多样性。本课题研究的企业则把对于员工的成就激励意识不强，其将关注点只放在了员工的业绩如何提高方面，对于积极性关注不足，认为把自己的本职工作做好后其他事情就与自己无关，从而企业的状态只能处于平行线式的发展。（4）能力激励能力激励指的是通过某种方式让员工的能力尽可能发挥到工作上，并且让员工因为自己能力的激发而感到满足和自信。这种激励方式需要管理者对员工的信息进行全面的了解和考察，在确认员工的能力没有完全发挥出来的情况下才能施行这方面的激励手段，而具体的激励方式则有组织员工参加培训，给员工提更高的提成和工作效率方面的要求，以及让员工负责一些更为重大的事项等。（5）环境激励对员工来说，工作环境是其择业找工作要重点考虑的一项因素，而由于所处的环境优劣可以影响到员工的心理感受，并进而对其工作态度和积极性产生影响，最后又影响到其工作效率的发挥。企业管理者需要尽可能地改善员工的工作环境，而这些环境并非狭义的办公室等空间环境，以企业配套设施为主的的员工生活环境，员工相处的人际关系环境等等都包括在内。人对环境非常敏感，员工也不例外，一个舒适、宽松和温馨的环境能让员工整体精神状态获得提高，进而在工作中有更好的发挥。（二）激励理论综述激励理论分为两类：内容激励理论和过程激励理论。内容型激励理论研究的内容偏向于满足人的需求，着重研究的是激发行为的诱因，因此也称为需求理论。典型的代表包括马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素理论、奥尔德弗“ERG理论”等。相较于需求理论从人的需求出发，过程激励理论更多地从人产生动机到采取行动这一心理动态进行研究，主要的研究方面就是找到对产生该行为某些关键性因素进行研究，明确各关键因素之间的关系，从而对人的行为进行预测和控制。主要包括弗鲁姆的期望理论，亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论。（三）激励机制框架人才资源是当前竞争中最重要的资源之一，企业的可持续发展离不开人才的管理，从根本上讲，便是人力资源的竞争。激励机制作为人力资源的主要内容，贯穿了企业发展的各个方面，并且与员工的利益紧密联系。员工激励的主要方式包括物质激励和精神激励。物质激励是当前企业激励的最基本形式，主要满足的是员工生理需求。根据“马斯洛需求层次理论”，生理需求是所有需求中级别最低的一种需求，是人们生活中涵盖衣食住行等最基本的生理和生活需求。物质激励的实施能够让员工在工作时充满动力，满足生活需要，主要包括薪酬、奖金、股权激励、工资晋升等。合理利用物质激励能够让员工竞争能力更强，但是在实施物质激励中，也要注意不同员工对于物质需求是不同的，因此在使用物质激励时，不能够一概而论，应当根据员工实际情况，合理分配，并有一定的针对性。精神激励相较于物质激励，对员工激励效果以及起到的作用没有物质激励那么纯粹，但是在工作中，如果正确使用精神激励能够让员工在潜移默化中不断受到鼓舞和激情，不断要求自己追求更高的目标。精神激励从“需求层次”理论出发，针对企业员工更高层次的需求，及精神层面的要求。（四）马斯洛的需要层次理论在二十世纪，美国著名的社会心理学家阿比尼哈姆·马斯罗（abinhamhammasro）对人类动机有着全面的看法，并提出了著名的“需求层次”。个人成长和发展的内在驱动力是驱动力。动机包括各种自然需求。有两种类型的需求：预订单和后订单，以及较低层次结构和较低层次结构[3]。人们认为，在这些需求的不同时期所表达的紧迫程度是不同的。人类最强烈的需求是刺激人们行为的主要原因和驱动力。人们的需求从外在的满足转变为内在的满足。在高级需求完全出现之前，必须完全满足低级需求。（五）赫兹伯格的双因素理论20世纪50年代末，心理学家弗雷德里克·赫恩伯格（Frederickhearnberg）询问了匹兹堡附近几个商业机构的大约200名专家。他发现了一个问题，属于以下形式的工作：成就、钦佩、富有挑战性的工作、责任和增加工作的机会可以对员工有一定的激励作用。他称前者为“激励因素”，后者为“健康因素”。如果存在激励因素，员工可以进行激励。如果提供了健康因素，则不仅仅是不满会产生更积极的态度。三、格力集团员工激励机制的现状（一）格力集团简介格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。2018年5月16日，格力集团收购长园集团股份约2.65亿股，占公司已发行股份的20.05%。（二）格力集团员工激励制度的现状1.采取荣誉激励、薪资激励对基层员工进行激励格力对于基层员工采取的激励措施也相对多样。一方面，格力会通过表彰大会的方式对一年中工作能力突出、业绩优秀的员工进行集中表彰，利用荣誉对员工进行激励；另一方面格力集团有着相对完善的薪资和福利制度，相对丰厚的薪资水平和完善的福利制度极大的刺激的员工的工作积极性，为员工的生活解决了后顾之忧，从而使得员工能够全身心地投入到工作中，最大化发挥自己的作用和价值。这些措施可以满足基层员工的生理需求和安全需求。2.以晋升的方式激励中层员工格力集团对于优秀的中层员工个人和群体的激励方式，主要是通过内部职业培训、职业生涯规划、晋升制度开放等激励方式使得中层员工能够按照自己的需求进行培训、晋级，为中层员工的长期职业发展提供了通道，在激励制度中为员工确立了明确的目标并推动员工为之努力，极大地激发的员工的工作热情。格力集团还有着完善的技术人员选择、培育、使用、挽留制度，从而最大程度上保证了格力集团能够留住并且善用中层技术人才，保证优秀的技术人才能够更好的为格力集团未来发展做出贡献。3.采取股权激励机制对高层员工进行激励格力集团针对高层员工采取的激励制度是股权激励制度。通过股权的方式将他们的利益与企业的整体利益相融合，从而保证高层管理人员的经营行为具有长期性，在长期发展中不断推动企业的发展和进步。这符合马斯洛需求层次理论中最高层次的自我实现需求。格力集团于2005年12月确立了股权分置改革方案，在改革中格力集团从自身股份中划分出用于股权期划和激励制度的运行来源。在接下来的三个年度中，若公司审计净利润能够达到当年数值，在当年年度报告公告10个交易日内，格力集团将按当年年底经审计的每股净资产值作为出售价格，向公司管理层出售71万股的股份。若以上三个年度均达到承诺的净利润水平，则向公司管理层出售的股份总数为2139万股。剩余500万股的激励方案由董事会另行制定。同时格力集团这一激励方式的股权来源主要是控股股东，因此不需要再动用内部资金购买股权用于激励活动，最大程度上地保证了股东的长期利益。这一激励方案极大地提高了高层管理人员的管理积极性和经营积极性，帮助格力集团吸引和挽留了数量巨大的高层管理人员，对于格力集团的长期发展有着十分巨大的作用。四、格力集团员工激励制度存在的问题（一）基层员工工作生活环境建设方面的问题根据当前格力集团的激励制度实施现状看，格力集团对于基层员工的激励主要注重荣誉和薪资激励，但是对于员工工作环境、用餐环境的建设力度还存在着少许不足。员工在格力集团生活和工作，除了想要通过自身努力获得更好的薪资收入外，还想要获得良好的工作环境和氛围。在良好的工作环境中工作和生活，能够更好地获得员工对于企业激励理念的认同和理解。从目前来看，格力集团对于员工的工作环境建设、生活条件和用餐环境建设还存在着不足，与国内激励机制建设较好的企业相比仍存在着一定的差距。因此当前格力集团虽然能够在薪资荣誉上对员工形成激励，但是每年还是有部分员工因为各种原因选择离职和跳槽，对员工工作生活环境建设的不够完善成为了格力集团激励制度推广和完善中的最大难题之一。（二）中层员工培训方式的创新力度不足当前格力集团的培训制度的采用的仍旧是传统的“老带新”方式，即老员工对新员工进行培训，这种方式不太适用于中层员工培训。这些培训者大部分是在格力集团内部成长起来的员工，虽然有着丰富的工作经验和培训经验，但是由于教育等方面的问题，导致这部分员工在理论水平和实务方面存在着一定的不足。格力集团新入职员工虽然对于这些缺乏相关学历作为支撑的老员工不太满意，但是不会表现出太多怨言。然而，格力集团的中层员工在接受这种培训时，往往会认为培训者的水平难以满足自身发展需求，最终导致了培训活动难以进行或者培训效率低等情况的出现。对于格力集团的人力资源管理、激励制度实施带来了巨大的困难。（三）高层员工存在精神激励方面的问题格力虽然为员工提供了较为完善的薪资和保障激励制度，但是高层员工具备更大的视野，因此他们有着更高层次的精神需求。随着竞争压力和社会生活压力的逐渐增大，高层员工除了基本的物质需求外，对于精神方面的需求也在日渐增长。当前格力集团的对于员工的激励主要表现在物质方面，对于高层员工的精神压力、情绪方面的疏导相对较少，从而导致部分员工在多种因素的影响下心理发生变化。另外，格力集团没有提供给高层员工充分的实现自我价值的渠道。这一现状不仅降低了工作质量和绩效水平，同时也导致了格力集团的进一步发展和激励制度的进一步推广受到了制约。五、格力集团员工激励制度的优化策略（一）创造良好的基层员工工作环境和生活环境格力集团是目前国内电器企业的领头羊之一，旗下有着数量巨大的基层员工群体。这样数量巨大的员工群体使得隔离集团对员工的工作环境和生活环境建设面临着巨大的困难，但是工作环境和生活环境作为员工激励中的重要内容之一，对于基层员工的激励作用十分明显。因此格力集团应当逐步加强对员工工作环境和生活环境的建设力度，在办公室员工的工作环境的建设进程中可以参考阿里巴巴、字节跳动等优秀企业的建设制度，通过不断改进逐步为员工建设起相对优良的工作环境，从而使得员工的工作积极性能够被充分激发。其次，在基层员工的住宿环境问题上，格力集团可以向京东集团学习，实行员工分层制度，根据员工自理进行宿舍分配和住宿环境优化，使得老员工能够获得更好的生活环境，从而提高老员工对企业的忠诚度，同时为员工设立努力目标，推动员工为了更好的生活环境努力。最后，在餐饮环境建设过程中可以借鉴华为公司的餐饮制度，加大对产业园区内餐饮区、食物区的建设，从而使得员工能够获得更好的餐饮环境，充分提高餐饮质量，保证员工能够以更充沛的精力投入到工作中，为企业发展创造更多的价值。综上所述，格力集团在激励制度建设中应当充分重视工作环境、生活环境对于基层员工的激励作用，通过学习调研的方式逐步完善员工工作和生活环境，从而更好地发挥工作环境和生活环境对于员工的激励作用。（二）加强中层员工培训制度建设和完善培训体系培训制度是中层员工提高和发展的基础，也是员工激励制度中的重要内容之一。针对当前格力集团培训机制相对较为传统，培训效果不足等问题和现状，格力集团应当及时改革培训制度。首先，逐渐摒弃传统的老带新制度，逐步推动培训制度专业化、体系化，从而不断提高中层员工培训活动的产出和效益。其次，应当对中层员工的培训人员进行严格筛选，培训人员不仅应当有着丰富的工作经验和实践操作水平，还应当以充分的理论水平作为支撑，从而保证培训人员的理论水平与被培训者的需求相适应。最后，针对中层员工的需求不同，格力集团可以制定校企合作制度，通过将人才输送到高校内部进行学习和进修的方式，由高校代为培训。总而言之，格力集团应当从培训方式、培训人员、校企合作的进修制度三个主要方面入手，为中层员工培训活动提供支持，充分发挥培训制度对员工的激励作用，推动员工不断提升与发展。（三）增强高层员工精神激励制度的建设精神制度是指对员工的心理状态、精神状态进行规划和指导，从而使得员工的精神状态始终处于相对较高的水平。精神激励对于高层员工精神状态的保持和心理资本的建设有着十分重要的作用和意义，完善的精神激励制度能够保证高层员工精神问题和心理问题出现的概率不断降低，从而推动高层员工在公司发挥更高的自身价值。格力集团应当及时调整激励制度和人力资源管理制度，在注重对员工薪资、保障制度的建设和关注的同时，应当逐步提高对于高层员工精神状态的关注和建设力度。首先格力集团对高层员工的年龄段、需求现状进行调查分析，在调查分析的基础上针对性的对高层员工的需求进行满足和调整。其次，针对高层员工长期在心理压力下出现的精神问题和心理问题，格力集团应设立咨询室和疏导室，通过提供精神和心理疏导的方式帮助员工及时疏导心理问题和压力，从而保证心理问题给员工带来的影响降到最低。最后，公司最高管理者应当定期对高层员工进行约谈和会谈，及时了解高层员工的需求、心理状态和精神状态，对于高层员工合理的需求应当及时予以满足、对于高层员工心理问题应当及时进行疏导。通过多方面合力，不断完善格力集团的精神激励制度，使得高层员工各方面的精神需求都能够得到尽量满足，推动企业获得更好的发展。六、格力集团实施员工激励制度优化策略的保障措施（一）制度层面的保障在完善激励机制之后，制度保障将成为保障激励机制最重要的部分。要通过制度规范之前不科学的评比和考核方式。激励制度只有贯彻到公司的方方面面，每个员工，才能真正的发挥对企业员工的帮助，提高企业的发展。所以在制定了完善的激励机制之后，要通过制度的方式落实激励机制的实施。激励制度最终面向的还是全体员工，因此在设计相应的制度时，应当听取基层管理人员和一线员工的意见。由于激励制度的制定最终还是综合办公室，因此针对不同岗位和不同人员在制定制度时难免出现问题，因此激励制度的实施也需要全员参与，积极落实，让制度真正落地。1在激励制度设计方面，要从激励方式方法出发，结合企业的实际方式，让企业在落实制度时，上层管理人员不会感到压力，中层管理人员有据可循，基层管理人员能够得知自己的不足之处，从而提高自身发展，让制度在建立时就成为公司的优秀制度加以贯彻执行。2在激励制度设计方面，要尽量多地从正向激励出发，不能否认，负向激励效果更加明显，但是在激励过程中会对一线员工和基层管理人员造成工作积极性打击。由于当前职工工资水平较低，部分员工在考核之后薪资相交考核前相差较大，不能满足员工生理上的需求。希望在解决激励机制的同时，能够提高员工的薪资水平，在考核时也便于对严重违反劳动纪律的条款从严从重处理，从而将此类问题扼杀在萌芽之中，加强公司管理水平。3在激励制度设计上，要尽可能做到客观公正，在考核过程中，为了达到平衡员工间的心理波动，在考核时会刻意偏向某些员工，造成绩效较好的员工心理不平衡，绩效较差的员工得过且过，让激励制度再一次流于形式。（二）物资层面的保障激励的实施必须要有物资的支持，因此在条件允许的情况下，公司财务应当准备一个专门账户用于物质激励。并按照一定的比例在该账户中准备相应的激励物资支持。物资的保障同样离不开高层管理者的支持。所以不管是激励方案的制定还是实施过程都需要公司高层高度重视，在激励的实施过程中，公司领导要发挥带头作用，让所有员工认识到激励的重要性。1在落实激励机制的物质保障时，一方面要加强物资的“重量”级别，随着经济的不断发展，很多物质方面的激励方式并不能够使基层管理人员或者一线员工看到眼里去。因此，在执行激励的物质保障时，一定要准备好充足的资金准备。如果准备不充分，必要时减少物质激励次数，提高物质激励所需要的资金。2在实行物资保障时，要从一线员工需求着手，所提供的奖品或者物资要贴合实际，确保一线员工能够在生活和工作中起到作用。3物资保障可以与精神激励相结合。在表彰或者嘉奖时，物质激励应当与精神激励相结合，从而起到更好地激励作用。（三）监督层面的保障在实施过程中，要通过监督来保障实施。而反馈机制则是监督保障中最直接的办法。1一线员工监督反馈。在监督过程中，一线员工是最有发言权的，由于一线员工是最主要的激励受体，对于激励方式方法的选择是最直接的体验者，因此在监督激励机制落实过程中，一定要加强一线员工的反馈。要充分发挥工会的作用，召开职工代表大会时，要把激励机制考核作为一项重要的讨论内容加以落实，强化员工激励意识，让员工知道什么是激励，怎样看待激励，只有更加了解才能充分利用。2上层管理者自我监督。上层管理人员要加强管理理论的学习，明确激励机制的重要性，从而加强自我监督，上层管理者认识到激励机制的重要性，才能让激励方式方法充分落地，成为企业制度的重要组成部分。3中层管理人员强化监督。中层管理人员在监督激励机制落实方面有着天然优势，一方面，中层管理人员能够更加深入地接触到一线管理人员，能够倾听他们的意见和建议，另一方面，中层管理人员能够起到共同桥梁的作用，能够让基层员工的建议积极传达到上层管理人员，从而及时调整激励机制。在监督过程中，要让员工全员参与进来，共同进行监督。员工相互交流，对考核中发现的问题及时沟通交流，从而形成一种良性循环：管理层进行评价，员工进行反馈，管理层再次完善考评方式。这样也会让员工对激励机制有更深的理解，最终适应到各个部门。可以通过设立