日本便利店发展历程及行业结构的实证研究

日本便利店发展历程及行业结构的实证研究

一、基于零售生命周期理论，本文对各行各业的零售状况特征进行了描述1.新业态的经营特点导入阶段是指通过创新和改进商业模式创造新业务的阶段。该理论认为,业态的创新是通过经营方法的革新实现的,而经营方法的革新多以基于低成本经营的低价格诉求为特征,但也可能通过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新,通常以各种组合式创新居多。在导入期,新业态的经营特点还没有被消费者和业内所理解,有时甚至是受打击的对象,其市场占有率也很低。另外,由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高,因此,往往很难获得利润。同时,新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的竞争,并容易引起周边的白眼甚至诽谤,在零售业内也未取得独立的身份和地位,因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。2.新业态对现存业态的冲击该理论认为,新业态在这一阶段开始被消费者所接受,其特点也得到了业内的理解,市场占有率也迅速提高。由于新业态所采用的新经营方法越来越被看好,模仿者也显著增加。结果导致现存业态与新业态之间的竞争,即异业态竞争日益激烈。这时,先进入者开始增加店铺,以实现销售额的扩大,利润率也开始进入上升期。同时,新业态在这一阶段往往被看作是业内最有力的竞争者,与现存业态的竞争也开始进入白热化。随着新业态的迅速成长,现存业态的顾客大量流失,于是现存业态开始采取各种手段防卫,以免顾客的进一步流失。实际上,许多现存业态都会以积极的态度迎接新业态的挑战,并部分地借鉴新业态的经营方法,从而增加了零售市场的活力。这种异业态竞争是零售市场所独有的竞争形式。3.同业态竞争阶段在这一阶段,竞争企业进一步增加,新业态之间的竞争也开始加剧,也可以说是市场竞争的战国时代。在这一阶段后期,一些缺乏竞争实力的企业开始考虑退出市场。销售额虽然持续增长,但促销费用却大大增加,同时,迫于竞争压力的降低,以及伴随组织规模的扩大而造成间接费用迅速增加,利润率下降,从而出现与成长期“增收增益”相反的“增收减益”的局面。同时,在这一阶段,作为成长期一个重要特征的异业态竞争已告一段落,取而代之的是同业态竞争。所谓同业态竞争是指具有相同特征的店铺之间的竞争,是一种同质竞争。各竞争者为了获得差别优势而不断调整经营结构与内容。以低价格诉求为主的新业态,则往往通过提高服务水平、扩大商品组合范围、改善店铺设施等途径提升其经营层次。相反,不以低价格诉求为特征的业态,则往往通过开发PB商品或降低间接费用等途径进行价格竞争。随着竞争的日益激化,一些低效经营的企业开始逐渐退出市场。4.进入、进入新业态在这一阶段,新业态的市场占有率已进入零增长,扩大顾客的可能性已不大,企业的销售额主要依赖于现有顾客。各个企业虽然都在努力维持竞争期所获得的市场占有率,但是,业界主要企业的市场占有率已开始出现滑坡。虽然销售额仍很大,但利润率开始下降,如何降低成本是各个企业面临的主要问题。各个企业为了追求始于竞争时期的差别优势而进行的竞争,促使市场进一步成熟化,并趋于稳定。新业态的特征已逐步丧失,从而成为另一种新业态产生的重要契机。另外,对于以连锁方式经营的企业来说,这一时期则开始关闭效益不好的店铺,并尝试在更好的选址地段开设新店铺,同时也考虑进入其他有成长性的业态,向多样态、复合型零售业发展。同时,新业态在这一阶段一般可以保持原有的市场竞争关系,并以传统业态的身份应对创新者的出现。应该指出的是,即使是进入成熟期的业态,如果能够成功地在经营管理的某一方面进行改良的话,也还可以重新回到成长期。例如,美国的百货店在第二次大战以后就已进入成熟期,但是,从那以后,随着购物中心的发展,百货店在购物中心中的主力店地位又进一步得以确立,从而使百货店又获得了一次发展的机会。当然,这时的百货店已不同于传统的百货店,已在很多方面按照购物中心的模式进行了改革。5.同业态之间竞争已不很激烈。在这大量这一阶段,由于消费者购买行为的变化和新业态的出现,从而使传统业态(原来的新业态)的市场占有率急剧下降,竞争虽然趋于缓和,但销售额开始下降,并出现亏损,有些企业开始退出市场。这一时期,由于整个行业的地位都在下降,因此,业内企业之间的竞争已不很激烈。从这一点来看,异业态之间的竞争在成长期是最激烈的。同时,在这一时期,各业态的服务与价格组合是多种多样的,即使是同样的商品也不一定以相同的价格进行经营。从总体上讲,在这一时期,同业态之间的竞争主要以价格竞争为主,而异业态之间的竞争则主要以非价格竞争为主。当然,价格竞争很容易导致竞争对手的跟随,否则就会处于不利状态。价格竞争的进一步发展,就会陷入破坏性竞争的局面。在这种情况下,企业的规模效益将决定其成功与否,因此,最终又可能出现限制竞争、制造垄断的结果。与此相反,非价格竞争主要是通过创新或其他方面的经营改革而进行的竞争,也是一种协调性竞争(通过创造新市场、扩大产业需求,以实现市场占有率或销售额的提高为目的的竞争),因此,可以说是一种理想的符合产业伦理的竞争方式。二、日本统一的商业统计近年来,便利店是日本发展最快的业态之一,这种业态的主要特点可概括为:(1)出于消费者购物便利的考虑,一般选址在居民区周围或马路两侧;(2)卖场面积大都在100m2左右;(3)主要经营非个性化商品,商品组合浅而宽,其经营的商品种类大约3000种,每一种一般限定1—2个品牌;(4)营业时间较长,且终年无休日;(5)一般采用顾客自我服务的销售方式;(6)采取多店铺连锁经营。一般来说,一种业态的成熟度可以通过市场占有率及利润率的变化来判断。根据日本的商业统计(1982年日本通产省开始按业态别进行商业统计),我们可以基本了解日本便利店的发展历程。日本通产省在1982年商业统计中对便利店的定义是:“卖场面积在50m2—500m2之间的采用顾客自我服务销售方式的零售业态”,或“营业时间在12小时以上或每天21点以后闭店的零售业态”,或“营业时间在12小时以上且在21点以后闭店的零售业态”。显然,这样定义的便利店包括了小型超市,因此,与便利店的实际情况有一定误差。从1997年开始,日本通产省在商业统计中重新定义了便利店,即将便利店定义为:“卖场面积在250m2以内,营业时间在14小时以上,以经营食品为主的零售业态。”应该说,这样定义的便利店已经与实际情况比较接近了。从1982—1997年日本进行过6次关于便利店的全国性统计。因此,从时间跨度和统计的权威性上看,这是一个比较理想的用于理论检验的统计数字。除此之外,还有一个较权威的民间组织——日本经济新闻社的关于便利店的统计可以利用。综合这两种统计,可以将日本便利店的发展过程概括为三个阶段,即1969—1975年为导入期;1976—1990年为成长期;1991年以后为竞争期。之所以将1990年作为日本便利店由成长期进入竞争期的分水岭,是因为日本便利店行业的领头羊——日本7-11公司的经常利润率在1990年达到历史最高水平的48.3%,而从此以后便开始滑坡。那么,日本便利店在各个发展阶段所具有的特征是否与零售生命周期理论所描述的特征相吻合?另外,从便利店的经营组织形式来看,一般可分为正规(直营)连锁、自由连锁和特许连锁三种形式。从日本便利店的发展历史来看,在导入期一般以自由连锁为主,在成长期以后则以特许连锁为主。何以如此?这也是我们要回答的问题。三、日本商店的主要特点1.日本统一的“7-11”经营组织日本最早的便利店是1969年在大阪丰中市开设的点心自由连锁点——“妈咪丰中店”。在日本便利店的摇篮期,批发商特别是酒类和食品类批发商是自由连锁店的支配者。例如,1970年点心批发商橘高公司开设了“K玛特”连锁点,1971年酒类批发商山泉商会在名古屋开设了“椰子”连锁店,同年,丸西尾公司在扎幌开设了“清光市场”连锁店。这些企业在借鉴美国便利店成功经验的基础上,进行了便利店经营的尝试,并逐渐积累了经营技术。但是,由于总部企业的经营技术积累不足,因此,在经营组织形式上主要以自由连锁为主,同时,在物流、配送方面也遇到了很大困难。后来,大型综合超市——伊藤洋华堂、西友、大荣分别开设了“7-11”、“家庭市场”、“罗森”等便利连锁店,从而标志着日本便利店时代的开始。现在,作为日本便利店的代表——“7-11”,就是1973年由伊藤洋华堂公司与美国萨乌斯兰德公司签署特许权协议后于第二年在东京江东区开设的。“7-11”与“摸石头过河”的自由连锁店不同,从一开始就直接移植美国的经营技术,并进行适当的日式调整后而进入便利店领域的。因此,这些大型企业便利店的经营组织形式大部分是采取特许连锁的形式。那么,何以如此呢?日本流通问题专家矢作敏行解释道:便利店实际上是零售系统的一种革新,而要进行革新必须对零售系统的三个基本构成要素,即“零售业务”、“商品供给”和“组织结构”同时进行革新。也就是说,便利店的经营必须以高度系统化为前提,而为了使订货管理、销售及利润管理、物流管理和店铺管理更加合理、有效,总部企业与加盟店之间的信息交流是非常重要的,而在这方面,特许连锁要比自由连销有优势。同时,在这一时期,日本自由连锁协会、日本能率协会举办了有关便利店经营知识的讲座,日本中小企业厅也制定了《便利店手册》。显然,这些活动对日本便利店的概念及经营技术的普及和发展发挥了重要作用。但是,当时对开设便利店持慎重态度的呼声也很强烈。其理由是:(1)日本已经存在着数量庞大的中小零售商,这些零售商对消费者提供了很多购物便利,便利店也是以经营非个性化商品为主的,因此难免同现存的这些中小零售商进行竞争,其生存空间不大;(2)从经营组织形式上看,连锁经营技术尚不成熟,因此,大量进入还为时尚早;(3)虽然有一定的顾客吸引力,但在商品管理上却非常困难,特别是对生鲜食品的管理更加困难。正如现在的“7-11”公司的董事长铃木敏文在回顾当初创建“7-11”时说:“在洋华堂公司内部也有人强烈反对开设便利店,认为在追求大型化的时代,反而经营小型店是不可能成功的。”零售商业是一个很保守的行业,一般在新业态出现时,那些认为可能受到冲击的现存业态就会进行排斥、中伤或反对。因此,受便利店影响最大的中小零售商对便利店采取强烈的反对态度是可想而知的。但是,正如日本中小企业厅制定的《便利店手册》中所指出的那样,便利店也是提高中小零售商竞争力的重要途径。事实上,后来有许多中小零售商进行了业态转换,变成了便利店,从此对便利店的诽谤中伤不见了,慎重进入的主张也消失了。2.传统业态在中国的新进入者—成长期:1976—1990年自20世纪70年代后期,日本便利店进入了成长期。从经济环境来看,这时日本经济开始由高速增长转入稳定增长;从流通政策方面看,对零售店铺的开设规制也逐渐得到了强化,特别是在80年代,在大店法的框架之外,还有很多临时性调整政策对零售店铺的开设进行规制。不仅如此,从地方层面来看,许多地方政府也纷纷制定各自的条例和指导纲要,对零售店铺的开设进行较严格的规制。便利店虽是小型店铺,不属于上述政策调整的范围,但是,还是在一定程度上受到了地方政府的“关联规制”。然而,就总体而言,这种政策环境对便利店来说仍是有利的,从而促使了现有便利店的迅速扩张,以及新进入者不断增加。从现有的便利店来看,“7-11”公司在1976年的店铺数是100个,1980年是1000个,1984年是2000个,1987年是3000个,到1990年店铺数量已增至4000个。而罗森在1980年时,其店铺数是1000个,1986年是2000个,1989年也达到了3000个。成长期的另一个重要特征是,新进入者的迅速增加,进而导致市场非常具有活力。事实上,从70年代后期到80年代中期,有很多传统业态纷纷进入便利店领域。这些新进入者可以划分为三个类型:第一种是食品厂商的进入。例如,山崎面包公司的“3A奶酪”(1977年)、雪印乳业的“兰色市场”(1979年)就属此类;第二种是批发商或自由连锁店的进入。例如,1977年食品批发商国分公司的“KGCA”,茨城县地方SPAR本部(现在的佳士美便利网络)及梦玛特系统开设的“SPAR”和“梦玛特”;第三种类型是食品超市和综合超市的进入,例如,富士超市公司1979年开设的“3F”,尤尼、佳斯客、长崎屋开设的“圆周K”、“小站”、“桑克斯”。如前所述,在导入期,便利店的经营组织形式以自由连锁为主,但是在成长期则以特许连锁为主,而且信息化得到了加强。例如,“7-11”在1978年就开始使用电子计算机进行订货管理,1982年则引进了POS系统。在成长期,竞争的特点是新型店与传统店之间的异业态竞争,即主要是便利店与以经营食品及日用杂品为主的一般零售店的竞争。竞争的结果是:便利店在一定程度上替代了一般零售店。例如,1982—1997年的15年间,日本的零售店铺数大约减少了30万个,减少的30万个店铺几乎都是一般零售店。正如当时有人所说的“开设1个便利店,就会迫使周边3个一般零售店的倒闭。”可见,便利店对一般零售店的替代效应是非常明显的。相反,在便利店与综合超市或食品超市之间的竞争中,便利店则处于相对有利的地位。这是因为大店法等有关流通规制政策,对大型综合超市及食品超市的店铺开设、营业天数与营业时间等有较多的限制,而对便利店则限制较少,因此,为便利店的快速发展提供了相对宽松的政策环境。同时,利润率在成长期也达到了最高水平。例如,日本最大的便利连锁企业7-11公司的经常利润率,在1990年达到48.3%,而从此之后便开始下降。另外,进入30年代,日本便利店的经营内容也发生了很大变化,许多便利店开始经营快递公司的货物中转和代理,复印、水电费、电话费、煤气费的收费代理,影剧票的销售代理等业务。经营内容的调整标志着同业态竞争开始出现。3.开发适应市场需求的商业设施进入90年代以后,以7-11为首的便利店连锁店的经常利润率开始下降。这是因为随着便利店的迅速增加,便利店的店铺密度也不断提高,例如,在有些地方甚至在同一条马路的对面就有两家不同企业的便利店,从而便不可避免地出现同业态之间的竞争。竞争期的主要特征是,随着同业态之间竞争的激化,许多企业开始进行“向上”或“向下”的经营调整,处于不利地位的企业开始考虑退出市场,进而出现行业重组。1991年高岛屋在东京千代田区开设的高级便利店——“生活彩家”就是一个“向上”进行经营调整的例子。高岛屋开设高级便利店的背景是,在写字楼密集的市中心,白天的人口很多,但商业设施却相对不足,与公司业务相关的商品(快餐食品、办公用品、经济类杂志、化妆品等)很受公司职员的欢迎。因此,在办公楼密集地区开设以经营上述商品为主的便利店也是适应市场需求的。“向下”进行经营调整的例子是1991年“家庭市场”每月对10种左右的商品实行的降价促销,从而导致这一年6—7月份果汁饮料与饭团两种畅销商品价格竞争的开始。日本便利店普遍开始重视价格竞争大约从1992年的年终及1993年年初开始的。当时,7-11首先对盒饭和饭团进行降价,而罗森和家庭市场随即跟随。从此以后,各便利店纷纷开始与厂商共同开发低价的PB商品,或者从国外直接进口低价商品,以应对价格竞争。与此同时,各便利店也开始重视与多品种、小批量销售相适应的物流系统的开发。尽管始于年末年初的大降价并没有取得预期的效果,但是,已形成了惯例,每年都只能如此,并进一步扩大到5月的黄金周。这种持续的价格竞争也可以说是便利店进入成熟期的重要征兆。这一时期的另一个重要特点是行业重组初露端倪。早在80年代初,一些中小型连锁店就曾出现过经营困难,并在1989年发生了罗森与太阳连锁店的合并。进入90年代以后,防府市的帕克尔、北九州市的特普玛特等中小连锁企业退出便利店事业;1993年中等规模的连锁企业——尼柯玛特倒闭;1995年南九州家庭市场收购当地的9家连锁店铺,宇都宫市的“日本KYAPUTENHAISU”则大幅度削减了店铺数量;1996年罗森收购了已拥有45个店铺的松江市的“A&B”,东京都府中市的“多摩便利”退出便利店事业;1998年“圆周K”和“桑克斯”宣布2001年两家公司合并。可以预计,日本便利连锁店已经进入市场竞争的战国时代,因此,从发展趋势上看,大型便利连锁店的设备更新、业务调整,以及中小便利连锁企业的并购(M&A)、弱势企业的逐渐退出将会大量出现,大规模的行业重组也即将到来。4.资源整合过程中,各个领域或各部门对统一市场的地位,有利于推动零售商的快速发展。在20世纪20我们可以从销售额和店铺支持人口的变化来判断日本便利店已出现了成熟期的前兆。根据日经流通新闻的调查,1993年日本便利店的销售额比上年增长8.9%,这是该机构开展此项调查以来第一次出现1位数的增长率,因此,可以说“便利店增长的神话”已经终结。另外,包括新进入者在内的便利店销售额虽然增长,但是现有店铺的销售额却在1995年首次出现负增长。当然,导致现有店铺销售额负增长的原因是多方面的,诸如天气不顺,来自折扣商店等异业态的激烈竞争,可乐、啤酒等的降价销售、由于规制缓和大型店的营业时间延长,以及城市中心部竞争对手的过度进入等等。但是不管怎么说,现有店铺的销售额减少可以看作是进入成熟期的重要前兆。另外,从店铺支持人口的角度来看,根据浜银综合研究所1997年发表的研究报告可知,在东京、大阪、神奈川等人口密集地区,便利店的支持人口正在急剧减少,从而标志着便利店已接近饱和。同时,在有些地区也出现了一条马路两面就有两家店铺毗邻而立的现象,这也意味着在局部地带便利店已经存在过度进入的问题。种种迹象表明,在那些通过开发PB商品而具有很强商品竞争力的大型企业与资金、销售力都处于弱势地位的中小企业之间将会发生残酷的优胜劣汰的竞争。面对这种局面,一些变型的便利店开始出现了。例如,“兼有加油站功能的便利店”、“城市小型便利店”、“高级便利店”、“无人便利店”、“商务便利店”、“季节性便利店”、“家电便利店”、“菜肴(小菜)便利店”、“时装便利店”、“站内便利店”等新型便利店开始出现。这些变型的便利店与传统的便利店不同,它们采用的是市场细分化策略,以满足某一个细分市场需求为经营目标,即根据某个细分市场的需求特点,提供相应的便利,以更好地满足该细分市场的消费者需求。这是业态进入成熟期所具有的基本特征。但是,从总体上看,还不能认为日本的便利店业态已经完全进入成熟期了,即使已经进入成熟期,也并不意味着就会衰退,只要经营者能够真正贯彻消费者至上的经营理念,并坚持改革,日本的便利店还会有很长的生存期。不仅如此,如果能在形式上再进一步创新并取得成功,