浅谈项目人力资源管理

浅谈项目人力资源管理

一、

项目管理的发展

项目管理(ProjectManagementProfessional，简称PMP)是最近几年国际上热门的职业。项目管理专家把项目管理划分为两个阶段：80年代之前为传统的项目管理阶段，80年代之后为现代项目管理阶段。

从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。

IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。根据1996年的资料，IPMA中作为正式会员的国家组织有26个，作为非正式会员的组织（观察员）有25个，正式会员组织中的个人成员可自动地成为该协会的个人成员。IPMA非常重视专业人员资格认证工作。项目管理专业人员取证分为A、B、C、D四个级别，级别之间的档次标准差距很大。其中A级是工程主任证书级，简称CPD，总经理一级。B级为项目经理级别证书，C级为项目管理工程师级证书，D级为项目管理技术员级。

PMI（ProjectManagementInstitute）的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有4万多会员。它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系，将项目管理的基本内容划分为9个领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。PMI的资格认证制度从1984年开始，目前已经有8000多人通过认证。

二、项目人力资源管理

天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，"人和"是主观因素，就显得更为重要。在项目管理中"人"的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥"人"的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。

（一）、程序总览

项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥"人"的作用。项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他在的人员。下图提供了以下主要程序的总览表：

管理规划——确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。

人员组织——得到需要分配到项目中工作的人力资源。

团队发展——提高个人和团队的技能以提高项目资源。

这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。依据项目的需要，每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素，实际上它们可能以某种方式相互重合或相互影响。

（二）、组织规划

组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。

在大多数项目中，组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效，就应当立即修正。

1、组织规划的输入

（1）、项目层次。项目层次通常有三个方面，这些层面往往同时存在。

组织层面——不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组织层面可能十分复杂，也可能非常简单。

技术层面——不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。技术层面既存在于项目各阶段之中，也存在于项目各阶段之间。

人际层面——在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。

（2）、人员需求。人员需求界定了在什么样的时间范围内，对什么样的个人和团体，要求具备什么样的技能。人员需求是在资源规划过程中决定的整体资源需求中的一部分。

（3）、制约因素。制约因素是限制项目小组选择自由的因素。一个项目的组织选择可以从很多方面加以制约。常用的可以制约团队如何组织的因素包括以下几点：

执行组织的组织结构——个以强矩阵型为基础结构的组织，意味着它的项目经理承担着与此相关重大责任，比以弱矩阵型为基础结构的组织中的项目经理所担负的责任更为重大。

集体协商条款——与工会或其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告关系。

项目管理小组的偏爱——如果项目管理小组在过去运用某些特定的管理结构取得过成功，他们就可能在将来提倡使用类似的结构。

预期的人员分配——项目的组织常受专业人员的技术和能力的影响。

2、管理规划的手段和技巧

（1）、样板法。虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运用一个类似项目的任务或职责的定义或报告关系能有助于加快组织规划程序的运行。

（2）、人力资源经验。许多组织有各种政策指导和程序，在组织规划的各方面为项目管理小组提供帮助。

（3）、组织理论。项目管理小组应从总体上熟悉组织理论的主旨，以便更好地满足项目的需要。

（4）、相关人员分析。各个相关人员的需求在应得到仔细分析，保证他们的要求能得到满足。

3、组织规划的输出

（1）任务和职责的分配。项目任务（谁做什么）和职责（谁决定什么）必须分配到合适的项目相关人员。任务和职责可能会随时间而改变。大多数任务和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员。项目经理的任务和职责在多数项目中通常是一致的，但在不同的应用领域会有明显改变。

（2）、人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，都依照项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素。

应特别注意项目小组成员不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是：

·通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而"制造工作"的趋势来降低成本。

·通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。

（3）、组织表。组织表是项目报告关系的图表展示。它可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，依据项目的需要而定。项目分层结构（OBS）是一种特殊类型的组织表，它显示了哪些组织单位负责哪些工作。

（4）、详细说明。组织规划的详细说明随应用领域和项目规模的不同而改变。通常作为详细说明而提供的信息包括以下几点：

组织的影响力——哪些选择被组织工作以这种方式排除。

职务说明——写明职务所需的技能、职员、知识、权力、物质环境，以及其它与该职务有关的素质。

培训要求——如果并不期望供分配的人员具备项目所需要的技能，则需要把培训技能作为项目的一部分。

（三）、人员组织

人员组织包括得到所需的人力资源，将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到"最佳"的人力资源，但项目管理小组必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。

1、人员组织的输入

（1）、人员配置管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。它是整体项目计划中的辅助因素，它包括了项目人员配置的要求。

（2）、人员组成说明，当项目管理小组能够影响或指导人员分配时，它必须考虑可能利用的人员的素质。主要以考虑以下几点：

工作经验——那些个人或团队以前从事过类似的或相关的工作吗？他们做得出色吗？

个人兴趣——那些个人或团体对从事这个项目感兴趣吗？

个性——那些个人或团体对于以团队合作的方式工作是否感兴趣？

人员利用——能否在必要的时间内得到项目最需要的个人或团体？

（3）、吸收经验。参与项目的一个或多个组织可能拥有有关的策略，方法或指导人员分配的程序。当这些经验存在时，它们就成为人员组织程序的制约因素。

2、人员组织手段和技巧

（1）、协商。人员分配在多数项目中必须通过协商进行。例如，项目管理小组可能需要与以下人员协商：

·负有相应职责的部门经理，目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到具有适当技能的工作人员。

·执行组织中的其他项目管理小组，目的是适当分配难得或特殊的人力资源。

（2）、预先分配。在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是：

·该项目是完成提议的结果，使用特定的人员是该项提议允诺的一部。

·该项目是一个内部服务项目，且人员的分配已在项目安排表中有规定。

（3）、临时雇用。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要临时雇用人员。

3、人员组织的输出

（1）、项目人员分配。当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作，兼职工作或其他各种类型的工作。

（2）、项目小组名单。项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员。这个名单可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，依项目的需要而定。

（四）、团队发展

团队发展包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人能力的提高是提高团队能力的必要基础。团队的发展是项目达标能力的关键。

当小组成员个人对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。

1、对团队发展的投入

（1）、项目人员配置。人员安排中包含了对可用于组建项目团队的个人能力和小组能力的界定。

（2）、项目规划。项目规划阐明了项目小组工作的技术内容。

（3）、人员配置管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。

（4）、绩效报告。绩效报告为项目小组提供了关于项目计划执行情况的反馈。

（5）、外界反馈。项目小组必须定期对照项目外部人员对项目绩效的期望进行自我检测。

2、团队发展的手段和技巧

（1）、团队建设活动。团队建设活动包括专门采取的管理活动和个人行动，且首要目的是提高团队绩效。许多行动，诸如在规划过程中参加无管理层小组，或为平息和处理人际冲突制定基本规则等，其间接结果都是可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式。

（2）、总体管理技巧。总体管理技巧是对团队进行宏观管理的技巧和手段，对团队的发展有特殊的重要性。

（3）、奖励和表彰体系。奖励和表彰体系是正式的管理措施，为了鼓励和促进符合项目需要的行为。为了达到效果，这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的联系。由于执行组织的奖励和表彰体系可能并不适用于具体项目，各项目必须拥有自己的奖励和表彰体系。奖励和表彰体系还必须考虑文化差异。

（4）、人员安排。人员包括将大多数积极工作的项目小组中的所有成员安排在同一个工作场所，以提高他们作为一个团队执行项目的能力。人员安排广泛应用于较大型的项目中，在较小型的项目中也很有效。

（5）、人员培训。人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而设计的各种活动。培训可以是正式的，也可以是非正式。

如果项目小组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能，则必须将提高此类技能作为项目的一部分，或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。直接或间接的培训费用通常由执行组织支付。

3、团队发展的输出

（1）、绩效提高。团队发展的首要成果就是项目绩效的提高。这种提高可能来自许多资源，并能对项目绩效的许多方面产生影响。例如：

·个人技能的提高，可以使专业人员更高效地完成所分配的活动。

·团队行为的改善（如：平息和处理冲突）可以让项目小组成员将更多的精力投入技术工作。

·个人技能或团队能力的提高可以对确定和开发完成项目工作的更好方法起到促进作用。

（2）、对绩效评定的输入。项目人员通常应当向有明显的相互关系的项目组成人员的绩效评定提供输入。

三、中国需要项目管理

随着中国的进一步改革开放，项目管理越来越受到企业界、管理界的青睐。现在我国的一些企业不能大幅度提高品质，很重要的一个原因就是所谓的"管理不善"，其实说白了就是缺乏项目管理水平。

（一）、大量投资要通过项目来运作

我国在各种项目上的投资以万亿计，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。尽管改革开放以来我国项目的管理工作有了很大改进，但拖期、超支以及关、停、并、转的情况仍占一定比例，尤其是政府部门和国营企业主办的项目，经营效益亟待提高。

（二）、机构中的任何创新和改革都是项目活动

当今，无论是企事业单位还是政府机构都面临着严峻的竞争压力，几乎都在不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业管理和政府管理机构中也同样出现了项目管理的强烈需求。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；摩托罗拉在90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；总部设在瑞士和瑞典的国际ABB工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理。中国也不例外，项目管理的需求几乎渗透到了任何形式的机构中。

（三）、中国经济融入全球市场和项目管理的国际化

中国经济正日益深刻地融入全球市场。我国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款，连续多年成为世行的最大借款国，再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等，利用外资数额每年都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询和BOT方式运作。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，而我国非常缺乏这方面的专业人员。

四、我国项目管理的现状及问题

（一）、我国项目管理的现状

80年代以来，我国项目管理体制首先在建设项目上有所突破。鲁布革水电站是利用世界银行贷款项目，1984年在国内第一次采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，工程质量优良，取得明显经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。我国项目管理15年来已取得重要进展，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，在这个领域与发达国家相比还有相当差距。

（二）、我国项目管理存在的问题

长期以来，由于我国项目管理人才缺乏，项目管理水平低下，导致了在工程中资金、人力、质量、进度等方面的严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地抢赶工期，不可避免地影响到工程质量，甚至造成像重庆彩虹桥坍塌、九江大堤溃决等严重事故。而且由于项目管理专业人才缺位，给一些有权无才的人造成了中饱私囊的机会。具体说来，我国的项目管理存在以下问题：

1、尽管我们已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则，项目管理实施中丰富的实践经验缺乏系统的总结和提高。

2、项目管理作为管理科学的一个分支，在专业人才教育培训方面没有规划，缺少规范。国家教委1997年新修订的学科目录中项目管理学科没有被列入。目前各种培训机构开展的PMP培训尚处于照搬国外体系，寻求国外认证阶段，没有统一的教学大纲、课程、教材。

3、项目管理引入我国时间短，宣传力度和研究深度明显不足，我国的项目管理研究会还只是一个二级学会。目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。就是说这个学科的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，需要做进一步的研讨。

4、项目管理人才培养和资质认定工作在各个领域发展不平衡。某些领域如建筑业等进展较快，有些做得较少，有的还是空白；并且较偏重于承包商、监理工程师方面的工作，忽略了对业主项目管理人员的培训、考核和资质认定。

五、中国项目管理的推进

1991年6月中国项目管理研究委员会正式成立，为推动我国项目管理事业的发展，推进我国项目管理的专业化，做了许多工作：出版了内部发行的《项目管理》刊物；先后组织召开了多次全国性项目管理专业学术会议；与国际上的项目管理学会进行了广泛的交流；积极开展项目管理培训教育工作；积极发展组织，扩大专业影响；提出我国项目管理专业化的推进计划。但是，我国目前项目管理仍处于落后阶段，仍需大力推进项目管理的专业化进程。为此，我国的项目管理应从以下几方面着手进行发展：

1、加大项目管理宣传力度，使人们认识到项目管理的重要性，从而自觉自愿投入到项目管理的学习和运用中去。

2、在广泛总结各行各业项目管理经验教训和吸收国际经验的基础上，拟订我国的项目管理实施准则。这个准则应作为指导和规范项目业主、工程师和承包人管理行为的基本原则。同时，逐步建立我国的项目库、案例库、工具库、规章库等。

3、开展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，争取出版专业刊物。特别要研究知识经济对项目管理提出的新问题。

4、在项目管理教育上多做努力，在高等学校建立学科点、硕士点、博士点，培养大批的项目管理专业人才。

5、规范项目管理培训和资质认定工作。把这项工作从传统产业推广到高新技术产业。要重视对业主项目管理人员的培训、考核和资质认定。实际上，业主一方在项目管理的整体中起着关键的作用。尤其在中国的国情下，对公有资产为主的项目业主，其委任、职责、权限、利益、管理行为和制度等，都有某些特点，急需加以研究和规范。

六、项目管理专业人才的培养

发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国PMI学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书，得到了社会的公认。

1994年我国财政部向世界银行申请了一笔IDF赠款，专门用于项目管理人才培养，建立了项目管理培训网，有师资30余人，至今举办培训班20多期，培训了项目管理干部500余人。

此后，建设部、电力部、化工部、煤炭部等相继开展了承包商项目经理，监理工程师培训、考试，实行资格证书制度。财政部、农林部等也结合世行贷款进行了项目管理培训。不少高校相继开出了项目管理的课程。1999年12月国家外专局培训中心与美国管理技术大学联合将PMP认证正式引入我国，并对一些培训机构授权培训。

2000年6月和12月，我国举行了两届PMP考试，全国有300余人参加，有100多人通过认证。

应当说我国项目管理专业人才培养已有了一定的基础，但在数量和质量上还远不能满足实际的需求。而且人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训、考核和资质认定。实际上业主一方在项目管理的整体中起着关键的作用。尤其在中国的国情下，在公有资产环境中的项目业主，其委任、职责、权限、管理行为和制度具有某些特点，需要认真研究和规范。

（二）、组织规划

组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。

在大多数项目中，组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效，就应当立即修正。

1、组织规划的输入

（1）、项目层次。项目层次通常有三个方面，这些层面往往同时存在。

组织层面——不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组织层面可能十分复杂，也可能非常简单。

技术层面——不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。技术层面既存在于项目各阶段之中，也存在于项目各阶段之间。

人际层面——在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。

（2）、人员需求。人员需求界定了在什么样的时间范围内，对什么样的个人和团体，要求具备什么样的技能。人员需求是在资源规划过程中决定的整体资源需求中的一部分。

（3）、制约因素。制约因素是限制项目小组选择自由的因素。一个项目的组织选择可以从很多方面加以制约。常用的可以制约团队如何组织的因素包括以下几点：

执行组织的组织结构——个以强矩阵型为基础结构的组织，意味着它的项目经理承担着与此相关重大责任，比以弱矩阵型为基础结构的组织中的项目经理所担负的责任更为重大。

集体协商条款——与工会或其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告关系。

项目管理小组的偏爱——如果项目管理小组在过去运用某些特定的管理结构取得过成功，他们就可能在将来提倡使用类似的结构。

预期的人员分配——项目的组织常受专业人员的技术和能力的影响。

2、管理规划的手段和技巧

（1）、样板法。虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运用一个类似项目的任务或职责的定义或报告关系能有助于加快组织规划程序的运行。

（2）、人力资源经验。许多组织有各种政策指导和程序，在组织规划的各方面为项目管理小组提供帮助。

（3）、组织理论。项目管理小组应从总体上熟悉组织理论的主旨，以便更好地满足项目的需要。

（4）、相关人员分析。各个相关人员的需求在应得到仔细分析，保证他们的要求能得到满足。

3、组织规划的输出

（1）任务和职责的分配。项目任务（谁做什么）和职责（谁决定什么）必须分配到合适的项目相关人员。任务和职责可能会随时间而改变。大多数任务和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员。项目经理的任务和职责在多数项目中通常是一致的，但在不同的应用领域会有明显改变。

（2）、人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，都依照项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素。

应特别注意项目小组成员不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是：

·通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而"制造工作"的趋势来降低成本。

·通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。

（3）、组织表。组织表是项目报告关系的图表展示。它可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，依据项目的需要而定。项目分层结构（OBS）是一种特殊类型的组织表，它显示了哪些组织单位负责哪些工作。

（4）、详细说明。组织规划的详细说明随应用领域和项目规模的不同而改变。通常作为详细说明而提供的信息包括以下几点：

组织的影响力——哪些选择被组织工作以这种方式排除。

职务说明——写明职务所需的技能、职员、知识、权力、物质环境，以及其它与该职务有关的素质。

培训要求——如果并不期望供分配的人员具备项目所需要的技能，则需要把培训技能作为项目的一部分。

（三）、人员组织

人员组织包括得到所需的人力资源，将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到"最佳"的人力资源，但项目管理小组必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。

1、人员组织的输入

（1）、人员配置管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。它是整体项目计划中的辅助因素，它包括了项目人员配置的要求。

（2）、人员组成说明，当项目管理小组能够影响或指导人员分配时，它必须考虑可能利用的人员的素质。主要以考虑以下几点：

工作经验——那些个人或团队以前从事过类似的或相关的工作吗？他们做得出色吗？

个人兴趣——那些个人或团体对从事这个项目感兴趣吗？

个性——那些个人或团体对于以团队合作的方式工作是否感兴趣？

人员利用——能否在必要的时间内得到项目最需要的个人或团体？

（3）、吸收经验。参与项目的一个或多个组织可能拥有有关的策略，方法或指导人员分配的程序。当这些经验存在时，它们就成为人员组织程序的制约因素。

2、人员组织手段和技巧

（1）、协商。人员分配在多数项目中必须通过协商进行。例如，项目管理小组可能需要与以下人员协商：

·负有相应职责的部门经理，目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到具有适当技能的工作人员。

·执行组织中的其他项目管理小组，目的是适当分配难得或特殊的人力资源。

（2）、预先分配。在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是：

·该项目是完成提议的结果，使用特定的人员是该项提议允诺的一部。

·该项目是一个内部服务项目，且人员的分配已在项目安排表中有规定。

（3）、临时雇用。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要临时雇用人员。

3、人员组织的输出

（1）、项目人员分配。当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作，兼职工作或其他各种类型的工作。

（2）、项目小组名单。项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员。这个名单可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，依项目的需要而定。

（四）、团队发展

团队发展包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人能力的提高是提高团队能力的必要基础。团队的发展是项目达标能力的关键。

当小组成员个人对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。

1、对团队发展的投入

（1）、项目人员配置。人员安排中包含了对可用于组建项目团队的个人能力和小组能力的界定。

（2）、项目规划。项目规划阐明了项目小组工作的技术内容。

（3）、人员配置管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。

（4）、绩效报告。绩效报告为项目小组提供了关于项目计划执行情况的反馈。

（5）、外界反馈。项目小组必须定期对照项目外部人员对项目绩效的期望进行自我检测。

2、团队发展的手段和技巧

（1）、团队建设活动。团队建设活动包括专门采取的管理活动和个人行动，且首要目的是提高团队绩效。许多行动，诸如在规划过程中参加无管理层小组，或为平息和处理人际冲突制定基本规则等，其间接结果都是可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式。

（2）、总体管理技巧。总体管理技巧是对团队进行宏观管理的技巧和手段，对团队的发展有特殊的重要性。

（3）、奖励和表彰体系。奖励和表彰体系是正式的管理措施，为了鼓励和促进符合项目需要的行为。为了达到效果，这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的联系。由于执行组织的奖励和表彰体系可能并不适用于具体项目，各项目必须拥有自己的奖励和表彰体系。奖励和表彰体系还必须考虑文化差异。

（4）、人员安排。人员包括将大多数积极工作的项目小组中的所有成员安排在同一个工作场所，以提高他们作为一个团队执行项目的能力。人员安排广泛应用于较大型的项目中，在较小型的项目中也很有效。

（5）、人员培训。人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而设计的各种活动。培训可以是正式的，也可以是非正式。

如果项目小组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能，则必须将提高此类技能作为项目的一部分，或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。直接或间接的培训费用通常由执行组织支付。

3、团队发展的输出

（1）、绩效提高。团队发展的首要成果就是项目绩效的提高。这种提高可能来自许多资源，并能对项目绩效的许多方面产生影响。例如：

·个人技能的提高，可以使专业人员更高效地完成所分配的活动。

·团队行为的改善（如：平息和处理冲突）可以让项目小组成员将更多的精力投入技术工作。

·个人技能或团队能力的提高可以对确定和开发完成项目工作的更好方法起到促进作用。

（2）、对绩效评定的输入。项目人员通常应当向有明显的相互关系的项目组成人员的绩效评定提供输入。

三、中国需要项目管理

随着中国的进一步改革开放，项目管理越来越受到企业界、管理界的青睐。现在我国的一些企业不能大幅度提高品质，很重要的一个原因就是所谓的"管理不善"，其实说白了就是缺乏项目管理水平。

（一）、大量投资要通过项目来运作

我国在各种项目上的投资以万亿计，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。尽管改革开放以来我国项目的管理工作有了很大改进，但拖期、超支以及关、停、并、转的情况仍占一定比例，尤其是政府部门和国营企业主办的项目，经营效益亟待提高。

（二）、机构中的任何创新和改革都是项目活动

当今，无论是企事业单位还是政府机构都面临着严峻的竞争压力，几乎都在不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业管理和政府管理机构中也同样出现了项目管理的强烈需求。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；摩托罗拉在90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；总部设在瑞士和瑞典的国际ABB工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理。中国也不例外，项目管理的需求几乎渗透到了任何形式的机构中。

（三）、中国经济融入全球市场和项目管理的国际化

中国经济正日益深刻地融入全球市场。我国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款，连续多年成为世行的最大借款国，再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等，利用外资数额每年都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询和BOT方式运作。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，而我国非常缺乏这方面的专业人员。

四、我国项目管理的现状及问题

（一）、我国项目管理的现状

80年代以来，我国项目管理体制首先在建设项目上有所突破。鲁布革水电站是利用世界银行贷款项目，1984年在国内第一次采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，工程质量优良，取得明显经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。我国项目管理15年来已取得重要进展，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，在这个领域与发达国家相比还有相当差距。

（二）、我国项目管理存在的问题

长期以来，由于我国项目管理人才缺乏，项目管理水平低下，导致了在工程中资金、人力、质量、进度等方面的严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地抢赶工期，不可避免地影响到工程质量，甚至造成像重庆彩虹桥坍塌、九江大堤溃决等严重事故。而且由于项目管理专业人才缺位，给一些有权无才的人造成了中饱私囊的机会。具体说来，我国的项目管理存在以下问题：

1、尽管我们已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则，项目管理实施中丰富的实践经验缺乏系统的总结和提高。

2、项目管理作为管理科学的一个分支，在专业人才教育培训方面没有规划，缺少规范。国家教委1997年新修订的学科目录中项目管理学科没有被列入。目前各种培训机构开展的PMP培训尚处于照搬国外体系，寻