建设工程项目风险管理(ppt文档)

项目风险管理什么是风险？一个事件发生的可能性一个事件发生导致的损失、伤害一个事件：危险源、危险、威胁这个合同赔钱的风险比较大。这个风险要你自己承担。攀登珠穆朗玛峰的道路上充满了风险。风险的定义风险有以下属性：一个事件发生概率造成影响风险

风险是一个不确定的事件或条件，如果发生将会对预期目标造成负面的影响。风险即不利的情况或损失发生的可能性。风险是项目的一种固有和难以避免的特点（尽管风险的程度可能大不相同）。所有的项目管理都是风险管理。项目经理的目标就是与项目可能碰到的各种各样的风险作斗争。客观性：—风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。突发性：—风险的产生往往给人以一种突发的感觉。多变性：—风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征相对性：—风险往往蕴藏机遇，无形性：—风险不像一般的物质实体，能够非常准确地被描绘出来。风险的特性项目风险是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险。所有可能危害项目的因素都称为项目风险，被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生工程项目风险的特征4321风险的多样性

项目风险的普遍性

风险影响常常是全局的

具有客观性、偶然性、可变性，及规律性1.风险的多样性：在一个项目中有许多种类的风险，如政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合同风险、合作者风险等。2.风险的隐蔽性：不仅存在于实施阶段，而且隐藏在决策、设计、及所有相关阶段的工作中。如目标设计中可能存在的构思错误、重要边界条件的疏忽；可行性研究报告中可能有方案的失误，高层分析错误；技术设计中存在的图纸和规范错误；施工中物价上涨，气候条件变化；运行中市场变化，产品不受欢迎，达不到设计能力，操作失误等。3.风险的相关性：风险的影响往往不是局部的，在某一段时间风险也会随着项目的发展，其影响会逐渐扩大。自然风险、社会风险经营风险、技术风险积极风险消极风险可控风险不可控风险工期风险、费用风险质量风险、市场风险信誉风险按风险来源分类按风险对项目的影响分类按风险的可控性分类按风险对项目目标的作用分类项目风险风险管理（RiskManagement,RiskM）的目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止风险产生真正的危害”对待风险的被动态度对待风险的主动态度不同人对风险环境所采取的态度：

—为了实现较高期望而愿意冒风险的人士通常被称冒险型人；

—既不愿意冒大的风险，又不愿意放弃有较高回报的可能性的人士为中性型人；

—不愿意承担任何风险的人士为保守型人士；风险态度的决定于人们的经验、知识背景、财务能力、技术能力、管理能力、整体经济环境以及政策环境等；风险态度会发生变化不是一成不变的，会随上述因素的变化而变化。风险管理的作用是把可能遭受的损失降到最低限度，并保证项目的正常实施，这是项目管理不可缺少的重要活动。人们的认识能力所限、信息本身的滞后特性、项目的各种不确定性以及地域差别，环境的复杂，工程施工中的的政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险、市场风险、合同风险和治安风险等发生的概率和因风险造成损失的频率较高。建筑企业大多露天生产、劳动密集、“点多、线长、面广”，生产流动性大，安全生产的风险较多存在。加强风险管理提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度突出施工技术措施和质量安全操作规程的落实，项目所有人员都要认识到风险的危害性，提高遵章守规的自觉性。施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范，减少风险的发生和发生风险时能采取有效的弥补措施。风险管理的其他定义

一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。它包括鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影响、减小对项目目标有负面影响的风险发生并减弱其影响。（美国《项目管理知识体系指南》PMBOK）是指组织对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 （AS/NZS4360:1999）风险研究与管理是企业最重要工作之一风险管理事关企业的存亡风险管理直接影响企业的经济效益做好风险管理有助于提高重大决策的质量风险管理能减弱企业年利润和现金流量的波动高度的风险意识会使企业在遇到困难、发生危机时，临危不乱，及时采取有效的补救措施有助于确立企业的良好信誉风险管理还有助于加强企业的社会地位，有助于其履行社会责任，有助于企业发展与其他合作者的友好协作关系

现代工程项目风险管理的特点现代工程项目自身的特点工程的参加单位和协作单位多

工程实施时间长，涉及面广（需要大量地占有信息，了解情况），受外界环境的影响大现代建设项目科技含量较高，是研究、开发、建设、运行的结合

市场竞争激烈和技术更新速度加快新的融资方式等的不断出现项目所需资金、承包商、技术、材料和设备、咨询服务的国际化

项目管理必须服从企业战略，满足用户和相关者的需求工程项目风险分解结构项目风险技术的环境的组织的项目管理的要求可靠性质量复杂性技术供应商顾客天气竞争法规依赖程度重要性组织文化资金资源预测控制沟通执行计划1、项目环境系统的风险

按社会环境要素分析各环境要素可能存在的不确定性和变化，它常常是其它风险产生的原因

（1）、政治风险

（2）、法律风险

（3）、经济风险

（4）、自然条件

（5）、社会风险包括宗教信仰的影响和冲击、社会治安的稳定性、社会的禁忌、劳动者的文化素质，社会风气等。政治风险政局的不稳定性，战争状态、动乱、政变，国家的对外关系，政府信用和政府廉洁程度，政策及政策的稳定性，经济的开放程度或排外性，国有化的可能性、国内的民族矛盾、保护主义倾向等。法律风险法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律的内容的变化，法律对项目的干预；可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。经济风险国家经济政策的变化，产业结构的调整，银根紧缩，项目的产品的市场变化；项目的工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快、原材料进口风险、金融风险，外汇汇率的变化等。自然条件地震、风暴、特殊的未预测到的地质条件，如泥石流、河塘、垃圾场、流砂、泉眼等，反常的恶劣的雨、雪天气，冰冻天气，恶劣的现场条件，周边存在对项目的干扰源，工程项目的建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成供应的中断。社会风险项目环境系统信息收集国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；科技进步、技术创新的有关内容；市场对本企业产品或服务的需求；与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；本企业发展战略规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。项目环境系统需收集的初始信息项目环境系统信息的收集渠道外部渠道国家、行业宏观政策与信息的发布平台和网络；新闻、媒体报道几及专业机构的出版物；商业伙伴（客户、供应商）提供的战略信息；私人商业与社会网络等。内部渠道内部会议纪要及战略分析报告；以往战略决策的成功案例及重大偏差；企业自身的战略规划、计划等决策信息；企业战略规划方面的内部控制机制。2、项目实施过程风险在项目实施以及运行过程中这些工程活动可能遇到的各种障碍、异常情况，如技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加。（1）在项目目标设计和可行性研究过程中的风险。（2）在设计和计划工作过程中的风险。（3）在工程施工过程中的风险。（4）项目结束阶段的风险。3、项目行为主体产生的风险业主和投资者。

承包商（分包商、供应商）项目管理公司（如监理工程师）运营单位可能存在的问题其他方面

项目法人/业主应承担的风险不可抗力的社会或自然因素造成的损失和损坏。不可预见的施工现场条件的变化，而引起的损失或损坏。工程量变化而导致的价格变化的风险。设计文件有缺陷而造成的损失或成本增加，由承包商负责的设计除外。国家或地方的法规变化导致的损失或成本增加，承包商延误履行合同后发生的除外。承包商应承担的风险在工程项目施工合同中，一般规定由承包商承担的风险如下：投标文件的缺陷，指由于对招标文件的错误理解，或者勘察现场时的疏忽，或者投标中的漏项等造成投标文件有缺陷而引起的损失或成本增加。对业主提供的水文、气象、地质等原始资料分析或运用不当而造成的损失和损坏。由于施工措施失误、技术不当、管理不善、控制不严等造成施工中的一切损失和损坏。分包商工作失误造成的损失和损坏。4、管理过程的风险高层战略风险环境调查和预测的风险决策风险项目策划风险技术设计风险计划风险实施控制中的风险（1.合同风险2.供应风险3.新技术、新工艺风险。4.由于分包层次太多，造成计划执行和调整实施控制的困难。5.工程管理失误6.运营管理风险）管理过程风险产生原因人为因素：是指企业员工由于缺乏诚信道德，而导致的舞弊行为，或缺乏知识而导致的错误和重大损失。流程风险：是指交易流程中出现错误而导致损失的风险，例如：在销售流程中（包括定价、记录、确认、出货等环节）出错而导致损失的风险。信息系统风险：是指因信息系统故障、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而导致损失的风险。外部事件风险：是指火灾、天然灾害、市场扭曲等事件。管理过程风险信息收集管理过程风险需收集的初始信息管理过程风险信息的收集渠道企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节；因企业内外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵；给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险；外部平台行业信息网络与平台：如中国建筑业协会，筑龙网；行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台（如年会）；内部平台企业重大安全环保事件案例；企业信息系统的管理与监控等背景：三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产，并最终破产被收购。反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。管理过程风险案例人为因素5、项目目标的风险工期风险费用风险质量风险生产能力风险市场风险信誉风险人身伤亡、安全和健康事故以及工程或设备的损坏法律责任对环境和项目的可持续发展的影响和损害等。—人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏。工期风险—即造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时投入使用。费用风险—包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。质量风险—包括材料、工艺、工程不能通过验收、工程试生产不合格、经过评价工程质量未达标准。生产能力风险—项目建成后达不到设计生产能力，可能是由于设计、设备问题，或生产用原材料、能源、水、电供应问题。信誉风险—即造成对企业形象、职业责任、企业信誉的损害。—即可能被起诉或承担相应法律的或合同的处罚。安全健康法律责任市场风险:

是指因市场等外界条件变化而使企业产生经济损失的风险。市场风险包括：─产品价格风险─燃料、能源风险─股票指数风险─

利率、汇率风险─竞争风险市场风险市场风险需收集的初始信息市场风险信息的收集渠道产品或服务的价格及供需变化；能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；主要客户、主要供应商的信用情况；税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化；潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。外部平台信用评级机构报告：大公、邓白氏－获取任一企业的资信报告政府行业信息：信息产业部定期发放有关通信行业业务总量和业务收入,用户发展,电信业务收入构成专业机构的市场调研报告与竞争对手分析报告内部平台企业内部的市场信息与情报收集机制客户关系管理系统企业信用管理制度及损失事件利率、汇率的敏感性分析市场风险信息收集法律风险：

是指企业因违反法律、法规或规定，或侵害其他利益相关者的权益，而导致企业遭受经济或声誉损失的风险。法律风险包括： ─法律纠纷风险 ─员工道德操守 ─重大协议与合同的遵守与履行 ─法律纠纷 ─知识产权法律风险法律风险信息收集法律风险需收集的初始信息法律风险信息的收集渠道国内外与本企业相关的政治、法律环境；影响企业的新法律法规和政策；员工道德操守的遵从性；本企业签订的重大协议和有关贸易合同；本企业发生重大法律纠纷案件的情况；企业和竞争对手的知识产权情况外部平台政府、专业与行业网站与沟通平台；专业机构的调研与分析报告；法律纠纷事件案例；内部平台企业法律部或外聘法律专家企业合同条款法律审批流程；企业法律纠纷事件；企业知识产权保护与管理流程；员工道德行为准则的制度、发布、培训及监督机制前述几类风险存在如下关系（见下图）现代工程项目风险管理过程与方法风险管理的主要工作风险管理计划编制风险识别风险分析制定风险对策风险控制Back风险管理计划方法论－确定实施风险管理的方法、工具和信息来源角色与责任－确定风险管理各项工作的责任人及团队组成预算－风险管理也需要成本时间安排－管理过程的节奏感、留出影响决策的时间风险临界值－由何人、以何种方式对风险采取行动的标准风险报告制度－风险管理过程中结果报告的程序和格式风险管理计划的修订与完善风险识别:1.概念:是在风险事故发生前,运用各种方法系统地、连续地认识所面临的各种风险，以及分析风险发生的潜在原因。2.意义:只有对所有可能损失的风险作出正确的识别，才不会失去对风险控制的机会。3.手段:可依靠观察、经验、掌握有关知识、调查研究、实地踏查，采访或参考有关资料、听取专家意见、咨询有关法规等手段。4.风险识别的操作要点：1）必须要各种方法相结合，相互补充。2）应尽量向风险管理部门以外的人，征求意见，以求得对项目的全面了解。3）要讲究经济上的合理性。4）必须负责准确记录风险识别的结果，并整理保存。风险识别的前提明确项目目标（以及子目标）有的放矢参与风险识别的人员项目团队成员风险管理团队成员客户最终用户项目干系人专家何时识别风险?在项目开始时就进行风险识别在每一个阶段,特别是在每个阶段的开始进行风险识别反复持续地执行（Iterative）收集风险信息的方法收集项目信息的方法很多，目前常用的有：查阅历史纪录和文献德尔菲法（Delphi）－匿名头脑风暴法（Brainstorming）情景分析法（ScenariosAnalysis）面谈系统分解法风险识别是找出影响项目质量、进度、成本等目标顺利实现的主要风险风险辩识应根据风险分类，从风险产生的原因入手专家调查法（包括专家会议法和德尔菲法等几十种方法）；幕景分析法；故障树分析法等。确认不确定性的客观存在

建立风险清单

进行风险分类。风险辩识的三个步骤项目管理者可能面临的风险风险分类表示例不可抗力风险特殊风险资源供应风险法规变更风险行政性风险利率变化风险通货膨胀风险技术故障/设施质量风险完工风险市场风险经营风险偿还期限风险费用超支风险违约风险人员风险合同变更风险合同文件缺陷风险施工现场条件变化风险识别风险是风险管理的第一步，是整个风险管理系统的基础。缺乏这一基础，任何风险管理都无从谈起确认不确定性的客观存在建立初步清单确立各种风险事件并推测其结果制定风险预测图进行风险分类建立风险目录摘要

是否存在不确定性确认不确定性是客观存在的明确列出客观存在的和潜在的各种风险初步检查清单是确定更准确的清单的基础清单中应列出有分析或参考价值的各种数据推测初步风险清单中开列的各种重要的风险来源以及与其相关联的各种合理的可能性

—赢利和损失

—人身伤害

—自然灾害

—时间和成本、节约或超支等方面

—重点是资金的财务结果以二维图形评价某一潜在风险的相对重要性曲线群中每一曲线均表示相同的风险，但曲线距离原点越远，风险就越大通过对风险进行分类能加深对风险的认识和理解通过分类，辨清了风险的性质，从而有助于制定风险管理的目标依据风险的性质和可能的结果及彼此间可能发生的关系进行风险分类将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急，形成一种总体风险印象图每个人都不再仅仅考虑自己所面临的风险，而是自觉地意识到项目的其他管理人员的风险，还能预感到项目中各种风险之间的联系和可能发生的连锁反应风险管理人员应随着信息的变化和风险的演变而及时更新风险识别：检查表（Checklist）生命周期可能的风险因素全过程对一个或更多阶段的投入时间不够没有记录下重要信息尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段启动没有书面记录下所有的背景信息与计划没有进行正式的成本-收益分析计划指定完成项目的人不是准备计划的人没有写下项目计划遗漏了项目计划的某些部分执行主要客户的需要发生了变化搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确项目进展报告不一致一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务在实施期间替换了项目团队成员市场特征或需求发生了变化做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析结束一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中没有进行正式的可行性研究你不知道是谁首先提出了项目创意项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准准备计划的人过去没有承担过类似项目没有审查项目计划，也未提出任何疑问序号风险因素可能性影响程度高中低成本工期质量环境安全较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重RV1设计失误

RV2规范不符

RV3施工工艺落后

RV4施工条件不足

RV5工期紧迫

RV6材料涨价

RV7汇率浮动

……

风险识别：风险问卷调查表信息中间人不可靠代理人不可靠业主资信差项目不落实项目资金无保证市场工程所在地风险市场竞争异常激烈报价决策市场物价不稳工程技术难度大很可能没有后续项目合同中无保值条款投标受制约无汇率调整条款履约业主变更多业主代表素质差业主国际惯例意识差水文地质条件与实际不符业主的商誉不好管理融资风险合同管理能力差施工管理落后物资管理混乱财务管理不好经济效益报价过低索赔很难合理避税可能性不大利润难以转移信息来源不准人事管理困难税收繁重政治风险经济风险社会风险自然风险承包商自身实力弱竞争对手太强业主判断有倾向性合同条款支付条件苛刻承包商合理权益得不到保护罚则苛刻工期过短保护主义条款太多业主付款能力差业主工作效率低下业主付款意识不强业主缺乏履约诚意系统风险非系统风险法律风险与违约风险市场风险政治风险与获准风险外汇风险与利率风险完工风险经营与维护风险技术与环保风险风险识别流程图项目管理知识领域风险情况项目范围管理糟糕的范围或工作包的定义、范围控制不充分等项目时间管理时间估计或资源可用性方面的错误项目成本管理估算错误、不充足的成本、变更控制项目质量管理对质量的糟糕态度、不符合标准的设计/材料/工艺、不充分的质量保证程序项目人力资源管理糟糕的冲突管理、糟糕的项目组织和职责定义、缺乏领导力项目沟通管理缺乏与项目利益相关人的沟通项目风险管理忽视风险、不清楚的风险识别、糟糕的风险应对管理项目采购管理不清楚的合同条件或者条款，敌对的关系项目集成管理不充分的规划、糟糕的资源配置、糟糕的集成管理、缺乏项目后评价项目管理各管理领域的潜在风险举例：某公司对自营项目的风险分类业主履约风险工程项目施工风险商务性风险组织性风险技术性风险合同风险分包风险人工涨价风险材料设备涨价风险材料设备消耗风险工程签证索赔和结算风险工程款回收风险项目合同条件变更风险成本管理风险中介机构履约风险监理履约风险社会与环境性风险法律法规风险自然灾害风险地质条件风险第三方风险工地环境风险工程质量风险项目安全风险工程工期风险公司管理风险“四新”应用风险社会监督风险人员任用风险资源配置风险项目风险管理模式风险制度风险信息风险风险分析:1.概念:是指在风险识别和衡量的基础上,把损失可能性、损失程度以及其他因素综合权衡,分析风险可能对项目造成影响,寻求控制风险的对策。2.目的:规范项目风险评价,降低项目运作成本。3.项目评价分析的原则：1）风险回避原则,是最基本的评价原则2）风险权衡原则,确定可接受风险的限度。3）风险处理成本最小原则。4）风险成本/效益对比原则。5）社会费用最小原则。风险分析的内容:12453分析和评价存在和发生的时间影响和损失发生的可能性分析风险级别

起因和可控制性

影响和损失分析考虑正常情况下(没有发生该风险）的情况。1将风险加入这种状态，看有什么变化。

2上述两者的差差异为风险的影响。3BackABC类比较中位能通常发生的可能性不大，损失也不大，或可能性很大但损失极小，或损失比较大但可能性极小。

高位能通常发生的可能性很大，而且一旦发生损失也很大。

低位能发生的可能性极小，即使发生损失也很小。A类

B类

C类

重大风险原因三原因3.1原因3.2原因3.3原因3.4原因四原因4.1原因4.2原因4.3原因4.4原因一原因1.1原因1.3原因1.4原因1.2原因二原因2.1原因2.3原因2.4原因2.2项目评价分析的工具----鱼骨图定性风险分析目的：评估风险发生的可能性及其后果按优先级排次序选择风险进行管理

风险可能性的定性估计等级评价说明A几乎确定在大多情况下，预期会发生B很可能在大多情况下，可能会发生C可能在某些时候会发生D不大可能在某些时候可能会发生E罕见只有在特殊情况下才会发生

风险后果或影响的定性估计

等级评价举例说明1不重大无伤害，低经济损失2次重大急救措施，现场快速自救，中等经济损失3中等重大需要医疗措施，靠外来帮助解决现场问题，高经济损失4重大大面积损害，生产能力的损失，现场外的解救无负影响，重大的经济损失5极其重大死亡，现场外的危害性解救，有负面影响，巨大的经济损失哪些风险需要管理有很大的影响/发生的概率很高影响不大/发生的概率很高有很大的影响/发生的概率很小可能性后果定量风险分析

WhyQuantitative?风险量化需要确定:概率（分布模型、统计参数）影响（造成的损失，用钱衡量）判别重要性的标准蒙特卡罗（MonteCarlo）仿真法随机产生数据并进行很多次“模拟执行”项目使用网络图和计划评审技术（PERT）对项目进度进行仿真估算可以用于整个项目，也可以针对某个单个任务计划评审技术

（ProgramEvaluationandReviewTechnique）一种采用概率估算的网络图一种评估活动或任务可能工期（历时）的方法

一种很好的风险管理技术，对每一个任务都考虑它在时间和成本上的数值范围–乐观的,悲观的和最可能的接下来使用PERT公式(假设以正态分布，或者叫Beta分布)计算结果的期望值

乐观的+4×最可能的+悲观的6在95％的情况下不会超出这个期望值。PERT–活动历时发生的概率可能的历时（工期）高低乐观的悲观的最可能的PERT加权平均=

乐观的.+4

×(最可能的)+悲观的6Beta分布项目风险应对项目风险应对就是提出处置意见和办法以应对项目风险的过程。项目风险应对流程：根据项目风险评估的结果，进一步确认风险对项目产生的影响程度考虑可能存在的风险，制定相应的风险应对策略和技巧；借鉴以前的经验教训，认真研究风险应对策略和技巧根据项目风险的情况，执行风险行动计划提出进行风险防范和监控的建议。66项目风险应对的策略和技巧风险评估项目风险超过了可接受的水平项目风险在接受的水平之内停止项目取消项目拯救项目应对项目风险的策略和技巧减轻风险预防风险回避风险转移风险接受风险储备风险创造性协作预防风险工程项目风险预防通常采用有形和无形的手段。1.有形的风险预防手段。形式有：(1)防止风险因素出现(2)减少已存在的风险因素。(3)将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离。2.无形的预防手段。其分教育法和程序法：(1)教育法。主要内容包括：资金、合同、质量、安全等方面的法律、法规、规程规范、工程标准、安全技能等方面的教育。(2)程序法，即是指用规范化、制度化的方式从事工程项目活动，减少不必要的损失。

Avoidance

消除Acceptance保留Transfer转移Mitigation减少OriginalRisk原始风险RemainingRisk滞留风险风险应对（处置）规划-1风险应对（处置）

风险规避（Avoidance）

–重新制定计划/改变 项目范围，以躲避风险风险缓解（Mitigation）

–通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，或减小其发生概率风险接受（Acceptance）

–如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者见机行事风险转移（Deflection，Transfer/allocate）

–通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人对风险负责风险应对（处置）保险（Insurance)–将不可知的风险转化成可知风险和成本签订合同（Contracting）–如果对方更有经验，那么你是在缓解风险（RiskMitigation).如果通过合同使对方接受风险，你则是风险转移。应急储备/储备（Contingencies/Reserves）–可以是资金或者是时间，即以备风险发生预留的资金或时间。可以由项目经理或管理团队控制.应急计划（ContingencyPlans）–应急计划指：如果风险发生应该采取的应急措施

转移风险转移风险的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同等手段，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到第三方身上。

实施转移风险策略应注意到：

必须让承担风险者得到相应的回报；

对于具体的风险，谁最具有管理能力就转移给谁。转移工程项目风险常见的方式：分包、保险与担保。

(1)分包，即承包人将其所包工程的一部分向其他承包商发包。分包有时能起到较好的转移风险的作用。

(2)保险与担保。在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理计划是风险管理工作的成败之关键，方案应详实、全面、有效可行、适用、有效性原则经济、合理、先进性原则主动、及时、全过程原则综合、系统、全方位原则管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。风险管理方案的制定原则风险管理方案是风险应对措施的的编制依据和内容框架

—项目规划中所包含或涉及的有关内容—项目组织及个人经历和积累的风险管理经验及实践

—决策者、责任方及授权情况。

—利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力

—可获取的数据及管理系统情况

—可供选择的风险应对措施

—项目概况

—风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等）

—风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等）

—风险管理的工作组织（决策机构、管理流程、职责、工作标准、协调机制等）

—风险管理工作的检查评估

风险管理方案的依据包括：风险管理计划书内容框架

方法：确定风险管理使用的方法、工具和数据资源，这些内容可随项目阶段及风险评估情况作适当的调整

人员：明确风险管理活动中领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任、能力要求

时间周期：界定项目生命周期中风险管理过程的各运行阶段及过程评价、控制和变更的周期或频率

类型级别及说明：定义并说明风险评估和风险量化的类型级别

基准：明确定义由谁以何种方式采取风险应对行动

汇报形式：风险管理各过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式

跟踪：规定如何以文档的方式记录项目实施过程中风险及风险管理的过程，风险管理文档可有效用于对当前项目的管理、监控、经验教训的总结及日后项目的指导等风险规划的主要内容计划部分风险术语绪论背景、原始资料，例如：地点，先前的风险管理，联系人姓名、电话和传真号，业务往来，组织机构，重要客户，约束条件和商业目标风险管理的范围成本，程序表，健康，安全，环境，给谁，从什么开始，目标、时间计划，项目简介，关于什么方法识别、头脑风暴法，面谈，数据收集，风险清单，减险行动，评估，可能性，后果，重要性，估价，接受能力，成本收益定量化行动计划项目行动，关键决策，风险管理任务风险评估管理项目组织，风险管理团队成员，协调员，报告，专家程序表项目程序，逻辑性，里程碑，决策日期，风险行动日期，报告日期，柱形或条形统计图表机密性开始阶段达成的协议，免责报告可交付使用的内容风险清单，评估/分析结果，各类树形结构（决策、故障、事件），意外事件评估，减轻风险行动计划，深入分析，数据采集计划，试用计划，观测方法计划表项目风险管理计划框架可归纳为两种最基本的手段，第一种是风险回避，即运用各种措施防范风险123”破财消灾“以不得不的必要牺牲，换取风险真正发生时可能造成的更大损失紧急自救对难免发生的某些失误及时采取补救措施风险转嫁对于某些承包商的风险，对另一些承包商则并不一定构成风险第二种基本手段是控制损失，即一旦风险发生时使损失最小损失控制包括两方面的工作：①减少损失发生的机会即损失预防；②降低损失的严重性即遏制损失加剧，设法使损失最小化房屋建造者通过改变建筑用料以防止用料不当通过扩大采购渠道以避免受制于供应商通过提高质量控制标准以防止因质量不合格而返工或罚款生产管理人员通过加强安全教育和强化安全措施，减少事故发生的机会等等施工事故发生后采取紧急救护安装火灾警报系统制定项目资金方案预防损失减少损失采取各种预防措施以杜绝损失发生的可能要求分包商出具相关保函承包商要求在合同条款中赋予其索赔权利在风险损失已经不可避免地发生的情况下，通过采取措施以遏制损失继续恶化或局限其扩展范围使其不再蔓延或扩展，使损失局部化承包商在业主付款误期超过合同规定期限情况下采取停工或撤出队伍并提出索赔要求甚至提起诉讼在确信某分包商无力继续实施所分包工程时立即撤换目的方式描述操作思路（例）工程实践77项目风险控制项目风险控制是指根据项目的风险管理计划，对整个项目进程的风险事件实施的项目风险控制活动。项目风险控制的目的：将风险管理策略和措施的实际效果与预期效果对比，以评价其有效性寻找改善风险管理策略和计划的机会，以便使将来风险决策更符合实际，更有效。项目风险控制流程图建立项目风险控制体系建立项目风险控制体系确定项目要控制的风险事件落实项目风险控制的责任实施和跟踪项目风险的控制确定项目是否消除是否项目风险的识别和评估一、项目风险控制的依据（1）项目风险管理计划（2）项目风险应急计划（3）项目沟通—项目工作报告（4）其他的风险识别和分析二、项目风险控制的工具和方法（1）附加的风险应对计划—针对新的或附加的风险（2）核对表（3）偏差分析技术（4）定期的项目风险评估三、项目风险控制的结果（1）新的项目风险应对措施（2）变更申请（3）控制风险活动建立风险管理系统，控制项目风险，确保效益合理分配风险，使每个参加者都有对项目管理和控制的积极性和创造性分包工程时若采用成本加酬金合同，分包商则没有任何风险责任，他们将会千方百计地提高成本以争取工程利润，最终将损害工程的整体效益；如果分包商承担全部的风险他将提