(课件)生产与运作管理-第13章-MRP和ERP

第13章.

MRP/MRPII/ERP第13章.

MRP/MRPII/ERP什么是ERP在现代企业管理的先进思想的基础上，以市场和客户需求为导向，以计划和控制为主线，以先进的现代信息技术，特别是网络技术为平台，全面集成了企业内外部的所有资源信息，包括客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位的系统化的先进管理思想和方法什么是ERP在现代企业管理的先进思想的基础上，以市场和客户需ERP主要供应商ERP主要供应商绿山咖啡炙烤公司小型咖啡炙烤商，4700万美元的销售额原系统：集成了财务、生产和配送系统经过三四个月的重新自主开发尝试，决定寻找一个合适的ERP系统列出功能需要和演示要求，选择软件公司绿山咖啡炙烤公司小型咖啡炙烤商，4700万美元的销售额绿山咖啡炙烤公司经过评估，购买了软件公司提供的解决方案中的17个模块收购了一个择优录用的供应商，并继续集成它的计划软件提升了企业的竞争力绿山咖啡炙烤公司经过评估，购买了软件公司提供的解决方案中的1福克斯·梅亚公司美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元采用ERP系统，投入两年半的时间和1亿美金效果非常不理想，仅仅能够处理2.4%的当天订单最终导致公司破产福克斯·梅亚公司美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50福克斯·梅亚公司ERP系统的应用效果受到广泛置疑：实施成本超过预期成本178%，安装时间超过预计时间230%，使用后公司亏损率达到59%ERP在中国的实施成功率不到30%福克斯·梅亚公司ERP系统的应用效果受到广泛置疑：实施成本超南孚公司南孚(中国福建)：占据电池市场份额的60%，年销售额13亿元，年增长速度20%1995年，应用华兴公司的财务软件,开始会计电算化1997年，应用实达公司开发的生产制造系统2001年，应用用友U813财务软件南孚公司南孚(中国福建)：占据电池市场份额的60%，年销售额南孚公司2002年，应用用友U821系统，实施财务供应链业务一体化2003年5月，将原来的U821系统进行升级成U850系统2005年12月，开始将系统升级到U861，并开始实施生产制造模块从2002年至今，在软件、实施和服务上的投入不过100万元人民币，ERP却让南孚各方面的管理脱胎换骨南孚公司2002年，应用用友U821系统，实施财务供应链业务北京四通电脑有限公司企业本身的变革北京四通电脑有限公司企业本身的变革哈尔滨医药集团2000年至2002年Oracle与利玛之争ERP供应商的变革哈尔滨医药集团2000年至2002年ERP的实施实施ERP的成功经验和失败教训是什么？ERP的实施实施ERP的成功经验和失败教训是什么？ERP实施的成功经验结合企业实际，选择合适的软件做好业务流程的分析和再造，练好内功一把手工程处理好技术问题和管理变革问题持续改善ERP实施的成功经验结合企业实际，选择合适的软件ERP实施的失败教训把“上线”作为项目的结束对系统启用后暂时的低潮表现出缺乏心理准备难于平衡业务整合需要和对短期绩效的追求与数据有关的各项工作启动太晚核心团队缺乏顶尖业务人员和技术人员ERP实施的失败教训把“上线”作为项目的结束ERP实施的失败教训项目起步了，却没有高级管理小组的支持忽视强有力的系统整合团队的建议试图创造与公司文化不相容的解决方案没有充分发挥全新的整合信息的威力ERP商业计划没有生命力ERP实施的失败教训项目起步了，却没有高级管理小组的支持ERP的发展20世纪60年代，MRP(MaterialRequirementsPlanning)20世纪80年代，闭环MRP20世纪80年代中后期，MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning)20世纪90年代，ERP(EnterpriseResourcesPlanning)ERP的发展20世纪60年代，MRP(MaterialRMRP20世纪60年代中期美国IBM公司的管理专家奥利佛（Joseph.A.Orlicky）提出了各种物料间相关需求的概念以及分时间段来确定不同时段物料需求的思想MRP:按时间段来确定各种相关需求的物料(即零部件与原材料)的需求数量和需求时间，从而解决了企业“产、供、销”部门物料信息的集成管理在传统的基础上引入了时间段和反映产品结构的物料清单BOM(BillOfMaterials)MRP20世纪60年代中期美国IBM公司的管理专家奥利佛（JMRP的逻辑流程图MRP的逻辑流程图MRP优点有助于动态反馈和适时调整能使在制品库存水平低有助于实现按时交货实施的条件生产系统及相关部门具备计算机化的软、硬件条件能完整、准确、及时地输入数据信息有主要领导的参与和推动向员工提供培训MRP优点闭环MRP自上而下又自下而上的闭环MRP把计划的稳定性和灵活性、可行性和实用性统一起来，形成了一个完整的生产计划与控制系统特点主生产计划来源于企业的生产经营规划与市场需求考虑到了能力与负荷的问题整个过程是能力的不断执行与调整的过程闭环MRP自上而下又自下而上的闭环MRP闭环MRP的逻辑流程闭环MRP的逻辑流程MRPII围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统，也是企业的物流、信息流、资金流的动态反馈系统集成了与企业生产制造活动相关的管理功能特点一种计划主导型的管理模式集成了企业内部管理系统实现了企业内部数据共享实现了物流和资金流的统一MRPII围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业MRPIIMRPⅡ的局限性企业面临的竞争激烈，要求企业有更高的信息化的集成不仅仅是对企业与制造相关部门的物流、资金流、信息流的集成是不够的需要扩展到企业内部所有经营活动的集成，以及供应链上各节点的集成MRPIIMRPⅡ的局限性MRPII的逻辑流程MRPII的逻辑流程ERPERP的目标通过消除企业生产经营过程中的一切浪费，实现信息流、物流和资金流、价值流和业务流的有机集成，最终提高顾客的满意度，提高企业业绩ERPERP的目标ERPERP的特点扩展了MRPⅡ的管理模块将供应商、制造商、企业自身、协作商、用户甚至竞争者都纳入到管理体系中，实现了企业业务流的集成ERPERP的特点ERP的逻辑流程ERP的逻辑流程MRP的基本原理相关概念独立需求和相关需求生产计划主生产计划（MPS）：生产哪些最终产品，何时需要，以及数量是多少时段（TimePeriod）：编制MRP和MPS所采用的时间单位MRP的基本原理相关概念MRP的基本原理生产计划时区与时界时区：说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置计划冻结时区计划确认时区计划应变时区时界：MPS计划展望期的分隔点需求时界计划时界MRP的基本原理生产计划MRP的基本原理库存记录文件物料清单(BillsOfMaterials,BOM)通常也称为产品结构树或者产品结构文件表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的下属部件的数量MRP的基本原理库存记录文件MRP的基本原理MRP的基本原理MRP的基本原理算例：参考教材P313MRP的基本原理算例：参考教材P313MRP的基本原理MRP输入主生产计划：总进度安排物料清单：该产成品的主要组成成分，以及从属关系和数量关系库存记录文件：库存情况MRP的基本原理MRP输入MRP的基本原理MRP的处理逻辑毛需求与净需求毛需求：不考虑库存持有量时，某细项或原材料在各期间的期望总需求净需求：各期实际需要量净需求

总需求

现有库存现有库存

上期末计划出产

上期现有库存

上期总需求MRP的基本原理MRP的处理逻辑MRP的基本原理MRP的处理逻辑订货批量的确定直接批量法(Lot-for-lotRule)固定订货批量法(FixedOrderQuantity)固定订货间隔期法(FixedOrderPeriod)MRP的基本原理MRP的处理逻辑MRP的基本原理算例：参考教材P315MRP的基本原理算例：参考教材P315MRP的基本原理MRP的输出主报告二级报告(辅助报告)计划报告计划完成情况分析报告例外报告……MRP的基本原理MRP的输出MRPII的基本原理能力需求计划(CapacityRequirementPlanning,CRP

)：全部工作中心的负荷平衡两个要素：能力和负荷输入项：MRP的计划订货下达、当前车间负荷、作业时间、路线信息等输出项：各工作中心的负荷报告MRPII的基本原理能力需求计划(CapacityReMRPII的基本原理粗能力计划（RoughCutCapacityPlanning,RCCP）：关键工作中心的能力负荷平衡MRPII的基本原理粗能力计划（RoughCutCaERP的基本原理ERP的基本原理ERP的发展趋势进一步运用计算机技术，继续支持与扩展企业的流程重组，扩大管理范围，扩充对供应链的管理主要的扩展功能支持协同商务与协同竞争原则的面向供应链管理的基本运营模式ERP的发展趋势进一步运用计算机技术，继续支持与扩展企业的流ERP的发展趋势支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的供应链管理的模式支持市场分析、销售分析和客户关系管理支持包括先进技术与排产技术在内的多种计划和排产优化方法ERP的发展趋势支持集多种