W企业集团发展现状与存在的问题

W企业集团发展现状与存在的问题（一） 我国W企业集团现状随着市场经济的改革我国企业集团逐渐走向了横向联合的模式，并经历了摸索、发展到壮大的过程。在80年代初期，国务院先后两次发布有关政策规定，鼓励企业与企业之一间按照专业化协作原则发展横向经济联合，形成新型的联合组织。在90年代初期，我国引入了一种新型的企业联合形式一一企业集团，起到调整和完善企业组织结构和产业结构、实现生产专业化等的作用，促进我国经济体制的改革和发展。W集团是某煤炭公司所属多经企业集团，实在以煤炭为主产业为基础经营多种类型企业发展壮大的。为了加强企业集团的管理，成立了多经集团公司，对多种经营企业统一管理和调控，并制定了现代化的企业集团制度，并逐步对子企业按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的原则改制改组。把企业集团中的子公司建立起现代企业制度的框架，转变为山煤炭公司职工持股、由多经集团公司作为母公司的企业集团。成功的改制使企业集团向规模效益型发展转变,为企业集团的持续快速的发展奠定良好的基础。目前来说，企业集团总资产规模达到10亿元，拥有员工10000余人。集团内部设置了管理部、人事部、生产技术部、财务部、经营规划部等部门，拥有20余家控股公司和分公司，已经发展成为涉足煤炭、电力、地产开发、化工、钢铁、物流、餐饮、旅游为一天的大型民营企业集团。（二） W企业集团发展中存在的问题W企业集团在成功改制以后，在股权问题上曲职工共同持有股份，造成股东会无法正常运行，造成大部分的权利依然在董事会和管理阶层，而这乂与煤炭公司的主要领导基本重合，造成煤炭公司虽然是下属企业但是依然对企业集团进行管理。造成企业集团虽然是控股式企业集团，不直接产于生产经营，但是企业集团对子公司的股权控制起不到任何作用。同时子公司在人事任免权等核心权利上依然山自主权，造成母公司在人事权和行政控制权上的缺失，使集团的管理过程中责权不对等，给母子公司的集团化管理带来了诸多问题。战略管理体系未能真正建立起来在调查中了解到，母公司成立了规划发展部，并且指导下属的子公司根据集团整体发展的要求制定子规则。在母公司的努力下，企业集团确立了未来的发展方向和LI标，但是山于缺乏对子公司权利控制，是集团公司的发展战略得不到有效的实施，科学的管理体系一直未能建立起来。在企业集团日常运行的过程中，母公司领导阶层更多的关注的是日常事务，忽视了对发展的规划，使集团公司的可持续发展打了折扣。企业集团的改制组建了规划经营部，但是却不能明确规划经验的职能，在具体的规划管理岗位上一直空缺，造成集团的战略管理彻底丧失了作用，造成母公司权利不明确，子公司在发展中的业务范围、人员和市场等方面产生冲突，严重削弱了整个集团的综合竞争力。组织整合力度不足首先，W企业集团中不同的煤矿公司由于发展中的利益诉求不同，因此在采购、研发、销售等都是独立运行，并没有统一起来，造成企业集团的整合力度严重不足。例如在矿用设备、运输、销售资源等缺乏信息共事，造成各各煤矿公司在销售、设备的采购、运输等方面的人力、物力的投入重复，而且无法做到在原材料的釆购上降低成本，在市场开发方面并没有显现出企业集团的优势，造成了大量的资源浪费，而且增加了更多销售和运输上的资金投入。其次，虽然企业集团完成了向规模效益型的转变，但是为了扩大企业集团的规模，依然保留了许多福利安置型的子公司，例如劳服公司、物业公司等，这些福利安置型公司的规模较小，而且市场竞争力较低，很难实现盈利，由于常年的亏损还需要企业集团的扶持，影响了企业集团的整体效益的增长。业务衔接不规范山于母公司对子公司的管理上的缺失，子公司在自主经营的过程中面对利益的选择时出现偏斜，急于提高自身企业经济效益的趋势下造成内部交易费用抬升,造成子公司在市场上出现不规范操作运行的现象，特别再是企业集团的核心业务煤炭公司的发展中表现的尤其突出。集团内没有形成统一的利益关系，造成各子公司在面对利益时出现扯皮现象，降低了各企业运行的效率，影响了企业集团的形彖和信誉。资源配置不合理企业集团虽然对财务进行了集中的管理，但是也仅仅局限与财务的最终核算,对子公司经营过程中的财务状况缺乏有效的监督和管理，不能对各子公司的财务信息进行共享。反应不出子公司在经营过程中资源使用情况。同时在人力资源管理方面，主要的职能在于工资的核算和员工的培训和聘用，但是对子公司的领导的选拔和任命缺乏决定权。各子公司的领导阶层的聘用多是在内部选取，难以实