现代工程建设项目管理的新产业链业主工程项目管理略谈

现代工程建设项目管理的新产业链业主工程项目管理略谈

1次性任务的项目管理有许多项目规划和建设项目的参与者，它们有不同的地位和功能，以及不同的利益和要求。其中,一类主体直接参与项目运作,并以建成项目为其活动的共同目的,如业主、承包商(或集群)、专业服务企业(或集群),它们对项目的管理才是属一次性任务的项目管理。另一类主体它们并不直接参与项目的运作,它们有关项目的管理属日常性业务管理。如政府部门代表社会公共利益对工程项目的执法监管即为日常性行政管理。材料设备生产供应厂家(不含专利技术设备生产厂)、一般性商业银行(不含持有项目股分的银行)、保险机构等的日常性经营业务管理等。在属于一次性任务的项目管理中,由于经济利益和立场的不同,应区分业主工程项目管理和承包商工程项目管理。本文即以前者为对象,但又会涉及它与专业服务企业提供的服务及与承包商工程项目管理的联系和区别。2业主的项目管理是指项目管理的对象、过程和目标2.1项目整体的概念业主项目管理对象是工程项目整体。“项目整体”有以下含义:第一,组成工程项目实体的整体;第二,形成工程项目生产过程的整体;第三,在当代,工程建设还是一项特殊的期货交易,因而“项目整体”还是包含“交换-生产-交换”的交易过程的整体。归结起来,项目整体是指项目实体的整体和其形成过程(交易全过程和生产全过程)的整体。2.2物质生产过程组织化项目形成既是一个物质生产过程,也是一个采购交易过程。在市场经济体制下,先进行采购交易,在明确职责、权利、义务基础上,再组织物质生产过程。项目管理过程是指以系统策划、组织和控制为核心功能的管理系统,监控项目实体系统的组成设计,监控项目的采购交易和施工生产,最后建成项目实体的过程。要把项目形成过程与项目管理过程相区别,两者虽相伴而生,但前者要在后者在监控下进行。两者的特征比较于下表1所示。2.3初始目标是否实现业主项目管理目标体现业主投资项目的意图。业主项目管理目标结构见下图1。从图1可见,第一,不能用一个固定数值的参数作为业主项目管理目标。第二,在项目策划及采购阶段,用一组固定数值的参数作为项目初始目标或共同预定目标是可行的,但随着项目实施的推进,项目影响因素出现变动时,仍坚守初始目标这未必是合理的、明智的、有时甚至是不可能的。第三,由于项目(一级)目标间的互斥性,这些目标值绝不可能都达到极值(最大或最小),即质量最优,费用最小,工期最短。此外,目标值达到最大(或最小),其实现的概率又未必最大。而实现概率最大的,其目标值又未必最大(或最小)。因此,业主追求的项目目标或目标优化只能是各目标值的适度满足和协调,即所谓“满意”的目标。3项目实施方式和业主管理项目实施方式3.1项目实施方法现代工程项目建设已不可能由业主自营自建,只能采用“工程采购”及“货物采购”的实施方式。3.1.1交嘴唇总承包指业主通过工程发包确定项目工程承包商的系列活动。据此,形成工程项目实体的物质生产过程即转由承包商承担,业主也就相应对项目形成的物质生产领域的决策、组织、指挥和控制既无权力也无义务了。业主工程采购即通常所说的承发包的基本模式,有设计、施工分别承包;设计采购总承包(EP);施工总承包;设计施工总承包(DB);设计采购施工总承包(EPC);交钥匙总承包等。其中,DB、EPC、交钥匙总承包即为工程总承包的主流型式。交钥匙总承包与EPC的基本区别,一是承包的起点可能向上延伸自项目定义后开始,终点还需延伸到项目具备运营条件(或达到设计的产能),这样就包括生产运营人员培训、生产资源(生产原料、动力、工器具、家具等)的配置与供给、全负荷状态下的系统调试等。上述承发包模式各有不同的适用条件,由于项目环境及业主需求和资源等条件的多样化,业主采用的承发包模式也必然多样化。近年来在某些投资领域兴起的BOT模式,它是将项目的开发、建设及经营权通过专用的BOT合同转让给为之成立的项目法人——项目建设期与经营期的实际业主。此后,在实际业主主导下再进行工程建设。所以BOT不属于工程采购,而是一种经营项目的模式。3.1.2等物资供应商的系列活动指业主通过市场选择项目所需材料、设备、器材等物资供应商的系列活动。项目货物采购可分为业主采购和纳入承发包范围两类。业主采购又可分为业主自有采购机构及委托专业服务采购机构两类。3.2业主管理项目的实施方法是采购服务3.2.1以项目所需资源为依托的专业项目管理业主通过服务采购选择专业性企业提供项目管理服务,实是业主拥有的项目管理职权职能的部分向服务企业的转移。据此,一方面,服务企业才有权履行对项目建设实施组织管理义务,才有权代业主对工程建设合同进行管理。当然,与之相对应的管理责任与风险也将转移给服务企业承担。另一方面,既然业主相应权力的转移,业主也就没有理由和权力再对服务企业履行项目建设实施组织管理的活动进行干预了。早期业主项目管理与现代业主通过采购的项目管理服务见图2。从图2不难看出,由于项目决策权,尤其是重大问题决策权是不能转移的。专业项目管理最大限度的服务均达不到业主项目管理的职权职能范围,所以,不能把专业项目管理服务与业主项目管理划等号,或者认为它完全能取代业主项目管理。咨询监理服务、PM服务、PMC服务是不同集成度的服务产品,实践中这几类产品并存,体现了业主项目管理需求的多样性和专业性企业服务的多样性。3.2.2项目及业主条件的差别业主通过服务采购可获得的项目管理服务基本内容见下表2由于项目及业主条件的千差万别,业主如何采购服务(部分或是全部),以及采购什么服务内容,什么服务形式(咨询服务、管理服务或是咨询及管理服务),同样也是千差万别的。3.2.3服务的模式及分类向业主提供项目管理服务的基本模式为以下三类:第一,具有执业资格的个人提供的咨询或管理服务;第二,各类专业性企业提供的咨询或管理服务;第三,由专业性企业集群提供的咨询及管理服务。目前我国咨询、监理服务如工程咨询、招标代理、造价咨询、施工监理、设计监理、设备监理等属第二类模式。业主全过程委托的项目管理服务如PM或PMC服务,由于涉及众多专业性活动,其提供服务的模式应为第三类。它又可分为两种类型:一是以项目管理公司为主导的专业企业经营体集群;二是以项目管理公司为主导的专业企业总分包架构合作体集群。3.2.4专业服务企业与工程承包企业的经济关系专业服务企业虽独立履行职责,但与承包商不同,与业主有同一经济利益立场,值得业主信赖,能作为业主项目管理职能职权的延伸。专业服务企业与工程承包企业与业主的经济关系比较于下表3所示。正因为专业服务企业与业主间的这种经济关系,才形成前者忠诚于后者正当权益服务的经济机制。3.2.5从业主项目管理的角度而言,业主要把业主主导的项目管理团队与专业服务企业的管理团队相区别。后者为要履行服务合同的职责,都需建立实体性项目管理机构。业主通过不同型式的工程采购、货物采购、服务采购后,业主自有的项目建设实施组织管理权也不同程度地转移出去了,业主对项目建设管理事务也不同程度地减少。但是,业主即便是采购PM或PMC服务,仍不能等于业主项目管理的全部内容。因此,业主为了保持对项目实施的系统管理和驾驭能力,以及重大问题决策权不致旁落,也就有必要拥有对项目管理的主导权。业主主导的项目管理团队便是体现业主主导权的一种必然和合理的形式。它不是业主内设的实体性机构,而是由业主自有的管理人员及专业服务企业管理团队主要负责人通过联席会议制度形成的沟通协调机制。由于专业服务企业与业主有相同的经济利益立场,前者提供的服务实也是后者职权和职能的延伸故而能纳入业主主导的范畴。业主主导的项目管理团队绝不是在超越合同权责之上再建一级“机构”,它之所以能得以运行,第一,是不改变各方原有的合同权利与义务,维护原有合同的权威;第二,联席会议是合同约定的联系方式,其基本职能是沟通与协调;第三,联席会议议题限于业主转移的职权职能的实际履行情况和其效果,这既是双方的合同职责,又是业主拥有检查、监督和否定权的事项。这种定期及不定期联席会议既能起到沟通协调的组织功能,又无设立实体机构的必要,故称为虚拟组织。4从项目形成阶段上看,知识来源是以风险为导向的物质生产这是两个不同的经济主体各自为实现自己的利益对共同参与的工程项目建设的实施进行的管理。它们的基本区别是:第一,承包商的活动仅处于项目形成的物质生产过程,它与业主项目管理有完全不同的管理对象与范围。就是在项目形成的物质生产过程中,承包商的活动还取决于业主工程采购模式。第二,承包商与业主有不同的经济利益立场,故有不同的项目管理目标。承包商虽认同作为承包合同标的的项目参数,但这只是它与业主利益上的最大公约数,这些参数是从属于利润最大化的项目二级目标。第三,就是在物质生产阶段,承包商与业主也有完全不同的职权与职能。业主通过工程采购后对物质生产过程当然也就不再有相应的权力和义务,承包商则成为物质生产过程的决策者、组织者和指挥者,也是物质生产过程的利益享有者和风险承担者。第四,业主与承包商在项目管理内容上也就有了明显的区别。见下表4。5项目管理风险这里指的项目管理风险不包括来自项目以外的政策、市场、自然、环境等外部风险因素,专指业主不能有效驾驭项目实施过程使自身权益蒙受损害的工作风险。这些风险有:1)业主自身无专业管理能力,该服务采购的没有采购,故自担风险;2)业主虽采购,但选择的模式不当,该转移的权限却又截留,使服务方尽不了责,尽不好责;3)业主采购的时序不当,如工程已开工才进行服务采购;4)业主或由于信息不对称,或由于追求报价愈低愈好,或由于过程仓促草率,或由于经办人谋私最终选择了不称职的承包商、供应商或专业性服务企业;5)在有的合同中被对方埋下伏笔,利益受损;6)对所签合同或疏于监管,或监管不力;对方的违约行为发现不了,或发现了也无应对之策权益遭到损害;7)对没有向外转移的那部分职权和职能处理失当;8)不能充分发挥虚拟组织一项目管理团队的机能;9)项目实施过程中,工程变更频繁;10)项目法人组成变化,或股权结构发生变化,或致使重新修改项目功能,或影响资金供给等。上述风险的后果,可能是项目建成了,但质量不合格,满足不了使用功能;或主要功能合格但综合验收通不过(如忽视了环保、消防),还需投资整改;或项目虽建成了,但工期延误丧失了商机;或投资大大突破;或因工程变更频繁,打打停停,长期不能建成投产等等。这些后果业主都是不能接受的。如何防范这些工作风险?在上述风险中,除1)、10)两项外,其余各项如能有称职的专业性企业提供服务,很大程度上是可以化解或减轻的。化解或减轻项目管理风险正是业主进行服务采购的初衷或经济动因,也是界定专业服务企业的专业水准、服务质量、合同责任的理论基础。如何才能选择到称职的专业性服务企业?这又关系到业主采用什么服务模式(全部委托还是部分委托)?采用什么委托方式(邀请招标还是公开招标)?采用什么评价标准(重能力还是重报价)?如何评价其实绩(重企业或重个人业绩)等等,决定权均在业主。此外,即使业主选择到称职的专业性服务企业,毕竟还有一部分职权或职能如决策职能特别是重大问题决策权是不能转移的,业主是不是真正具有对项目的驾驭能力,这些风险仍是业主自身承担而不能分摊的。这就是说业主虽然通过服务采购,转移了部分管理风险,但仍有部分风险是不能转移的,这便是全面的业主项目管理风险观。6付款时6.1以风险共担、利益缔结、协调机制为核心的管理体系这是项目工程采购人与承包商为各自经济利益对不同管理范围形成的互不隶属的两个管理体系,只是因承包合同形成有利益交集和协调机制,才是业主项目管理体系中留有对承包商活动调控的“接口”,承包商也才接受业主项目管理的系统调控。6.2从专业项目管理服务与业主项目管理的关系来分析,看专业项目管理服务与业主项目管理更由于业主的某些权力不能转移,专业项目管理最大限度的服务仍达不到业主项目管理的职权职能范围。因此,不能把专业项目管理服务与业主项目管理划等号或者前者取代后者。但因为专业服务企业与业主有同一经济利益立场,提供的专业服务也是业主职权职能的延伸,故专业项目管理服务完全能纳入业主项目管理范畴,业主也才能形成驾驭项目运作的能力。6.3选择专业服务企业业主选择专业项目管理公司提供服务的经济动因是防范因不精通工程项目建设之道而带来的管理风险。如要做到这点,关键是要选择到称职的专业服务企业。所谓称职的服务企业,一是要有能识别并驾驭管理风险的专业技能,二是要有忠诚于业主利益的服务机制。业主若持“报价最低为优”的准则是永远选择不到称职的服务企业的。6.4服务企业是有自己独立也即是说业主不能再成为这些转移了的权力的行使主体。如果业主既要转移职责与风险,又要截留相应的职权,服务企业是尽不了