平衡计分卡在我国企业应用的案例分析

平衡计分卡在我国企业

应用的案例分析MPACCContents平衡计分卡概述

案例背景平衡计分卡引入原因

平衡计分卡设计

执行结果及失败原因分析实施平衡计分卡的对策建议平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC），起源于对新的绩效测评模式的开发研究。

诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况，只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。平衡计分卡概述KaplanNorton平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

财务客户学习与成长内部业务流程为了达到目标，我们如何保持改革和成长的能力？为了使财务管理成功，我们应该如何向股东展示？为了实现我们的远见，我们应该如何展现给客户？为了达到目标，我们如何保持改革和成长的能力？平衡计分卡将战略中所讲的抽象的使命和任务分为财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面，制定了可衡量的指标和具体的操作步骤。战略平衡计分卡的四个维度平衡计分卡"平衡什么"平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡在国内的使用状况介绍

平衡计分卡在我国的应用大致可分为以下阶段：(1)运用于绩效评价与管理阶段。(2)系统地用在描述、衡量和管理战略总的来说，国内企业对平衡计分卡的理念与带来的效益己逐步深入，接受程度也较引入初期更加理性，但由于对战略管理的认知程度和内部管理协调水平等的约束，对平衡计分卡的广泛应用和实施造成很大阻碍。虽然在一些企业，如山东鲁能科技集团、光明乳业、海信通信、中国电信、联想、青岛圣元乳业等企业，平衡计分卡的实施取得了不错的效果，但更多的企业都还处于摸索的阶段。平衡计分卡应用案例分析——以乐百氏公司为例乐百氏公司背景信息及业务状况描述乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳等十个大型生产基地。乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年龄及层面的消费者的需求。商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。在很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美味和营养的象征。平衡计分卡引入原因

2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，销售收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。

平衡计分卡项目的设计与实施情况

(1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围，具体包括：第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体系的有效实施现状分析各部门平衡计分卡试点岗位业绩关键岗位指标(2)咨询公司设计的具体实施步骤：>收集审阅集团公司信息和行业信息的相关文件>了解评估公司主要运作流程>整理并集成现状分析报告>分析现有的绩效管理体系主要步骤

>分析评估备部门的主要运作流程

>准备并提供平衡计分卡的小型培训活动

>第一轮工作会谈：战略目标／成功因素／驱动要素>审阅试点岗位的工作说明书>设计针对性的指标分配方法>完成试点岗位的个人业绩考核合合同>分析评估客户完完成的个人业绩合同>讨论业绩合同并提出书面的修改意见>与高层领导探讨审阅所有提交成果>绩效管理的现状分析报告>各部门的平衡计分卡>试点岗位的个人业绩合同>关键岗位指标的统计报告(3)目标设置乐百氏远景目标：通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。细化目标一、在2003年之前公司的平均年销售额增长率达到或超过25％。二、在2003年之前公司的平均年利润率的增长点保持在1％-3％之间；平均年资本投资回报率的增长点保持在3％-5％之间。三、公司的各产品线在2003年底达到以下具体目标：酸奶类产品在保持第二位的基础上缩短与第一位竞争对手的差距，达到销售额130，000万元、市场份额28％以及平均利润率10％。（瓶装水、桶装水、茶类、牛奶品类等具体目标略示）。第四、全面实施助推式深度分销模式，争取终端零售点的覆盖量到达60万家卖场；在此同时健全并规范物流配送网络，力争在2003年底产品运输成本的降低幅度为2％、3％左右。五、通过信息系统建设、内部流程优化、组织结构改革等举措大幅改善工作效率，降低管理费用率3％。六、集中力量开发战略性的新品类和新产品，确保新产品的销售额占总销售额的20％．25％。七、注重人才的开发、培训、使用和提拔，总体员工满意度达到加权平均值7分。

销售量/销售额迅速的业务增长规模效益经营成本/费用的降低资本投资回报利润率财务01客户/市场02﹒对消费者需求的反应速度﹒销售渠道/网络的建立和控制﹒配送渠道/网络的规范和优化﹒产品质量的保证﹒品牌的管理和充分利用﹒产品综合的竞争力﹒客户群的维护和开发核心成功因素的定位分布图核心成功因素的定位分布图030304内部流程﹒高效准确的信息管理系统﹒部门之间协调的合作关系﹒管理政策的执行力度﹒运作流程的简化和效率﹒新项目的合理投资决策﹒新产品的开发/老产品的改良学习与发展﹒有效的考核和激励体系﹒规范的培训和职业发展机制﹒客户服务意识和技能﹒员工的满意程度﹒适应市场转变的公司文化(3)平衡计分卡的设计范围

行政部(AdministrativeAffairsDepartment)人力资源部(HumanResourcesDepartment)财务部(FinanceDepartment)审计部(AuditingDepartment)信息管理部(Information