年度经营计划课件

战略运营计划与年度经营计划战略运营计划与年度经营计划1公司战略规划公司年度经营目标业务单元/事业部经营指标及策略业务单元/事业部销售计划生产计划研发计划工程服务计划人力资源计划投资计划公司财务预算财务预算年度经营计划及预算。。。年度经营计划是企业日常运营的核心公司战略规划公司年度经营目标业务单元/事业部经营指标及策略业21、特点：时间跨度1年；2、年度经营计划要解决的主要问题：（1）确定年度目标（2）规划年度活动（3）确定经营对策关于年度经营计划1、特点：时间跨度1年；关于年度经营计划3战略运营系统的完善运作需要计划与全面预算体系、绩效管理系统、流程与数据、经营例会和管理报告系统的支持工作内容10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月P战略框架制定制定年度计划月度滚动计划D指导、服务与监控C偏差分析与经营汇报A月度计划滚动调整年度计划季度调整绩效考核及运用全面预算体系绩效管理流程管理数据管理经营例会表示事情该时间段必须执行表示事情该时间段根据情况执行表示事情该时间段不执行战略运营系统的完善运作需要计划与全面预算体系、绩效管理系统、4绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会子系统的协调配合，构建管控闭环子系统10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月绩效监控子系统年度目标制定绩效监控绩效考核运用财务管控子系统年度目标制定财务资金监控财务风险控制战略运营系统经营计划/预算制定、审批、执行、偏差分析与调整管理报告子系统年度报告季度报告月度报告专题报告经营例会子系统年度例会季度例会月度例会绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会子系统的协调配合，构建5战略运营系统—PDCA模式PDCA制定战略框架与研讨制定年度计划/预算制定项目计划/预算制定月度计划/预算指导、服务与监控偏差分析与经营报告找出需要解决的问题，制定改善方案，并进行：绩效考核与评价激励计划/预算调整战略运营系统—PDCA模式PDCA制定战略框架与研讨指导、服610月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月战略运营系统战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划公司战略投资部门收集、汇总、整理内外部资料内外部环境资源分析本年度战略规划回顾战略投资部门拟定下五年战略框架调整方案经营/预算计划（管理）据上三个月度计划执行情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内）据上月计划执行情况，制定本以下月度滚动计划（幅度在10%内）公司、子公司收集、汇总、整理资料，内外部环境分析为年度经营/预算计划做准备主要活动绩效管理制作季度绩效报表根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级开展能力、潜力评估差异化分析，并对差异过大现象进行干预与薪酬、培训等挂钩关键业绩指标目标值、权重调整确定下一季度工作重点战略运营系统－－10月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月7战略运营系统－－11月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月战略运营系统战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划公司决策层对战略框架研讨、审批战略投资部门对战略框架细化，拟定下五年战略规划经营/预算计划（管理）据上月计划执行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）下达下一年度经营/预算计划编制要求并汇总子公司报送下一年度经营/预算计划主要活动绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析公司据本年度公司、子公司目标执行情况，确定从上到下各级关键驱动因素，据此召开各管理层研讨会，修改关键业绩指标体系战略运营系统－－11月份主要工作10月11月12月1月2月38战略运营系统－－12月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月战略运营系统战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划公司决策层对下五年战略规划进行审批向公司内宣导战略规划，达成共识经营/预算计划（管理）公司总部质询、谈判、修订、审批各级下一年度经营/预算计划据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理公司综合各级关键绩效指标体系，设计新年度绩效合约召开绩效合约设定会，讨论指标权重和目标值，达成共识签订各级绩效合约制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析战略运营系统－－12月份主要工作10月11月12月1月2月39战略运营系统－－1月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月战略运营系统战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划宣导专项议题调研经营/预算计划（管理）上一年度经营与财务数据、资料收集分析执行本月经营/预算计划主要活动绩效管理公司各级制作年度绩效报表召开年度绩效评估会，根据年度实际业绩，对比绩效合约进行评估、评级开展能力、潜力评估与年度绩效奖金、培训挂钩确定下一季度工作重点战略运营系统－－1月份主要工作10月11月12月1月2月3月10战略运营系统－－2月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月战略运营系统战略规划经营/预算计划绩效管理经营/预算计划（管理）制作完整的上一年度经营与财务报告据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析战略规划宣导专项议题调研战略运营系统－－2月份主要工作10月11月12月1月2月3月11战略运营系统－－3月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月战略运营系统战略规划经营/预算计划绩效管理经营/预算计划（管理）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析战略规划宣导专项议题调研战略运营系统－－3月份主要工作10月11月12月1月2月3月12战略运营系统－－4月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月战略运营系统战略规划经营/预算计划绩效管理经营/预算计划（管理）据上三个月度计划执行情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）主要活动绩效管理制作季度绩效报表根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级开展能力、潜力评估差异化分析，并对差异过大现象进行干预关键业绩指标目标值、权重调整与薪酬、培训挂钩确定下一季度工作重点战略规划宣导专项议题调研战略运营系统－－4月份主要工作10月11月12月1月2月3月13战略运营系统－－7月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月战略运营系统战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划内外部环境资源分析半年度战略执行、经营/预算计划执行情况回顾、总结战略规划方案调整经营/预算计划（管理）据上半年计划执行情况，对计划进行调整（幅度控制在20%内）据本月计划执行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）公司、子公司收集、汇总、整理半年度经营管理资料主要活动绩效管理制作季度绩效报表根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级开展能力、潜力评估差异化分析，并对差异过大现象进行干预关键业绩指标目标值、权重调整与薪酬、培训挂钩确定下一季度工作重点战略运营系统－－7月份主要工作10月11月12月1月2月3月14战略运营系统运行节奏10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月战略运营系统战略规划经营/预算计划绩效管理发展战略每年分析、总结、修订一次（战略规划期内），半年调整滚动一次经营/预算计划每年分析、总结、制定一次，每季调整滚动一次月度计划每月分析、制订、调整滚动一次绩效管理指标体系、权重和目标每年分析、总结、修订滚动一次，每季评估、调整滚动一次（高层以上）；季月评估一次（中层及以下）制度管理每年梳理、修订滚动一次，新制度运行进行修订一次各部门制定各自月度计划、周度计划，定期会议评估运行节奏战略运营系统运行节奏10月11月12月1月2月3月4月5月615公司战略运营系统公司级指标目标目标值月度分解责任人资源配置1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月财务指标管理事项部门战略运营系统部门目标年度经营策略与重点事项月度分解责任人资源配置1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月营销部门或事业部门制造部门（供应、生产、物流）研发部门企业管理部门人力资源部门财务部门公司战略运营系统公司级指标目标目标值月度分解责任人资源配置116围绕战略运营系统，做年度经营计划及分解，搭建三层级经营计划体系计划层级年度季度月度周度日度公司（公司与子公司）级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划围绕战略运营系统，做年度经营计划及分解，搭建三层级经营计划17（1）what（要做什么）－－目标是什么（2）Why(为什么要做)－－目标是不是有力支撑部门目标（3）When(何时去做，何时结束)－－目标时限（4）Were（在何地做）－－在哪里完成（5）Who(有谁去做)－－目标责任人是谁（6）How(如何做)－－目标执行手段，关键措施是什么（7）Howmuch(做到什么程度，需要多大代价)－－需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍年度经营计划目标设定要领：5W2H原则（1）what（要做什么）－－目标是什么年度经营计划目标18要素内容销售经理目标（示范）目标是什么靶子A产品销售

达到什么程度质、量、状态销售额１００万、回款７０万、毛利２０万怎么办为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点客户

什么时候完成目标期限日期表一季度确定销售策略二季度突破重点区域是否很好完成了效果评估销售额１００万、回款７０万、毛利２０万５W２H应用案例：实际运用时可简化为５要素要素内容销售经理目标（示范）目标是什么靶子A产品销售达到191、本公司发展远景、战略目标与经营方针2、本公司所处行业与市场竞争地位分析：行业特点、主要市场竞争对手、竞争态势、客户消费分析等3、年度经营目标：财务指标（销售收入、净利润、融资、投资）；关键因素（制度建设、运营改善）；年度经营计划实施整体思路（详细说明）4、部门年度经营计划（由相关部门负责人完成）：营销、人力资源、办公室、财务及其他部门5、实现年度经营目标所需要的相关资源：拟发生的费用（财务费用、管理费用等等）；集团公司的资源支持；其他资源的支持6、本公司的年度十件大事：目标描述、实现途径、可能的困难和风险、解决措施、负责部门7、与上年度经营计划的比较和总结：上年度经营计划的实际执行情况、与上年度经营计划比较不同之处在于年度经营计划核心内容1、本公司发展远景、战略目标与经营方针2、本公司所处行业与市20（1）销售规模多大，增长率是多少？（２）毛利润率是多少？净利润率是多少？（３）目标利润是多少？增长率是少？（4）净资产收益率是多少？例如：某公司选定的经营目标（1）销售规模多大，增长率是多少？例如：某公司选定的经营目标21某公司经营目标体系：１、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润率、净利润率、净资产收益率。２、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。３、修正指标：市场占有率、预算准确率。４、否决指标：特别责任事项某公司经营目标体系：22某公司经营目标体系：１、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润率、净利润率、净资产收益率。２、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。３、修正指标：市场占有率、预算准确率。４、否决指标：特别责任事项某公司经营目标体系：23公司年度经营计划制定—模板公司年度经营计划制定—模板24销售计划的制定--销售预测历史数据信息收集预测方法专家评审营销计划处于计划体系的核心销售计划的制定--销售预测营销计划处于计划体系的核心25区域产品销售目标123456789101112华南……合计产品类别产品名称销售目标123456789101112………………合计

按区域营销计划处于计划体系的核心

按产品区域产品销售目标126关键业绩指标算法标准权重销售额≥xx亿30%销售回款率≥xx%15%新产品销售额≥xx万5%人均回款额xx（xx人计）5%销售费用率≤xx%20%应收帐款周转天数≤xx天5%关键产品相对市场占有率≥xx%、xx%、xx%5%关键客户保有量xx家、xx家、xx家5%目标客户增加量xx家5%关键岗位人员匹配率≥xx%5%例：某制造类企业营销计划关键指标关键业绩指标算法标准权重销售额≥xx亿30%销售回款率≥xx27营销月度经营细化计划－－月度经营目标项目年度值1月2月3月4月5月6月7月…销售收入毛利润三项费用净利润市场占有率客户满意度内部管理员工培训。。。营销月度经营细化计划－－月度经营目标项目年度值1月28项目目标主要内容主要责任人1月目标2月目标…工作1工作2工作3工作4工作5其他工作月度详细经营计划－－主要安排说明：1、主要内容包括采取的措施和实施步骤

2、工作安排内容也包括上月未完成项目项目目标主要内容主要责任人1月目标2月目标…工作129战略计划财务计划业务计划销售及营运（SOP）计划主生产计划详细物料计划/能力计划车间及供应计划计划实施需求管理粗能力计划制造工程供应商销售客户市场其他需求订单录入和承诺（合同）Bom工艺路线存货记录工作中心生产计划支撑营销计划的实施战略计划财务计划业务计划销售及营运（SOP）计划主生产计划详30研发项目分类预研项目、开发项目技术开发项目、产品开发项目产品线路标规划时间研发项目分类产品线路标规划时间31年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核各部门/子公司财务管理部门决策层战略管理部门战略框架及内外部分析基本策略具体业务计划业务计划审核审批公司战略框架内外部环境分析审批审议1)制定业务计划、生产经营预算及财务预测基本策略制定审议1)战略管理部门主要负责业务计划审议，财务管理部门主要负责生产经营预算及财务预测审议年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、32公司应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化季度计划执行效果分析年度计划内外部环境的改变季度性的计划调整对业务计划的

调整对年度目标的调整对预算的调整产品计划与新品计划市场计划销售计划生产计划采购计划公司应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断33各部门/子公司财务管理部门决策层战略管理部门月度监控偏差分析审议对策拟定与执行编制并提交月度监控报告联合对策拟定偏差分析经营会议审议联合对策拟定对策执行下达对于业务计划的执行效果将按月进行监控月度监控流程每月

1~5日每月

5~10日每月

12日各部门/子公司财务管理部门决策层战略管理部门月度监控偏差分析34成熟的战略运营体系，对于月度滚