如何推行品管圈活动QCC

如何推行品管圈活動QCC2第一章品管圈活动的基本概念一、品管圈活动之定义何谓品管圈活动？品管圈活动就是：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称为品管圈。这个小集团，做为全面品质管理（CWQC.TQM）的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种QC手法、全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善活动，称为品管圈活动。3二、品管圈活动与人性管理⒈生理的需求⒉安全的需求⒊社会的需求⒋自我的需求⒌自我实现的需求

第一章品管圈活动的基本概念4第二章品管圈活动的由来一、品管圈活动的由来

1960年左右，日本科学技术连盟（Juse），为能提高企业效率，突破经营困境，就以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC”。当时为了能使现场班组长及作业人员等能自动自发且有兴趣的去阅读，因此就以现场班组长为中心，联合属下3～6名作业员，组成很多的小组，轮流阅读，相互研讨，更将所学应用在现场问题的发掘及解决上，结果产生了很大的效果，遂取名“品管圈活动”，并开始有组织的展开推动。当时为首的石川馨博士可说是品管圈活动的创始者。5二、国际品管圈大会（ICQCC）

年度届别城市年度届别城市19761汉城199015东京19772台北199116巴里岛19783东京199217汉城19794汉城199318曼谷19805台北199419香港19816东京199520横滨19827汉城199621吉隆坡19838台北199722北京19849马尼拉199823可伦坡198510东京199924马尼拉198611汉城200025新加坡（预计）198712曼谷200126台北（预计）198813台北200227新德里（未定）198914新德里200328东京（未定）

200429曼谷（未定）6第三章品管圈活动的精神、目的及成果

一、品管圈活动的精神1、尊重人性，造成愉快的工作环境2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源3、改善企业体质，繁荣企业

7二、品管圈活动的目的1、可以提高现场基层干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。2、可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透于现场每一个角落。3、可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高。4、可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。第三章品管圈活动的精神、目的及成果

85、可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。6、可使圈员们自动自发，做事更主动更积极。7、可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义。8、可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳。

第三章品管圈活动的精神、目的及成果

9三、品管圈活动的成果1、有形成果：一般很容易可以用数量表示的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出改善前的多少进步至改善后的多少，这种成果称之为有形成果。第三章品管圈活动的精神、目的及成果

102、无形成果比较不容易以数量表示者，也可以说是比较属于圈长、圈员们的个人成长或收获，称之为无形成果。

QCC是“苦兮兮”！？

QCC是“乐兮兮”！QCC活动如同自行车，带给您方便又舒适，但如果没有好好实施，QCC会变“苦兮兮”

第三章品管圈活动的精神、目的及成果

11第四章品管圈活动的组织及章程一、品管圈活动推行组织

总经理厂部经理QCC推行委员会主任委员副主任委员事务局总干事课、股班、组作业员委员委员委员委员干事12二、各阶层人员在品管圈活动中应扮演的角色1、高阶经营者所应扮演的角色2、中坚干部所应扮演的角色3、事务局应扮演之角色4、圈长应扮演的角色5、圈员应扮演的角色第四章品管圈活动的组织及章程13第五章品管圈的圈会及各项活动一、品管圈的圈会常见的问题点是： 1、找不到时间或找不到地点而久久未开2、圈员不想开会，出席率低3、圈员开会不发言4、圈长主持方式不佳5、圈长演独角戏6、上次开会分配之工作没有执行7、开会没内容，记录造假8、会而不议，议而不决，决而不行

14二、如何开好圈会1、开圈会时间2、开圈会地点3、开圈会的准备4、进行开会5、教育训练6、会议记录之整理7、圈会主持人应注意事项8、其他活动

第五章品管圈的圈会及各项活动15各部门TQM委员会QCC推行委员会（事务局）公司内公司外相关推行小组

第六章品管圈活动之体系

效果确认效果维持活动成果报告书部门发表会登

记评价期

别

检

讨公司内发表会公司外发表会教育训练标准化拟定活动计划实

施现状掌握重点把握要因分析改善案提出及实施查核追踪提案改善年

度

方

针组

圈选定题目年度计划教育训练全国登记登

记16第七章圈的组成及登记

一、圈的组成依品管圈活动的含义，同一工作现场、工作性质相近的基层人员自动自发的组成小组，因此可依下列形式组圈。班长课长组长课

长组长班长QCC.A

QCC.B

QCC.C班员

班员

17第七章圈的组成及登记二、圈员人数一般以4～7人为原则，最好不要超过10人，若超过10人，可分成2个圈，因为人数太多时，讨论事情不容易，无法达到全员参与、全员发言之效果。然若因为种种原因，只有2个人时，虽然活动较不热络，但亦无不可。三、圈长的人选刚刚开始导入时，最好由该圈阶级最高者担任，如班长或组长，但活动数期后，圈员们对品管圈有了概念，则可由圈员互选圈长，或轮流担任，让大家都有机会担任圈长，学学管理，领导及主持会议的技巧，但万万不可让新进人员或对品管圈完全陌生的新圈员当圈长，因为圈长是品管圈的灵魂人物，与品管圈活动的成败关系极大。

18四、圈长应具备的条件1、对工作有热忱2、有积极进取之心3、有领导能力且肯负责4、人际关系良好5、有传道者的精神6、肯不断地学习7、肯尊重圈员的意见8、对品管圈了解并认同五、圈的登记品管圈活动是一种全面性、有组织的一种管理改善活动，当新圈组成后，为能使圈活动踏实、有效，并有一种归属感，应向自己公司或机构的品管圈推行部门（事务中心）

办理登记。办理登记后，如内容或人员有更动时，亦应即进作更正。第七章圈的组成及登记19第八章改善历程法（QC—STORY）

1、问题解决型QC—STORY

即在过去就一直实施的做法上，发生了问题，必须调查其中发生问题的不良原因，再将过去的做法做全部或部分的改变，而获得某种程度的改变，该法自1970年起就被品管圈所使用，效果更佳。2、课题达成型QC—STORY

课题是一种期待达成的目标，以前可能没有做过，因此为能达成此课题，必先针对此课题充分掌握及探讨，继而提出最适方案，创造出新的方法，此法与上法大同小异，适用于较突破性的大改善，或是过去未曾做过的方案的提出，或是魅力性品质的创造方面，是由日本科学技术连盟（Juse）狩野纪昭教授等于1992年所提出，已逐渐被品管圈所使用。20

题目选定

题目选定

活动计划表活动计划表

现状把握目标设定课题明确目标设定

要因解析方案拟定

对策提出及评估

最适策追究

对策实施最适策实施

效果确认效果确认

效果维持效果维持

反省及今后作法反省及今后作法问题解决型及课题达成型的QC—STORY异同

问题解决型

课题解决型QC—STORY

QC—STORY第八章改善历程法（QC—STORY）

21第九章脑力激荡术

脑力激荡的原则：1、禁止批评2、自由奔放3、点子多多益善4、欢迎搭便车5、全员发言22第十章品管圈与自动自发为什么圈员们不肯自动自发呢？主要有下列数点：1、对QCC的了解不够2、圈长不懂得如何带领圈员们活动3、辅导员、主管他们自己对QCC也不了解，只会强迫地发号施令。4、高阶TOP人员不了解QCC，只会要求部门产量，极少关心品质，更不曾关心过品管圈的活动状况。5、事务中心不会转动PDCA循环轮，只是挂个名而已。 6、所订的QCC办法章程不合理等

23第十一章活动题目选定一、如何选定项目选题时，首先由圈员们讨论，并列出自己现场的问题点，刚开始时圈员们比较没有问题意识，不容易找出现场问题点，此时圈长可就下列三个方向引导圈员们去思考，问题点必将一一呈现出来。1、上级经常要求的2、顾客（下工程）经常抱怨的3、自己经常觉得碍手碍脚的24

圈员们列出了约4-8个问题点后，即可透过讨论选出一个最适当的问题，做为本期的活动题目。此时评价的角度有：1、是否属于本身的问题？2、下工程（顾客）是否常抱怨的？3、上级是否有要求改善（上级方针）？4、迫切性高吗？5、达成可能性如何？可用“活动题目选定表”

第十一章活动题目选定25现场问题点及检讨表

问

题

点检

讨提案人备

注上级要求本身问题下工程要求达成可能迫切性总分活动题目××品外观不良高5554524✓陈××

××故障多4333316

王××

××损耗高5553321

林××

××延迟多4443217

张××

26检讨方法可用下表评分，评得最高分者即为题目

检讨项目5分4分3分2分1分上级要求多

少本身问题是

不是下工程要求多

少达成可能大

小迫切性高

低27二、特性的明确选出了题目后，必须明确其特性，所谓特性就是本期活动的目标到底要降低或提高什么？该项目即为特性，如上例而言，××品外观不良率得最高分，则可以此做为题目，可写成：“如何降低××品外观不良率”，或“××品外观不良率之降低”，或“××品外观不良率之改善”，那么其特性就是“××品外观不良率”，即本期活动是要降低××品之外观不良率。当然，特性必须是能量化的。

第十一章活动题目选定28选题阶段应注意之事项：（1）一个圈在一期活动期间选定一个主题即可，不要想在同一期内同时解决数个题目。（2）题目最好由圈员们讨论决定，如有困难，可请辅导员协助，无论如何必须经主管同意才可展开活动。（3）如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同也无妨，因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时可联合讨论最适对策，也可达到品管圈有形无形的效果。（4）选定题目时应了解上级方针，两者绝不可违背。第十一章活动题目选定29第十二章现状掌握

大夫治病在开药方前必先做一详细的诊断，如量体温、测血压、听心跳、验血验尿等等，最后找出病因后才能对症下药，药到病除。品管圈活动要解决现场的问题也如同治病，绝不能胡乱下对策，应先对现场、现态、现状做周详的调查，收集有关的数据，再做解析，大夫治病要有病历表，解决现场的问题要用到查检表。现状掌握数据收集应注意之事项：

（1）数据必须确实可靠（2）如实际量测有困难时，可用问卷方式（3）履历应明确（4）如不能用不良率时，可用缺点数之方式（5）数据收集极为重要，辅导员应随时关心协助

30第十三章重点掌握

当收集到了一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢？数据会说话，它说了什么话？如何去了解它的意义呢？为了要了解数据代表的意义，必须将之加以整理，缩小范围，就可找到重点，此时最常用的手法就是柏拉图分析。

31第十四章目标的设定目标值的设定:（1）应依上级年度方针展下之目标为依据。（2）如上级无方针目标时，可改善现状数据之50%作为目标值，但也有采80%者。如：改善前不良率为4%，则降为2%

产量达成率96%则可提升98%（3）目标值太松将会失去挑战之冲劲，达成也没成就感可言；如太严，则不易达成，将会失去信心，甚至有挫折感，初期活动时以改善50%较恰当。（4）定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动终了，目标得以达成时固然得以享受成就感及喜悦，但如没达成也不要气馁、灰心，此时要检讨出未达成目标的原因供下期改进即可，因此定目标时也不必太过保守。32第十五章特性要因分析

由柏拉图分析可以了解A、B、C三项为重要项目，因此要对这些项目提出改善对策，但在下对策之前必须先探讨其要因方能有效。要探讨要因最常用的方法是特性要因图，状似鱼骨，故又称鱼骨图，是日本石川馨博士所创，又称为石川图。将A、B、C三项作特性要因分析后，再从其中讨论出较重要的要因4-6项，即可做为下对策之对象。33第十六章对策提出对策提出的想法人人有改善的能力，处处有改善的余地天下没有最好的，但永远有更好的自己现场的问题，自己最了解，自己改善最有效也最有趣。所谓好的改善对策是：（1）马上可做的（2）不必花很长时间的（3）不必很大费用的

无法实施的对策并非好对策！34对策提出与实施计划表

不良项目要因细分对策提出检

讨提案人试行日期担当者可行性效

果费

用期

间达成性得

分顺

位Aa1a1135453204王××8/7-8/9×××a1253545222林××8/3-8/4×××a2

441

2126陈××/

Cc2c1155555251王××8/1-8/3×××c1245123155叶××/

c1c1353553213叶××8/4-8/6×××35第十七章对策提出的思考——创造性思考法

一、5W1H法将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。

1、Who（何人）

2、When(何时)

3、Where（何处）

4、What（什么）

5、Why（为何）

6、How（如何）二、4M1E法1、Man（人）2、Mmachine（机械、设备、工具）3、Material（原材料）4、Method（方法）5、Environment(环境)36三、3多原则

1、勉强多：

2、余欠多：

3、浪费多：四、ECRS法五、改善12要点法：六、动作经济原则：七、缺点列举法：八、希望列举法：九、逆向思考法：十、