建筑与房地产行业解决方案

建筑与房地产行业解决方案如何成为专业的房地产行业顾问用友软件股份有限公司建筑及地产业务部如何成为用友房地产业绩推动者如何成为专业的房地产行业顾问用友软件股份有限公司如何成为用友目录一、如何找到房地产客户二、用友房地产方案解决哪些问题三、用友房地产方案带来哪些价值四、作行业客户可用资源目录一、如何找到房地产客户目录一、如何找到房地产客户引自《建筑地产产品定义V5.0版本》目录一、如何找到房地产客户引自《建筑地产产品定义V5.0目录一、如何找到房地产客户1、住宅地产：省会/本地城市的房地产前20名，尤其前10名------------各大城市排名榜2、商业地产：省会/本地城市的各区购物中心4个----------------------各大城市排名榜3、旅游地产：省会/本地城市的渡假村、高星酒店--------------------各大城市排名榜重点地区业务部会按照地区定期将客户漏斗发布给分公司GBU负责人目录一、如何找到房地产客户1、住宅地产：省会/本地城市的目录一、如何找到房地产客户二、用友房地产方案解决哪些问题三、用友房地产方案带来的价值分析四、作行业客户可用资源目录一、如何找到房地产客户经过20年房地产行业的发展，房地产企业已进入规模化、专业化、跨区域化的发展趋势土地政策金融政策土地收购储备制度和招标拍卖挂牌制度的实行，使得政府能更好地垄断土地一级市场，促进规范统一的土地市场的建立和完善。开发商自有资本金不得低于35%；商业银行只能对主体结构已封顶楼盘发放个人房贷；限制对开发商的流动资金贷款和对施工企业的贷款。房地产开发企业格局正在发生重大调整规模化：房地产企业开始走向合并、联盟的方式来扩大企业规模，提高自身的融资能力及抗风险能力。专业化：在房地产百强企业中，纯粹做房地产开发的企业有45家，以房地产为主营业务的企业有55家；专注1-2类物业开发投资的百强企业占80%以上。这说明企业要占据房地产行业中的领先地位，必须坚持专业化发展道路。跨区域化：土地交易公开及各地有关政府部门工作的规范化和公开化降低了异地开发成本。经过20年房地产行业的发展，房地产企业已进入规模化、专业化、组织架构调整到支持核心业务和战略执行的清晰模式，为上系统做好组织准备；40%业务咨询和梳理做好流程准备项目制组织结构矩阵制多项目组织结构区域中心制跨区域组织结构事业部制多项目组织结构案例：万达地产案例：中海地产案例：中远房地产珠江投资初始发展阶段高级发展阶段组织架构调整到支持核心业务和战略执行的清晰模式，为上系统做好认知执行管理认知执行管理这种趋势对房地产企业自身的管理提出了新的要求，房地产企业集团对管理的瓶颈也日趋明显。问题一：如何保证战略落地企业快速扩张，但缺乏系统战略规划，战略目标不明确或者实现战略目标所需的战略保障体系不健全。问题二：如何进行跨区域项目监控企业总部与项目公司权责划分不清，总部无法对项目进行有效控制。问题三：如何实施项目考核与监督企业组织架构不能适应企业发展，部门职责不清晰，责权不匹配。问题四：如何实现项目管理流程优化及固化核心的业务流程和管理重点不清晰，流程制度执行不力，人治大于法治，管理效率低下。问题五：如何提高项目管理能力的复制项目管理制度和项目激励制度不健全，项目公司各自为政。

这种趋势对房地产企业自身的管理提出了新的要求，房地产企业集团信息化平台能有效地支撑房地产企业战略的落实、执行和评价。对信息化平台的要求：有效落实集团战略；2.有效支持房地产企业总部对业务单元的管控模式；3.有效支持房地产企业的规模化和跨区域化经营；4.提升房地产企业的专业化水平，提高项目运作水平，整合集团资源；6.提供更快速、更科学的决策要求的信息。5.保障房地产企业与客户和供应商及内部各业务组织的协同运作；信息化平台能有效地支撑房地产企业战略的落实、执行和评价。对信用友房地产行业信息化解决方案总体架构协同办公OA集团财务管理财务核算财务报告资金管理人力资源管理门户PORTAL项目管理项目采购计划项目进度管理现场变更签证项目质量管理客户关系管理物业管理集团全面预算企业应用平台计划执行、控制支撑考核项目公司全面预算项目全面预算项目成本预算项目资金计划项目进度计划项目成本预算对比分析项目资金计划控制对比分析项目进度计划执行分析项目图档管理成本预算案例进度计划样例资金计划样例客户资源管理项目安全管理用友房地产行业信息化解决方案总体架构协同办公OA集团财务管理目录一、新环境下对房地产企业管理的要求二、集团战略落实的有效工具－全面预算管理三、集团战略落实和执行的核心－项目管理3.1项目预算、资金计划管理3.2项目合同、动态成本、进度、甲供材及招投标管理3.3商业管理目录一、新环境下对房地产企业管理的要求房地产全面预算管理目标

利用预算管理企业内部各部门、各项目各种财务及非财务资源

资源分配

业务控制

业绩考核集团和项目公司经营目标房地产全面预算管理目标利用预算管理企业内部各部门、各项目各全面预算整体架构预算基础组织建立样表体系编制流程审批流程管控方案控制方案预警方案考核方案评价方案预算编制集团/项目公司/项目部预算目标确定---预算编制----预算审批----预算调整----预算执行监督

预算分析项目预算执行情况分析项目资金/进度预警报告项目考核报告项目经济分析评价报告全面预算整体架构预算基础组织建立样表体系编制流程案例：香江集团的样表体系香江样例案例：香江集团的样表体系香江样例目录一、新环境下对房地产企业管理的要求二、集团战略落实的有效工具－全面预算管理三、集团战略落实和执行的核心－项目管理3.1项目招投标管理

3.2项目预算、资金计划管理、项目进度计划管理3.3项目合同、动态成本、项目进度、甲供材管理3.4商业地产管理目录一、新环境下对房地产企业管理的要求招投标管理解决的四个问题

抓住业务和成本龙头

1）招投标业务的计划管理；杜绝先斩后奏；

2）按计划跟踪完整集团和项目公司的招投标全过程

规范集团招投标流程审计供方的业务监督平台

1）规范集团业务流程和审批流程、透视全集团的招标项目进程

2）招标计划-招标过程-招投标信息发布-生成项目管理的合格供方名录-监督供方合同执行过程、财务信用状况

3）按集团-项目公司-项目部各级业务和职责确定复杂权限体系

招投标知识库管理

1）供方业务信息库、2）黑名单管理、招投标文档/图档管理、业务计划案例管理

3）存货价格信息库招投标管理解决的四个问题抓住业务和成本龙头招投标管理业务流程示意图招投标管理业务流程示意图招投标系统总体架构招投标系统总体架构招投标

招投标招投标—供方资源管理

招投标—供方资源管理招投标---评标标准管理

招投标---评标标准管理招投标—单项招标计划管理

招投标—单项招标计划管理招投标---邀请函管理

招投标---邀请函管理目录一、新环境下对房地产企业管理的要求二、集团战略落实的有效工具－全面预算管理三、集团战略落实和执行的核心－项目管理3.1项目招投标管理

3.2项目预算、资金计划管理、项目进度计划管理3.3项目合同、动态成本、项目进度、甲供材管理3.4商业地产管理目录一、新环境下对房地产企业管理的要求项目管理存在的问题项目成本不准确、不及时；2.项目成本不可控；3.项目间成本不可比；5.业务流程不规范，多部门协同难；4.项目资金缺少计划性、项目付款不可控；7.项目进度管理和合同执行脱节；6.甲供材管理多漏洞；8.财务与业务口径不一致；业务来源不可追溯；项目管理存在的问题项目成本不准确、不及时；2.项目成本不可控项目管理系统整体架构项目选择准备立项多级审批项目收入估算项目过程监督、预警管理项目立项项目选择选择伙伴项目建设项目考核项目前评估、中评估、后评价伙伴资源招标议标项目成本估算项目投资估算评标开标流标中标项目进度体系项目资金体系项目成本体系标书管理项目材料管理项目设备管理项目合同管理项目图档管理项目成本考核项目资金考核项目进度考核项目材料分析项目合同分析本量利分析承建商施工商供应商监理公司设计院市政部委土地局项目设计项目管理系统整体架构项目选择准备立项多级审批项目收入估算项目事前控制1--目标成本和限价设计支持任意级次的目标成本管理；2.支持各部门权限控制；3.支持支持目标成本在合同阶段超出预警；4.支持实施过程中的限价设计流程规划；项目设计阶段：支持项目成本利润投资估算模拟；事前控制1--目标成本和限价设计支持任意级次的目标成本管理；建筑与房地产行业解决方案建筑与房地产行业解决方案资金计划的编制按合同计划汇总按子公司汇总支持集团的多级审批支持计划的手工维护资金计划的执行控制按照审批的资金计划控制合同付款按照审批的资金计划控制无合同报销单付款事前控制2--资金计划管理资金计划的编制事前控制2--资金计划管理建筑与房地产行业解决方案按照系统统一格式进行计划与实际进度的维护系统提供项目计划与实际进度的实时统计与对比分析实现项目进度计划关键节点任务到期预警功能视频监控现场进度事前控制3—项目进度计划管理按照系统统一格式进行计划与实际进度的维护事前控制3—项目进度项目进度管理原理图项目进度管理原理图年度进度计划管理年度进度计划管理跨年度进度计划管理跨年度进度计划管理目录一、新环境下对房地产企业管理的要求二、集团战略落实的有效工具－全面预算管理三、集团战略落实和执行的核心－项目管理3.1项目招投标管理

3.2项目预算、资金计划管理、项目进度计划管理3.3项目合同、动态成本、项目进度、甲供材管理3.4商业地产管理目录一、新环境下对房地产企业管理的要求合同管理合同信息录入合同录入

合同审批流程管理合同审批工程合同、材料合同和其他合同自定义管理合同的分类管理合同结算管理合同的结算管理

.合同变更、签证、拆分管理合同的执行管理合同管理合同信息录入合同录入合同审批流程管理合同审批工程合建筑与房地产行业解决方案建筑与房地产行业解决方案项目成本管理原理图项目成本管理原理图签约金额变更签证结算调整签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本动态成本＝未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本动态成本管理签约变更结算签约变更结算已发生成本合同性成本非合同性成本已结成本的计划管理目标成本形成成本的过程管理动态成本控制

目标成本形成

动态成本控制结算分析项目决策规划设计扩初设计施工图设计招投标阶段竣工阶段实施阶段

实施过程：成本管理模式—过程动态控制成本的计划管理目标成本形成目标成项目付款完整流程项目付款完整流程甲供材管理原理图甲供材管理原理图材料编码任务名称要素名称单位数量普线圆钢φ4多层住宅钢材吨5普线圆钢φ4高层住宅钢材吨15应供量—设计、工程、预算材料编码任务名称要素名称单位数量单价金额普线圆钢φ4甲供材采购钢材吨10310031000普线圆钢φ4甲供材采购钢材料编码任务名称要素名称单位超供数量超供单价超供金额普线圆钢φ4甲供材采购钢材吨-53100-15500实供量—工程、材料、预算材料编码任务名称要素名称单位数量单价金额普线圆钢φ4甲供材采购钢材吨-203025-60500普线圆钢φ4多层住宅钢材吨5302515125普线圆钢φ4高层住宅钢材本分摊—预算、成本核算、工程多种扣款模式超供扣款—预算、资金、工程、材料甲供材管理材料编码任务名称要素名称单位数量普线圆钢φ4多层住宅钢材吨5项目材料管理和甲供材、甲方待垫材料款管理项目材料管理和甲供材、甲方待垫材料款管理项目材料管理和甲供材、甲方待垫材料款管理项目材料管理和甲供材、甲方待垫材料款管理目录一、新环境下对房地产企业管理的要求二、集团战略落实的有效工具－全面预算管理三、集团战略落实和执行的核心－项目管理3.1项目招投标管理

3.2项目预算、资金计划管理、项目进度计划管理3.3项目合同、动态成本、项目进度、甲供材管理3.4商业地产管理目录一、新环境下对房地产企业管理的要求商业地产业务管理架构商业地产业务管理架构项目管理带来的价值建立了项目成本、资金和进度管理体系，对项目建设全过程进行监控；2.各项目成本数据集中反馈，实时了解项目动态成本，项目定位和领导决策更加准确；3.类似项目间成本很方便进行比较，挖掘成本降低潜力；4.加强了资金的计划性，加强了对付款的控制；5.提高了资金使用效率，有效降低了风险；6.加强了甲供材管理，有效降低了建安成本；7.搭建了项目的协同工作平台。项目管理带来的价值建立了项目成本、资金和进度管理体系，对项目目录一、如何找到房地产客户二、用友房地产方案解决哪些问题三、用友房地产方案带来哪些价值四、作行业客户可用资源目录一、如何找到房地产客户用友房地产方案带来哪些价值单产业绩价值+个人能力价值=黄金搭档单产业绩价值：签约验收客户

财务核算（项目管理）：中远地产—项目管理+多账簿=275万青岛天泰—集团财务+项目管理=130万……用友房地产方案带来哪些价值单产业绩价值+个人能力价值=用友房地产方案带来哪些价值单产业绩价值+个人能力价值=黄金搭档

个人能力价值：终身价值极致机会：行业TOP10的管理实战经验；能力平台：40多个分子公司大学堂；实践平台：理论+管理实践+验证实践；

享受成长的过程用友房地产方案带来哪些价值单产业绩价值+个人能力价值=目录一、如何找到房地产客户二、用友房地产方案解决哪些问题三、用友房地产方案带来哪些价值四、作行业客户可用资源目录一、如何找到房地产客户一、可用的资源二、可卖的持续发版行业产品三、可集中打单的市场活动节奏四、可参观的样板用户如何成为专业的房地产行业顾问如何成为用友房地产业绩推动者一、可用的资源如何成为专业的房地产行业顾问如何成为用友房地产可用资源可用资源可用资源可用资源可卖方案支持的行业产品资源可卖方案支持的行业产品资源可遇到的竞争对手可遇到的竞争对手可卖方案支持的行业产品资源面向中端房地产-住宅地产房地产厂商的简版解决方案发布目标：在占领高端客户群同时支撑起地产中端市场、达成规模化销售态势对象：分公司的TOP10-50的房地产厂商、地区内经营、2-5个项目公司住宅地产厂商为主单一经营、产值1亿-5亿、扩张过程中、信息化有基础刚刚起步对手：明源、金蝶方案策略：支持sqlserver数据库、产品支持快速实施配置工具方案产品支持（总账+报表+项目成本合同管理）、

水平产品交付、不支持二次开发/单独计价产品准备：裁减行业产品，测试sqlserver数据库、售前/实施/市场工具准备上市时间：2007年5月上市上市价格：48万-58万-68万《以集团最后发文为准》可卖方案支持的行业产品资源面向中端房地产-住宅地产房地产厂商市场活动和培训节奏市场活动和培训节奏市场活动和培训节奏市场活动和培训节奏市场活动和培训节奏销售的军师、足球的中场“腰”1/平和心态2/“真”懂业务3/不取巧、顾问思考4/团队协作5/诚信客户终身价值市场活动和培训节奏销售的军师、足球的中场“腰”可参观的用户可参观的用户应用产品：已经上线：集团财务、集团资金、人力资源、项目管理、网上招投标、销售管理、数据挖掘平台；准备上线：移动信息发布平台。解决的问题：转变中海的管理模式：集中管理、集团监控；降低了中海整体运营成本；保障中海集团信息的准确性、及时性；提高中海的整体运营效率；提升中海的风险管理能力。最佳管理实践：项目动态成本控制；甲供材管理。

中海地产股份有限公司位居2006房地产百强综合实力第一及2006房地产百强盈利能力第一。在深圳、上海、广州、北京等26地区已经发展建成项目57个、在建项目20个、即将开发项目26个；累计土地储备建筑面积大于1200万平米。中国海外集团是在市场竞争激烈的香港成长及发展壮大起来的，公司一直非常重视包括信息技术在内的新技术的应用，多年来形成了一整套比较成熟和完善的管理模式，开发了一系列相配套的管理软件。随着集团公司的地产业务在内地的快速发展，特别是中海地产股份公司的上市，自行开发的软件已不能满足集团管理要求。中海地产股份有限公司位居2006房地产百强综合实力第应用产品：

已经上线：集团财务、集团资金、人力资源、销售管理、物业管理、项目管理；准备上线：移动信息发布平台。解决的问题：信息分散；信息滞后：各子公司与集团之间仅靠财务报表、营销报表的方式反映财务信息和售楼信息；项目管理粗放：项目缺乏精细化管理手段，集团很难实时掌控每个项目的成本、资金、质量的明细情况。最佳管理实践：项目经营大纲；项目资金动态管理。1993年，由中国远洋运输总公司(8家上市公司)和中国中化集团公司组建中外合资企业。