epc总承包项目实施过程中的问题及对策

epc总承包项目实施过程中的问题及对策

epc（车辆运输、融资、实施）是指工程承包商受业主委托，并根据《项目总承包商协议》（施工和试剂盒施工）签订的技术合同。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目,其实施的过程要经过四个阶段:设计阶段、采购阶段、施工阶段,试车阶段。总承包单位通过科学的系统化的优化整合,最终向业主提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。该模式对提高工程建设管理水平、缩短建设周期、提高工程质量、降低工程造价具有重要作用。EPC模式的特点:1.充分发挥市场机制的作用。2.充分使用成熟的通用技术,设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。3.由EPC总承包提供各专业完整的设计,但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度,详细设计即施工图由承包商完成。4.施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行,但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号;也直接由总承包商全面负责采购管理,提供给专业分包商。5.建筑师熟知市场状况,了解设计是影响业主投资回收成功与否的关键,EPC模式中承包商早期介入项目有助于施工便利、缩短工期、降低成本。EPC模式不论是在理论上还是在实践中具有比我国传统的工程建设管理模式明显的优势,作为总承包的一种项目管理模式(也称为交钥匙工程),EPC在国外已有上百年的历史,也是当前国外的主流模式,但引入我国的时间不长,发展的现状令人担忧,存在不少问题,很多企业过多地渲染了它的优点和长处,而忽视甚至是不管这种模式存在的条件和基础以及我国的国情和建设管理现状。EPC项目管理实施过程要注意的主要问题有以下几点。一、业主、理和监现在许多的EPC总承包商在项目管理过程中对于自己与业主、监理之间的关系存在认识误区。认为我是交钥匙工程,签署合同后业主你就只要付钱,其他的什么都不要管了,都由我来搞定,把自己当做“大业主”把投资方当成“小业主”;把监理更是当做可有可无,甚至认为监理应该听他们的,为总承包服务。这些认识在现实管理中是大多数EPC总承包商的态度和想法,对现场工程管理极为不利,项目管理人员必须对此有所警惕,理清业主、EPC总承包商、监理三者的关系。业主与EPC总承包的关系:业主作为投资方,始终是项目合同的甲方,EPC总承包始终是项目合同的乙方;业主不能与总承包商打成一片,两者是利益相互独立甚至是对立的双方。不管是EPC总承包模式还是传统的承发包模式,业主始终是工程建设的主体和最终的决策者和项目的拥有者,EPC总承包模式不能动摇业主的最终决策权和工程建设全过程的进度、质量和安全的监督管理权,否则业主的利益就得不到有效的保障。业主与监理的关系:监理与业主签订合同,也是项目的乙方,为项目甲方提供专业的工程投资、进度、质量、安全的监督管理服务,监理是为业主服务的,是业主的助手,在业主的授权下可以代表业主行使项目除最终决策权外的各项管理职责;同时监理作为公正的第三方,工作依据的是合同和国家的建设法律法规、行业规范标准,行使社会对工程项目的监督管理职能。虽然从甲方获取报酬,为甲方提供工程管理服务,但它工作的依据是法律法规、规程规范、监理服务合同。业主和监理同时承担项目的管理职责,授权力度大,业主自身的工作压力就小;授权力度小,业主自身工作压力及管理力度就要大,一般依据业主的自身管理力量决定授权的深度。监理与EPC总承包的关系:监理受聘于业主,代替业主履行对EPC总承包商行为的监督管理职能,同时履行相应的社会职责。监理与承包商是监理和被监理的关系,管理者和被管理者的关系。总承包商在项目上是分包商的管理者,它自身必须接受业主和监理方的管理。监理和EPC总承包商两者同是业主合同的乙方,承包商为业主提供合格的产品;监理为业主提供服务,监理人员通过一整套专业的管理措施,监督承包商提供合同规定的合格产品;依据合同及规程规范保障业主的利益同时站在公正的立场上维护承包商的合理利益。监理和承包商不存在利益冲突,是合作关系而不是对立关系,监理作为公正的第三方既不能损害业主的利益也不能侵害承包商的利益,必须站在公正的立场上,依据法律法规、规程规范和工程惯例处理业主与承包商的各项纠纷与冲突,不得偏袒任何一方。二、研究制定完整的合同条款和技术标准当总承包合同签订后,业主唯一能有效约束总承包的砝码就是总承包合同,业主作为合同的发包方在项目前期准备必须充分,合同务必精细,对业主来说这个阶段是至关重要的。在项目核准后,业主要做好大环境的充分调研和外部协调工作,在此基础上起草要求明确、责任清晰、范围准确、严密完整的合同条款和技术规范书,这是EPC总承包是否能顺利进行的基础和关键步骤。以往需要签订的数十份、数百份乃至数千份的合同,要集中在一份总承包合同中,合同双方的各种约定都要集中予以体现。总承包合同不仅需要在“技术规范书”、“最低性能要求”中将业主对拟建项目的设计思路与功能要求、最低性能指标等要求明确表示出来,还需要有一个条款系统、完整的商务合同,将EPC总承包的范围、承包商与业主及监理单位的管理分工、项目的工期与质量和安健环目标以及相应的考核奖罚办法、合同价与调整办法、款额支付办法等商务条款约定好。三、度值管理能力建设项目的进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制三大目标并列的目标控制之一,进度管理在整个项目控制目标控制体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位,进度管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标,也将直接影响到项目的效益。本来作为EPC总承包项目工期进度优势是他的基本优势之一,但作为业主的项目管理方也不能放松对总承包商的进度监督管理,总承包商的优势只有落实到具体的计划和实践中,优势才成为真正的优势,这与总承包商的现场管控能力直接相联系。虽然EPC总承包有完善的管理体系,但它是否有效运作,业主还必须关注和经常性监督检查,通过对一级网络计划的审核和对二级、三级网络计划的经常性对照检查,随时了解工程实际进度情况与计划进度的差异,督促总承包商进行PDCA循环,及时调整各方施工力量和设备到货等情况,对存在差距的部分进行有效的改进,确保工程进度可控在控。对事前设立的相关进度节点进行关注,并以此作为进度款支付的前提和基础,在条件许可及时机成熟时可以采取一定的激励措施,让总承包商和分包商加大对进度的认识和重视程度,促进各个节点的及时完成。同时业主项目管理人员对需要业主配套的工程项目进度给予足够的关注,避免因业主的原因导致工程进度的滞后而引起承包商的索赔,在影响整体工程进度的同时使业主还要遭受不必要的损失。四、设备质量的控制EPC总承包合同对工程质量只是一个笼统的总的描述和概括,只是对工程整体质量的要求,而作为业主和项目管理人员必须把质量要求细化到每一项工艺、每一个系统、每一项设备,才能保证工程质量。影响工程质量的主要因素有三项:设计质量、设备质量、施工质量。设计质量主要在工程招投标阶段的过程中进行选择和控制,施工过程中主要加强对设计变更的控制与管理,而设备质量的控制和施工质量的控制就成为项目管理过程中质量控制的重点。设计质量控制,作为项目管理人员在施工阶段主要对总承包的设计变更进行认真的审核和确认,原则上除施工现场确实存在影响施工的问题需要确定外,其他如涉及到工程的功能需要,工程质量等方面的设计变更,需要征得设计监理和相关专家及权威人士认可,方可批准,避免不必要的其他合同问题的发生。设备质量的控制主要通过审查签署设备技术协议及设备开箱验收等手段来实现,设备合同对设备的质量要求是比较粗的表述,严格的表述是通过技术协议等专业条款来约束的,业主方此时的表述和要求必须严谨和详实,设备的各种品牌、参数、性能、数据、要求及备品配件和售后服务等都要有明确而详实的描述,避免承包商在采购过程中以次充好,转换品牌、规格,以达到节约成本利润最大化的目的,有损业主的利益。其次是通过现场的开箱验收检查,保证用于现场安装的设备是设计和技术协议所明确的标的,避免设备安装就位后或是运行后才发现实物与图纸及技术协议不一致而引起争议和纠纷。施工过程的质量控制主要通过现场监理的专业服务实现,对监理的质量监管措施及方法要经常性进行检查和监督,例如检查监理的旁站记录和验收情况,确保施工过程中监理能够确实把关,消除一切施工过程中的质量隐患;同时也要赋予监理一定的权利,对施工单位的质量违规行为进行必要的处罚,以达到促使施工单位严格按规程规范施工,严格质量检查验收的主动性和自觉性,让施工单位不敢违规施工作业。监理没有一定的处罚权仅靠发通知单或是语言警告是不能起到良好的质量监管和震慑作用的。业主方在质量管理中要注意抓好五个方面的工作:一是做好基础工作,编制严密详细的技术规范书和最低性能要求,制订“达标投产”实施细则和质量与性能指标的考核奖罚标准。二是建立以各专业的技术人员为代表的业主质量管理体系,明确分工,落实责任。及时有效地协调解决建设过程中出现的各种问题。三是组织委托行业各专业的权威科研机构、行业协会或资深专家在工程建设的各个重点阶段进行把关。如检查总承包商的质量管理体系、制度及实施情况,组织初步设计审查,施工组织总设计审查,关键节点检查验收,性能试验、达标投产检查验收等。四是对主要辅机建立供应商(厂)库,对总承包商推荐的供应商短名单进行审查。最主要的手段是过程监控,编制《建设工程质量监督检查细则》,严格把关。建立完善的监理管控体系,实行从设计到施工、从设备采购招标活动到监造、从验工计价到付款的全过程、全方位的监理,确保工程质量达到合同要求。五、项目安全管控EPC总承包项目虽然总承包商承担工程现场安全管理责任,但作为业主对安全的管理依然不能忽视,要根据项目管理阶段,梳理项目管理过程中的安全管控重点,其中施工安全又是安全管理的重中之重。现场的工程项目安全管理体制,可由业主项目组、工程总承包单位项目部、施工承包单位、监理单位等组成安全管理体系,由四方人员集中进行合署办公,实施常态的安全管控。六、业主的外部协调EPC总承包管理中容易出现业主这也不放心,那也不放心、事事介入、处处掣肘的现象。也会出现业主、总承包商、监理方都对关键路线施工进度、主设备的交付进度等非常关注,而忽视了对次要路线的关注,造成次要路线的进度拖了后腿的情况。结果会导致责任不清,互相推诿,影响总承包商的积极性和正常管理。有时,由于业主的外部协调不力也会造成工程进度的延误。项目管理人员要有较清晰的管理思路,即对外全权负责,对内适度介入。业主的协调范围主要在厂区围墙以外,即工程环境和外部条件的协调。如施工前期准备、征地、接入系统、厂外供水、厂外道路等总承包范围以外的项目,业主方面的协调要保证落实到位,满足工期要求。总承包商的协调范围主要在围墙以内,即组织实施总承包范围内的工程,包括设计、设备材料采购供应、施工调试,质量、进度、安全、健康、环保与文明施工等协调。业主对内的介入重点,一是协调总承包商与监理的关系,二是工程和设备质量的监督;三是土建、安装与设备供应整体平衡推进方面的监督检查,其重点是审批和控制单位工程的开竣工时间,以及设备系统配套的交付时间。七、发挥市场主导、专业监督、设计施工三大健全的现代管理技术体系1.应把“价值工程”理念贯穿在EPC总承包工程中。要使一个工程的造价、质量与工期均达到最优,而不是造价最低。最低价中标的项目往往会发生“低价中标,高价索赔”,而且在工程质量上往往出现“低价低质”的情况。所以在招标过程中应综合考虑业主与总承包商的双赢,不应一味地追求低价中标。2.切实发挥好监理的专业技术优势和作用。作为工程质量监督主体的监理单位,承担着工程从设计到竣工的全过程监理,在总承包工程中的作用至关重要。然而,目前对监理单位权利与义务的界定、考核和奖励制度不尽完