六西格玛基础知识

六西格玛基础知识目录一、什么是六西格玛二、六西格玛的历史三、六西格玛管理组织四、六西格玛方法介绍五、六西格玛案例介绍六、讨论和沟通1、什么是西格玛（希腊字母σ）：●在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差，通常用希腊字母σ或字母s表示，σ或s本身的大小并不固定，它反映的是过程的实际能力变化。也反映了质量水平的高低，所有六西格玛用“σ水平”来衡量过程绩效。●通常用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差；换句话说，西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错，无论这个公司是从事哪个行业的。一、什么是六西格玛？一、什么是六西格玛？

2

1最小

3最大LSLUSL2、认识六西格玛。σ水平是把过程输出的平均值、标准差和过客的要求的目标值、规格线联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量，σ水平越高，过程满足顾客要求的能力越强，反之，过程满足顾客要求的能力越低，六西格玛管理法中提到的”6σ”代表的是质量水平，6σ水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷。一、什么是六西格玛？2、认识六西格玛。一、什么是六西格玛？六西格玛是代表卓越的标准它意味着在每百万机会中出现的缺陷不超过3.4个＝最终测试合格率S=通过的单位数量U=测试的单位数量最终合格率是否与利润率相关？一、什么是六西格玛？验证通过了90个单位最终测试YFT=90%操作不好返工废弃DPU=1.0开始时100个单位37单位d=063单位d110个单位被废弃53个单位被修理缺陷类型计算A 25B 15C 5D 20E 35总计 100YTP=37%产出合格率零缺陷的单位过程能力=37%而不是90%一、什么是六西格玛？滚动产出率（RTY-YRT）输入第1步YTP1第2步YTP2第3步YTP3…第K步YTPK输出YRT=P

YTPJKJ=1YRT=一个零件以零缺陷通过所有过程步骤的概率YRT=YTP1xYTP2xYTP3x….YTPK定义：生产过程的每个步骤中首次通过合格率（质量优先，第一时间通过）。每个步骤的计算应当反映出返工、回收、降级、作为缺陷报废、废品等情况，并且应当在逐个产品的基础上进行计算。滚动产出率（RTY-YRT）与利润/经营目标相关一、什么是六西格玛？该过程在检查时发现废品率为5%然而，

过程滚动产出率只有61.6%.

其它的38.4%的合格率去哪里了呢？A过程A-混合100#进---90#出90%首次通过合格率RTY=90%B过程B-制作100#进---80#出80％首次通过合格率RTY=90%x80%=72%C过程C－转化100#进---90#出90％首次通过合格率RTY=72%x90%=64.8%D过程D－检查100#进---95#出95％首次通过合格率RTY=64.8%x95%=61.6%滚动产出率计算返工、报废、调整等都是隐蔽工厂。一、什么是六西格玛？一、什么是六西格玛？企业是否能够生存，是否成功，取决于企业向市场/顾客提

供的价值。按照经济学的理论：Q

质量V 价值= ——————P价格

六西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。六西格玛方法就是通过提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强的方法。它汇集了所有管理技术，有着强大的管理工具进行支持，从全面质量管理的QC工具到TS16949的5大手册、从传统管理手法如头脑风暴法到最新的精益管理，最终形成自己的方法论——DMAIC方法，DFSS等。六西格玛管理1、以顾客为关注中心在六西格玛中以顾客为中心是最优先的事，六西格玛的业绩评估是从顾客开始的，六西格玛的改进程度是用其对顾客满意程度和价值的影响来确定的，一切以顾客满意和创造顾客价值为中心；2、基于数据和事实驱动的管理方法六西格玛把“基于事实管理”提到了更高的层次，一开始就澄清什么是衡量企业绩效的尺度，然后用数据统计和分析来建立对关键变量的理解和获得优化的结果；3、聚焦于流程改进在六西格玛中，流程是采取改进行动的主要对象，一切活动都是流程，所有的流程都有变异，六西格玛就是帮助我们有效减少过程的变异；一、什么是六西格玛？4、有预见的积极管理“积极”是指在事情发生之前的有效管理，有预见的积极管理意味着我们应该关注那些常被忽略的业务运作，养成习惯，确定清晰的工作优先顺序；5、无边界合作“无边界”是通用电气六西格玛成功的秘密之一，致力于消除部门、上下级之间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。例如黑带是项目改进团队的负责人，而黑带项目是跨部门的，要想获得成功，必须有黑带带领他的团队突破部门之间的障碍，通过无边界合作完成六西格玛项目；6、追求完美，容忍失误为什么最求完美还要容忍失误，二者看上去矛盾，却又互补，六西格玛为企业提供了近乎完美的努力方向，没有不执行新方法、贯彻新理念就能六西格玛管理的企业，而这样做总会带来风险，在推行六西格玛的过程中可能会遇到挫折和失败，要以积极应对挑战的心态，来面对机遇和失败；一、什么是六西格玛？二、六西格玛的历史六西格玛是由摩托罗拉公司的质量经理比尔·史密斯开发的并于1987年在摩托罗拉开始实施它使摩托罗拉在1988年赢得首个波德里奇质量奖自那时起，世界上一些大公司都采纳了六西格玛管理方法...德州仪器、ABB、联信、通用电气、庞巴迪、诺基亚、洛克西德·马丁、索尼、宝丽来、杜邦、美国运通、福特汽车……。短暂的历史...“为什么要开展六西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1988年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。二、六西格玛的历史三、六西格玛管理组织六西格玛组织机构示意图1、执行负责人（Executive Champion)决策层指派他的高层管理人员去监督和支持整个项目，这名高层管理人员可能是一名副总裁或是一名主管生产或营销的总监，这个人被称做“执行负责人”，这个人应该是那种很引人注目并且富有魅力的人。起总管的作用，他会精心挑选公司中最有价值的员工做实施负责人和项目负责人。其在六西格玛管理中负有以下职责：●建立组织的六西格玛管理愿景；●确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；●确定组织的经营重点；●在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。三、六西格玛管理组织2、倡导者（Deployment Champion)实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目并承担责任。3、项目负责人（Project Champion)项目负责人监督黑带和他们的项目，其工作就是监督、支持以及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的人员把工作中心完全放在项目上。4、黑带大师（ Master Black Belt)当一公司首次决定实施六西格玛时，黑带大师的角色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任。他们向全公司选出的黑带讲授六西格玛的精髓。在上层，他们帮助负责人选择好的项目和实施项目的人，然后培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，并且报告公司有关项目的进展。黑带大师是主要负责人，负责公司从上到下实施持久而根本的变革。三、六西格玛管理组织5、黑带（Black Belt)黑带是真正做具体工作的人员，要求是全职，他们是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者。黑带是掌握高级流程统计分析工具改进复杂工作流程的人员，通常领导六西格玛改进项目。黑带还负责培训、辅导绿带，帮助绿带完成改进项目。黑带必须具有常人不具备的管理和技术两方面的才能：具有激励一线员工热情的能力和赢得上司信任的能力。他们其着承上启下的作用。一个新的黑带在每个项目中能够为公司节省15—17万美元6、绿带（Green Belt)绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员（兼职）。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。三、六西格玛管理组织六西格玛项目团队（Six Sigma Team）：六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关