精益日常管理DM

日常管理DM培训课件精益推进室目录卓越日常管理过程（MDPE）的概述日常管理流程搭建精益生产评估和KPI的制定卓越日常管理过程（MDPE）卓越日常管理过程（MDPE）的概述日常管理流程搭建精益生产评估和KPI的制定卓越日常管理过程（MDPE）目录为什么要用日常管理？减少救火工作；维持标准化作业改善成果；暴露问题、解决问题，持续改善；避免问题“滚雪球”现象；为基层培养问题解决团队，提高团队的工作能力和执行力；现场管理者标准化工作；形成务实的现场解决问题的工作氛围；为精益转换打下坚实的基础。疲于奔波救火看不出异常找不到方向忙盲茫2级优先1级优先4级优先3级优先防止防止为什么要用日常管理？维持SW改善成果改进时间KKKKKSKKKKSSS无日常管理，改善成果无法维持K：改善S：标准化维持有日常管理，改善持续突破为什么要用日常管理？卓越日常管理过程（MDPE）的好处12435价值流改进关注于产生影响最大的项目-----增值活动，减少浪费驱动整合将日常管理程序会议、关键绩效指标（KPI）与年度优先改善项目结合联系起来从根本上解决问题驱动解决问题的根本原因，而不是临时性的满足短期目标（采用5WHY分析法）可持续性建立改进和提高程序可维持的环境，KPI稳定实现经验分享产生一个标准的持续学习和分享最佳实践的程序（成长+成绩=原动力）1、当有问题发生····首先去现场2、检验实际事物3、采取临时对策（解决5min钟问题）4、找到根本原因（解决根本问题）5、使其标准化以防止再发生管理金箴卓越日常管理过程（MDPE）的概述日常管理流程搭建精益生产评估和KPI的制定卓越日常管理过程（MDPE）目录目标定义与应用卓越日常管理过程，在现场驱动日常管理并取得可维持的成果。卓越日常管理过程承诺改变（精益生产基础）在现场制定并实施关键业绩指标在现场持续改善KPI目视化管理每天的持续改善涵盖卓越日常管理过程（MDPE）是组织用来在现场进行管理的方法卓越日常管理过程（MDPE）概述主要步骤概述现场的关键业绩指标现场可视化管理现场根本原因和对策应用现场日常领导5S,标准化工作/标准流程是进行卓越日常管理的最基本要求1234从组织和客户的角度来定义成功的衡量指标，指标要易于理解（符合SMART原则）和测量每一条产线都有可视板。板上展示主要业绩指标，至少每天测量、回顾一次，必须包括根本原因和对策部分原因和对策部分在每个工作区域都有，关注于快速改善并且永久解决系统问题。引导现场员工也要推动原因和对策应用，不能只依赖管理层每天的每个固定时间以及同样的日程，管理层回顾实际表现。各个区域的每日业绩清晰展示，打造透明工厂数据的完整性精益基础：5S/标准作业/流程标准KPI制定现场目视化现场领导力制定标准检验标准管理标准执行标准卓越日常管理过程（MDPE）的核心组成部分在现场观察现物掌握现实现场管理的思维导向：“三现主义”接地气现场是组织中价值增加的地方卓越日常管理过程（MDPE）的核心组成部分卓越日常管理过程（MDPE）的核心组成部分在现场的日常管理1.日常改善就是如何推动一线员工及组长去每天解决问题2.

没有一个流程是完全稳定的----没有日常改善，标准化工作将不可能维持住3.所谓的标准化工作就是大家公认的在现场条件下最好的工作流程卓越日常管理过程（MDPE）的核心组成部分实施生产工作日常管理保持常规状态异常快速应对确保正常生产必备条件日常管理是用来在现场进行管理的方法确保正常生产必备条件（4M1E），使实施生产工作保持常规状态，异常能快速应对。卓越日常管理过程（MDPE）的核心组成部分驱动大家去掌握“精益的基础要求”确定成功的标准支撑成功要素员工受到精益基础方面的培训所有区域进行5S现场做标准工作物料在使用点处建立关键业绩指标（KPI）现场有可视化管理过程和结果都有相应的负责人寻找根本原因及改善对策现场每天检查KPI结果每天去现场巡视标准工作要求并完成员工改善建议对于通过标准流程完成KPI的人和团队，进行奖励通过正式的现场改善，消除浪费根据目的来进行检查，对于维持改进的行为进行表彰卓越日常管理过程（MDPE）的核心组成部分卓越日常管理过程（MDPE）的概述日常管理流程搭建精益生产评估和KPI的制定卓越日常管理过程（MDPE）目录卓越日常管理过程需要理解的关键概念领导力（高层和现场管理人员）认同精益基础和卓越日常管理过程是取得现场改善结果最关键的第一个步骤。（精益转换）每一个组织都在“精益之路”的不同进程中，所以需要不同层面的精益日常管理过程的实施。精益基础的5S和标准工作/标准过程是精益日常管理过程的基础，必须先到位。什么是“正确的KPI（关键业绩指标）”Safety安全/5SProductivity效率Quality质量Delivery交付最佳的现场KPI应该：让顾客和公司双赢关键业绩指标的基础易取数、易计算、易维护清楚影响每个指标的因素每个KPI都是相关联的Inventory库存关键绩效指标现场工作应该一直在一个安全、健康、有序的环境下进行的安全和5S的指标举例：安全事故数安全隐患数现场5S评分表自主改善参与率OSHA事故记录每工时安全事故·······Safety安全/5SKPI质量应该内建在过程的每个步骤质量的指标举例：Quality品质PPM(百万缺陷数)成品抽检不合格率每小时缺陷数转序检合格率直通率日常质量指标与公司的结合成品抽检不合格率KPIDelivery交付在顾客需要的时候，按时按量交付合格产品给顾客交付的指标举例：对客户的及时交付率当天作业完成率对仓库的及时交付率技术服务人员按时达到比率人事部门招聘空缺岗位人员等待时间KPIInventory库存缺料异常工时成品库存数量库存金额……成本是关注于提供产品或者服务的成本衡量参数举例：KPI衡量参数举例：UPH：每小时生产产品数量UPPH：每小时人均生产数量工时利用率每个小时输入订单每个员工的销售量Productivity效率Output产出Input投入Productivity

=KPI卓越日常管理过程（MDPE）的概述日常管理流程搭建精益生产评估和KPI的制定卓越日常管理过程（MDPE）目录精益日常管理（MDPE）的四个组成部分现场管理KPI（关键绩效指标）1.员工理解KPI2.员工计算KPI3.员工审查KPI现场可视化管理1.现场可视化看板2.实际表现和每日计划3.整个公司使用同样的格式现场（原因和对策）1.员工受到解决问题的培训2.根本原因和响应的对策都被跟踪现场层级的领导力1.主管每天在现场回顾数据2.主管利用每日回顾，教育和培训下属员工层面和主管层面都有责任确保流程的稳定和结果的维持精益日常管理（MDPE）的四个组成部分-第一部分现场管理KPI（关键绩效指标）1.员工理解KPI2.员工计算KPI3.员工审查KPI现场可视化管理1.现场可视化看板2.实际表现和每日计划3.整个公司使用同样的格式现场（原因和对策）1.员工受到解决问题的培训2.根本原因和响应的对策都被跟踪现场层级的领导力1.主管每天在现场回顾数据2.主管利用每日回顾，教育和培训下属员工层面和主管层面都有责任确保流程的稳定和结果的维持安全委员会安全建议系统员工主导的检查安全改进奖励系统交叉培训（相互监督）事故调查培训安全推广和培训安全审查制定安全改进的目标实施5S规则来保持/用TPM来改进所有改善完毕后要进行安全评估领导力现场层级的评审实施最佳实践（建议）：卓越日常管理程序---安全KPI教会员工流程和系统的理念尽可能应用防错设计团队参与顾客参与供应商参与熟练掌握识别根本原因的方法质量的检查要从对产品的检查改变为对过程的检查在过程中建立起质量检查和防错手段每日衡量寻找根本原因让员工参与对策实施最佳实践（建议）：卓越日常管理程序---质量KPI流动，群组与顾客建立衡量标准（TT）在整个供应链建立标准工作和标准流程交叉培训（多能工比专家更有价值）员工负责每天/每小时衡量（产出）用快速改善或者改善周来驱动顾客为中心的持续改善的文化（重复发生的问题，无法关闭的问题）实施流动cell根据顾客需求日期测量交付率每小时/每天的测量实施标准工作或者标准流程改进流程减少的前置时间实施最佳实践（建议）：卓越日常管理程序交付KPI衡量指标一定要在组织中易于计算和理解衡量指标要分到群主或者工作组层面，使得员工理解业绩的含义管理者一定要在现场观察流程的所有元素员工自己负责每天/每小时的数据测量用快速改善或者周改善来驱动顾客为中心的持续改善的文化（重复发生的问题或者无法关闭的问题）设定挑战性目标，来驱动流程的持续改进定义测量内容以工作组或者群组层面来衡量管理人员要花费时间在现场观察和诊断问题使用改善来提高定期设定新目标实施最佳实践（建议）：卓越日常管理程序效率/成本KPI精益日常管理（MDPE）的四个组成部分—第二部分现场管理KPI（关键绩效指标）1.员工理解KPI2.员工计算KPI3.员工审查KPI现场可视化管理1.现场可视化看板2.实际表现和每日计划3.整个公司使用同样的格式现场（原因和对策）1.员工受到解决问题的培训2.根本原因和响应的对策都被跟踪现场层级的领导力1.主管每天在现场回顾数据2.主管利用每日回顾，教育和培训下属员工层面和主管层面都有责任确保流程的稳定和结果的维持从只有“专家”才理解改变每个人都可以理解使得问题容易暴露为合理分配资源而排定优先顺序强制参加“现场巡视”管理（必须参加没有例外！）检查是否有进步对整个项目负起责任来目视化管理使得日常管理过程更加有效目视化管理实施条件样板表现一目了然（是绿还是红）对策采取在群组层面（对策是否起作用）每日的关键绩效指标（历史数据怎么样）目视化管理方式目视化管理检表要求图表&符号必须从远处也能看得清楚应朝向全组，而不是个人事件应传达计划与实际情况应让所有员工都参与目视管理的程序不要利用目视管理作为控制或者惩罚的办法······鼓励以非责难的态度解决问题应该通俗易懂····要考虑受众情况应该“一目了然”（考虑“3秒”规则，3S看懂）应规范化（长时间）。任何人在观看班组与各车间时都了解他们看到的内容（相同模板）精益日常管理（MDPE）的四个组成部分—第三部分现场管理KPI（关键绩效指标）1.员工理解KPI2.员工计算KPI3.员工审查KPI现场可视化管理1.现场可视化看板2.实际表现和每日计划3.整个公司使用同样的格式现场（原因和对策）1.员工受到解决问题的培训2.根本原因和响应的对策都被跟踪现场层级的领导力1.主管每天在现场回顾数据2.主管利用每日回顾，教育和培训下属员工层面和主管层面都有责任确保流程的稳定和结果的维持当有问题发生·····首先去现场验证问题和影响现场采取短期对策找到根本原因制定和实施对策····标准化并得以保持现场根本原因和对策办法去现场观察问题是如何发生的····听取现场员工的信息沿着价值流和过程，充分理解问题的影响建立短期对策，明确负责人，确认短期应对的措施的有效性用团队的力量找到根本原因确定对策贯彻对策并在短期内严密监控标准流程问题解决工具3P5W2H鱼骨图6sigma5WHY直方图PDCAA3柏拉图 5个“为什么”分析是找到问题的根本原因的系统方法以层层递进方式问“为什么”直到发现根本原因----根本原因不是问题的表现症状一般，5个步骤之后，将暴露真正的根本原因----不是总需要问5次为什么才能找到根本原因---重要的是一定要找到症状背后的原因5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。沿着“为什么——为什么”的因果路径逐一提问，先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，以此类推，问5次“为什么”，或者更多，以此来挖掘出问题的真正原因。

虽是5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。5个为什么经典案例有一次，他在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是他询问工人机器停机的原因。于是出现了下面的问答对话：★问题一：为什么机器停了？答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。★问题二：为什么机器会超载？答案二：因为轴承的润滑不足。★问题三：为什么轴承会润滑不足？答案三：因为润滑泵失灵了。★问题四：为什么润滑泵会失灵？答案四：因为它的轮轴耗损了。★问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？答案五：因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。★问题一：为什么客户收到劣质产品？答案一：生产出来的产品规范与客户和销售达成的协议不一样★问题二：为什么生产不同规范的产品？答案二：销售直接打电话给生产主管想加快生产。口头交涉时记下不正确规范。★问题三：销售为什么直接打电话给生产主管？答案三：订单输入需要销售主管批准后才可以生产，这程序延伸了生产（销售主管外出时没人审批就不能生产）所以销售才直接打电话。★问题四：为什么这个过程需要销售主管的批准答案四：销售主管需要不断更新销售订单和总经理讨论使用5Why分析法的注意事项1.要朝着解决问题的方向去问每一个Why2.要找可控因素去探究3.不要跳跃步骤去问4.不要只从自身之外的方面找原因在进行5-Why分析前，必须要身处现场（Gemba），亲自动手（Just

do

it），真正去发现事物（Gembutu）所呈现出来的现实（Gemjitu），并且依据固有的技术理论（Gemri）去探究事件的应有状态，制定规范和标准（Gemso）。可见任何的改善都离不开现场的依托，脱离了现场的改善注定会误入歧途。精益日常管理（MDPE）的四个组成部分—第四部分现场管理KPI（关键绩效指标）1.员工理解KPI2.员工计算KPI3.员工审查KPI现场可视化管理1.现场可视化看板2.实际表现和每日计划3.整个公司使用同样的格式现场（原因和对策）1.员工受到解决问题的培训2.根本原因和响应的对策都被跟踪现场层级的领导力1.主管每天在现场回顾数据2.主管利用每日回顾，教育和培训下属员工层面和主管层面都有责任确保流程的稳定和结果的维持精益领导力12条准则传统领导范例精益领导范例关注短期结果关注长期目标产出导向（推动）市场导向（流动&拉动）局部优化（加快节奏）总体优化（减少浪费）标准化限制创造力，没执行，不方便标准化促进持续改善，有目视化管理掩盖问题，只要不被抓到使问题可视化我们不能停产停下来解决问题把人当成本把人当做资源领导=老板领导=教练看报表，看汇报，开会自己去现场观察责备别人问5个为什么快计划，慢行动慢计划，快行动专家解决问题全员解决问题如何使用卓越日常管理过程驱动业绩改进核心卓越日常管理的领导力过程定义赢选定人去赢坚持衡量参数精益是唯一的选择卓越日常管理领导力风格1.使用5个为什么的方法2.是数据驱动3.是有挑战性的结果4.教授精益工具设定目标：每天做什么？目标是什么？明晰什么是“赢”明晰什么是“失败”确定你所关注的目标如何使用卓越日常管理过程驱动业绩改进核心卓越日常管理的领导力过程定义赢选定人去赢坚持衡量参数精益是唯一的选择卓越日常管理领导力风格1.使用5个为什么的方法2.是数据驱动3.是有挑战性的结果4.教授精益工具他们是否具备了适当的资源、人力、时间、现金和资本？人们是否知道你想要怎么看他们的工作？（目视化）你如何与他们沟通？（看板）你如何用积极的期望去管理如何使用卓越日常管理过程驱动业绩改进核心卓越日常管理的领导力过程定义赢选定人去赢坚持衡量参数精益是唯一的选择卓越日常管理领导力风格1.使用5个为什么的方法2.是数据驱动3.是有挑战性的结果4.教授精益工具检查你所设定的目标对你发现的问题采取措施关键是在工厂里面持续不断的动手做提供反馈：立即反馈，特定反馈（管理层对现场的支持）辅导员工如何“赢”“现场巡视“的流程保证衡量指标的落实如何使用卓越日常管理过程驱动业绩改进核心卓越日常管理的领导力过程定义赢选定人去赢坚持衡量参数精益是唯一的选择卓越日常管理领导力风格1.使用5个为什么的方法2.是数据驱动3.是有挑战性的结果4.教授精益工具运营一个组织，除了精益没有其他选择······没有任何理由不去做精益从精益生产基础（精益转换）开始：5S/目视化，SW,TPM，TPI等和你的团队一起实施卓越日常管理过程------需要时候用此驱动去做改善用精益工具和数据驱动变革站立会议每日10分钟线长现场巡查车间每天两次20分钟现场管理者现场（巡查）巡回会议每日10分钟现场+BP现场分项稽查每日20分钟工厂经理（总监）现场现场领导力提升案例1.站立式会议由车间现场组长召开，车间主任稽查；2.产线重大异常由相关BP参加1.巡查车间分三个批次：车间主任，工厂经理，工厂总监；2.频次根据工厂实际情况定义3.各级别制作巡查点检表，需包含与至少两位员工进行沟通交流；4.每次巡查需要解决至少一个问题（宏观）1.每天上午，车间相关BP在现场召开；2.主任主持，线长主讲；车间汇总未关闭问题，巡回会议相关责任单位进行问题认领；形成会议纪要；跟进问题解决情况3.制作巡回会议目视化看板；1.每周工厂经理至少一次2.制作分项稽查点检表，对现场进行稽查；3.SQDIP五方面制作稽查纸卡；1.每天巡查车间，巡查车间为车间主任及以上人员；确认频率2.如有必要制定时间表以确保你可以巡查车间3.经常巡查车间所有区域------不要只待在主岛上4.与员工交谈并听取意见5.观察SQDIP是如何提高6.立即采取措施以解决可以短时间解决的问题(5min中临时对策)7.制作巡查点检表，针对SQDIP进行车间巡查；8.制作巡查路线，巡查路线备注关键关注点；巡查含死角地方；9.观察宏观问题，每次巡查解决至少一个问题；并且对问题闭环输出标准管理文件；巡查车间1.为什么：当班开始工作时传达重要信息2.何时：每天（早上或每次轮班开始不久）3.持续时间：每条线或者班组，最多10分钟4.何地：站在产线或者班组早会区域5.谁：班组所有成员+职能BP；6.内容：过去的，现在的工作计划，未来的目标7.鼓励轮流主持；8.站立式（早会）会议组织结构（含联系方式）；针对职能BP虚线进行联系；9.产线发生前天发生重大异常的，由相对应的职能BP参加班组站立式会议；与员工进行反馈交流；10.询问员工的问题，给员工解决或者升级反馈处理；11.如有新员工，介绍班组，新员工自我介绍···站立式（早会）会议1.为什么：检讨产线或者车间KPI业绩以及措施2.何时：每天一次3.持续时间：每个区域最多20分钟4.何地：站在产线或者车间看板里5.谁：车间主任（经理）、线长、物流主管、工程主管、质量主管、设备主管；6.内容：巡回会议看板上：五列表问题未认领；在要求关闭时间内未关闭问题；进行认领及回复关闭时间；下一层无法解决问题在此会议上解决；7.车间事先准备此区域的SQDIP情况及问题，进行五列表填写；8.主持人：车间一把手担任；9.人员出勤可安排第一代理人并且明确在会议上需要了解承担的事情；10.定义考核规定，游戏规则巡回会议1.检查SQDIP关键业绩指标2.如果不在计划内—找出为什么3.深入观察每组对问题或根本原因的了解程度4.假如无法在组里得到解决—找到负责人给以解决5.假如任务已经分配，检讨任务状态6.是否有其它重要事件7.离开产线时要问：你是否还有其它的事情需要帮助如何召开巡回会议如果解决问题需要：1.跨部门深度介入2.解决的时间超过一天巡回会议不包括的内容中至长期措施1.长期存在的供应商交货问题2.设备可利用工作时间问题3.产品重新设计问题在改善周、项目组、生产会议或者其他会场解决1.管理层每天要花一个小时来做稽查2.分项稽查审核是用来维护流程3.推动日常管理4.鼓励各部门间的相互沟通5.帮助现场员工6.分项稽查审核是用来让总监培训经理7.让经理培训组长8.让组长培训员工9.分项稽查审核是用来维护稳定的程序,而稳定是维持改善(也就是精益)的基础10.分项稽查人员为区域经理，可针对所稽查模块找相对应BP参加；11.制作分项（SQDIP）稽查纸卡，每周至少需要参加一次分项稽查；12.通过稽查流程，抓住流程问题进行改善；可在巡回会议上布置问题进行解决；13.稽查事项比较微观，并且对流程深入询问以下几点：承诺，流程（标准），证据（点检），结果；14.通过询问暴露问题分项稽查审核领导力计划表序号工作内容(What)具体做法(How)资源

（howmuch）时间（when）主持人（who)参与人员

（who）地点

（where）备注1班组早会1.根据早会标准化8个步骤开展；

2.内容重点：过去的SQDIP情况，现在的工作计划，注意事项；未来的SQDIP目标；

3.当线出重大异常，需要职能BP参与早会

4.关注新员工

5.鼓励轮流主持

6.询问员工的问题，给员工解惑且要求1.每日SQDIP状态

2.公司/部门政令等每天上班前10分钟车间组长班组员工班组线头或者目视化看板前

2线长巡线1.根据4M1E设置纸卡系统，每个维度点检内容

2.发生异常及时记录并且解决

3.无法理解解决事宜，升级处理纸卡每天三次（早，中，晚）车间线长/产线

3巡回会议1.各产线SQDIP看板前

2.前天或者当天发生问题，产线无法解决且无人认领问题，在此会议上进行问题认领；（采用五列表）

3.针对前一次问题认领改善完成情况确认，延期问题确认；（汇总且采用五列表）

4.职能BP参与人员为第一，第二责任人中一个即可；需要确认参加人员，原则上为第一责任人，当第一责任人请假则是第二责任人；不可安排其他人员不可

5.固定时间，固定地点开各产线SQDIP看板前每天早上工厂经理区域BP或者区域BP主管各产线SQDIP看板前4巡查车间1.宏观开SQDIP情况，大的地方看到，有问题进行记录

2.制作（SQDIP）巡查点检表，需要至少与两名员工沟通交流；了解员工遇到问题，记录帮助解决

3.可制作纸卡系统，每次巡查不同内容

4.设置巡查路线，重点关注点及死角位置：车间主任为整个车间，工厂经理为管辖的工厂；工厂总监为整个工厂；

5.每次巡查解决一个宏观问题巡查点检表+路线每天两次车间主任/巡查路线图5巡查点检表+路线每周两次工厂经理/巡查路线图

6巡查点检表+路线每周一次工厂总监/巡查路线图

7分项稽查1.区域经理制作分项稽查表（