麦肯锡：企业发展战略规划制定及实施流程教学课件

企业发展战略规划制定及实施流程目录一、战略规划方法成功的战略规划案例三、对案例公司战略规划流程的启示战略规划程序的要点与预期效果战略议题分析及解决司总部制定/确认各业务单元制定部n质询批准/公布战司战略门发展战略略规划预期效果战略规划作为每年规划、经营/预算程序·建立必要的制度,培养相应的战的起点,必须制度化、严格执行略规划能力,确保公司在快速变战略规划必须每年滚动修订,必须以对化的市场的发展方向市场、竞争情况的严谨分析为基础,并及战略,以求发展充分考虑外部因素对公司的威胁及机会·帮助总裁及高层领导将精力集中制订相应的战略于最重要的领域,通过对战略规我略质询会作为公司每年最重要的管理划的质询、指导来领导公司发展由总裁及高层领导对各业务而不再是日常工作中的干预单元的战略进行质询司业务的持续、获利发展对企业的发展至关重要CEO和最高领导层的指导主要是一个讨论过程,而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势业务群和业务°把最高领导层的注意力集中到经营层面单元规划为公司迎接挑战和机遇做好准备战略规划程序的目的和原则制定公司以及各离品/经营中心未来三年的战略发展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战咯规划的严格质询,指导商品/经营中心的战咯发展方向原则主要内容战咯规划是公司发展宏图的体(以商品/经营中心规划为例)现及细化,是对将来的展望1.商品/经营中心发展宏图及裁及商品/经营中心负责年战路目标概述拥有”各自的战咯规划2.宏观经济环境及行业发展总裁及公司高层领导投入大量分析,及对商品/经营中时间对各商品/经营中心提出的战咯规划提出严格的质询,以本商品/经营中心现状分析2.中公司战咯规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持,而不是规划的财务目标预测批准者7.配合公司战略的主要资源战咯规划必需以严谨的市场及需求预测竞争形势分析为基础8.和前一年战略规划的差异战咯规划每年要进行审核及向前滚动修正,以适应市场变化的需要战略规划通常以年度为周期制定/审查年度计划执务单元战略质询会战略规划程序流程战略会议/质询会战略议题分析及解决众司总部初步形成确、中心业务部制定部质询/批准/公布战门发展战略略规划质询会司最高发现重新评价向各中心下的战对各中心战略规组织特别战啐组深入调查或解参与质询会规划部门司领导提供战咯新间商品/经营业中心负责在的定咯规划商品/经营进行现状分析解决新问提供技术分中心战略规划部商品业本商品业务部的部负责战咯发展規至中心的整体战略规战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略议题分析及解决公司总部制定确认中心业务部制定部质询批准/公布战司战略门发展战略略规划公司最高·审核前期业绩及战略·形成当期公司总部初·指导业务部对战咯进·审核各业务中心和业领导层指标完成情况步的战咯方向及目标行深入分析务部的战咯规划发现公司战略新问题°决定各纸最终战略标及公司总体战略规为最高领导层提供分·为最高领导层提供分·提供战咯模板向最高领导层提供对部战略析支持,衡量业绩表析支持,提出战略方·向业务部提供指导和业务中心和业务部战划部门现,新的战略机遇和向及目标帮助咯的分析意见战咯计划商品/经营·总结前期中心纸业绩·制定咯目标·积极参与管理业务部·保证各经菅中心和业完成情况确保战咯规划过程按战略的制定务部战咯计划的质量深入调查业务相关的照计划进行对初步的业务部战咯·陈述经营中心战略新的战咯机遇/挑战提出修改要求制定经营中心战路「品业务·资料翰根据公司总体战略目·向最高领导层陈述业标和经营中心的战略务部战略目标,分解制定本业务部战略交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司最高领导层由下至上公司总部首先制定各业务单元将业务整个公司的未来战单元规划输入至中略方向及长远目标心的整体战咯规划公司总部将整体战并接受经营中心咯目标根据战咯优的审核先顺序分解到各个各经营中心将各中心规划向最高领公司将分解目标传经营中心层汇报,接受指导审查由各经营中心根据最高领导层根据公规划制定中心的战司战略目标审核各经营中心的战略经营中心再将战略确保各经营中心战分解到各业务单元略与公司总体战咯由各业务单元制业务单元业务单元日标一致定本单元战略规戋各层次战略计划的侧重点各不相同远景目标长期/财务目标·业务群及业