商贸零售行业市场分析1

商贸零售行业市场分析一、日本商社：贸易起家，二战后通过合并壮大（一）日本商社历史悠久，通过贸易起家，并在二战后通过合并逐渐壮大日本五大商社都是以贸易起家，并逐渐壮大。日本商社多起源于由闭关锁国转向明治维新工业化的时期，主要于世界范围内开展商品贸易以发展国内工业。第二次世界大战结束后，美国占领当局认为日本的财阀是军国主义的根基，将包括三井、三菱、安田等在内的几大家族财阀解体，综合商社被分割成不同的小公司。后续由于政策上的缓和，加上日本政府强有力的商社培植措施，原商社系统的公司不断合并，众多企业自发地重新聚拢起来，形成新的商社体系。发动和参与第二次世界大战使得日本国内资本设备和劳动力损失惨重。截至1945年日本投降时，战争导致日本大约260万到310万人伤亡，同时造成经济损失约560亿美元。太平洋战争对于日本造成了巨大损失，使得日本国家财富下降到1935年的水平，1935年-1945年的资本积累化为乌有。同时日本生产力受到重创，除部分工业外，生产水平相较战败前夕萎缩。技术引进、资本积累、劳动力数量增加和水平提高、国际贸易增加使得日本战后经济快速复苏，同时朝鲜战争爆发，国际形势的变化使得日本获得来自美国的扶持和援助。1、技术引进：战后日本快速引入新技术。日本新签了大量技术引进合同，主要分布在钢铁、石化、电子、电机制造、化工等增速极高的行业。战争中盟国对日本封锁导致技术隔离，二战后美日关系改善，尤其是朝鲜战争爆发，美国出于遏制苏联等目的积极扶持日本，日本技术引入加快。2、资本积累：战争使得日本国内资本存量大大减少，设备投资的边际回报率较高，因此，日本引入和应用新技术使得资本快速积累。3、劳动力：劳动参与率和劳动生产率提升。随着战后日本海外人口遣返回国、高出生率年代出生的人口达到劳动年龄，以及劳动参与率提升，日本劳动人口大幅增加。4、二战后日本的出口迅速增长。政府向海外出口提供税收减免和优惠贷款，产品出口价格降低。政府鼓励的合并和反竞争行为也主要发生在出口产品的行业。日本出口的产品逐渐由轻工业走向重工业。外部环境变化：日本抓住朝鲜战争时期的国际形势变化，快速进行经济重建工作。朝鲜战争时期，美国将日本视为关键的后勤和物资支持基地，因而对日本进行了大规模的经济援助，向日本提供资金、物资和技术支持。随着美国的军事援助，日本开始生产军事设备，并逐渐形成了强大的军工基地。军工技术和生产经验在战后为日本的民用工业和高科技产业的崛起提供了基础。朝鲜战争结束后，日本投入更多的资源到民用领域发展经济。朝鲜战争结束后，美国逐渐减少了对日本的军事援助和支持。随着冷战的加剧，美国转移了其在亚太地区的关注点，将重点放在了对抗苏联等国家上。随着军事援助的减少，日本政府和企业开始在国际市场上寻找新的商机。日本成为重要的贸易国和投资国，出口商品和技术，同时从海外获取资源和市场。这促进了日本经济的全球化和国际化。内部独特因素：日本经济奇迹的一个关键因素是Keiretsu，而商社企业就是Keiretsu的重要载体。Keiretsu是由传统财阀演化而来的非正式商业集团，通过所有权或股票以及长期的排他关系将银行、贸易公司和实业家联系起来。Keiretsu的规模本身就赋予了它们超越国内外竞争对手所需的财务实力和人脉关系，以及在具有长期潜力的高增长领域获得市场份额的能力。政府实施尽可能减少企业竞争的政策以支持Keiretsu。（二）除丸红和伊藤忠商社外，其他商社均来自于传统财阀体系三井物产、三菱商社和住友商社均来自于日本传统财阀体系。日本综合商社的起源，可以追溯到日本明治时代初期。当时明治政府为了发展资本主义经济，开始产业革命，鼓励和支持拥有一定外贸能力的商人开办自己的商社，从事进口业务。在政府的推动下，三井、三菱、住友等商人家族一举扩展为横跨生产、流通、金融三大领域的垄断财阀，以财阀为龙头组成的产业集团逐渐形成了最初的综合商社。五大商社中伊藤忠与丸红历史上是一家，属于二战后发展起来的新商社。丸红与伊藤忠同是由走贩游商伊藤忠兵卫成立，起初是经营销售麻布的店面。分家后，各自通过兼并吸收逐渐扩大。五大商社在多元化发展、全球化战略、投资创新与集团关系方面拥有共性。五家公司在业务发展过程中采取了多元化的战略，不仅仅局限于传统的商品贸易，它们涉足了能源、金属、化工、机械、汽车、金融、基础设施和房地产等多个领域，通过不断扩大业务范围，实现了多元化的经营。商社在国际市场上积极扩张，建立了广泛的全球业务网络。它们通过海外投资、并购、合作伙伴关系和建立海外办事处等方式，进入了各个国家和地区的市场。这使它们能够在全球范围内开展业务并获得更多的机会和资源。这五家公司注重投资和创新，不仅依靠传统的贸易模式，还积极参与新兴行业和技术的发展。它们通过投资创业公司、研发新产品和技术，寻求新的增长机会，并保持竞争力。这些公司都属于大型企业集团，如三菱集团、住友集团和三井集团，能够与集团内其他公司的紧密合作和资源共享，有助于它们在不同领域的发展，并提供更广阔的平台。（三）目前发展战略以追求多元化业务和绿色可持续发展为主五大商社的未来发展战略：维持和加强财务基础的同时，追求多层次业务并创造新的商业模式。商社正在向市场导向的方向进行业务转型。同时推进商业模式的演变和创造增长机会。商社的利润来源也正在从上游向下游转移，通过从下游到上游的价值链改革，确定卖方和买方的多样化的实际和潜在需求，实现业务增长，培育和建立稳定的利润支柱。日本商社公司目前主要职能为推动全球业务，通过广泛的全球网络收集、分析和应用各种信息，为卖方和买方之间的需求牵线搭桥。它们不断利用信息技术的进步提高附加值和服务速度，支持日常业务和业绩提升。通过研究和开发全球市场，它们利用优秀的市场扩展能力和广泛的信息资源，拓展商品市场、开发新产品，寻找投资者，成为国际商品和产品交换的重要中间人。五大商社提出愿景：加强绿色业务，成为绿色领域领跑者。商社提供稳定的能源和资源供应，同时支持社会和企业的去碳化努力，在可再生能源领域以电源事业为主扩大业务。在新能源领域开发氢、氨等项目并实现商业化。努力加强可再生能源业务，支持电气化和使用低/零碳能源的矿产资源。二、从商品贸易转向投资运营，以投资组合逻辑运营商业（一）业务多元，横向扩展，纵向延伸，分布广泛五家公司采取多元化的业务发展战略，在不同行业和领域中寻找增长机会。多元化发展有助于公司降低对特定行业或市场的依赖，能够更好地适应需求的变化和市场的波动。五大商社的业务均涉及资源类业务和非资源类业务，基本覆盖食品、化工、金属、能源、金融、房地产、IT、供应链等全行业。通过在不同领域的多元化业务布局，公司能够在不同市场和行业中实现收入的稳定增长，并降低经营风险。多元化发展战略也使它们能够灵活应对市场变化和不同行业的挑战。五大商社所涉及的业务范围和组织结构也非常相似，区别在于他们的优势领域，例如，三菱、三井以能源、金属、矿产资源为主，丸红以粮食、电厂等为主，伊藤忠以IT、纺织、便利店等下游领域为主。五大商社的业务横跨产业链的上下游，涵盖了从原材料采购到产品销售的整个价值链。它们通过参与业务的不同环节，实现了资源整合、运营增值和风险分散的效果。通过横跨产业链的上下游，这些公司能够掌握更多的市场信息，把握市场动态，实现资源的高效利用和协同效应。综合的价值链参与使它们能够在不同行业和市场中获得更大的竞争优势，并适应不同产业的需求变化。五大商社在业务上的合作和资源整合，实现了协同效应。这种协同效应使它们能够更有效地运营业务、降低成本、提高效率，并在全球范围内获得更多的商机。协同效应使得五家公司能够充分利用各自的优势，优化资源配置，提高竞争力，在全球范围内实现更加稳健和持续的业务增长。以三菱和丸红为例，三菱商社的食品行业部门发展食品供应链，涵盖从生产到零售的各个环节，为日本和其他国家的消费者提供服务。三菱商社除了在美国、巴西、澳大利亚等粮食生产/出口国建立采购中心外，还通过稳定供应令消费者购买安全放心的食品。丸红的金属/矿产到机动车是一条完整的供应链协作。丸红入股（投资）矿业公司，以确保铁矿石和焦煤的供应（所有权），出售给日本的钢铁公司，同时运送到日本（物流/配送）。掌握资源的所有权使丸红能够以成本价接收铁矿石和煤炭，从而提高利润率，并提供安全的供应来源。在下游，丸红收购汽车经销商，并在消费者端（美国、欧洲、澳大利亚、中国等）提供汽车融资。（二）积极投资布局，注重投退平衡五大商社企业具有较为稳定的盈利能力和现金流，是公司投资的重要来源。五大商社企业具备强大的盈利能力，通过高效的运营和优质的业务模式公司能够获得可持续的利润，同时也具备良好的现金流管理能力。2014财年以来，三井物产、三菱商社、丸红、伊藤忠商社、住友的营业收入10年复合增长率分别为11%、12%、3%、11%、8%；利润10年复合增速分别为13%、13%、9%、13%、11%，均高于收入增速。稳定的现金流使五大商社公司能够积极寻找新的投资机会。五大商社投资于生产设施、技术改进、市场营销和品牌推广等方面，以加强其在各个市场的竞争力。同时利用稳定的现金流来寻找和进入新兴市场和领域。它们通过收购、合作或设立新的业务部门来扩大其业务范围，并利用自身的经验和资源优势在新的市场中获得竞争优势。五大商社布局新的能源资源方向，在可再生能源领域投资各种项目，如风力发电、太阳能发电、水力发电和地热能发电。它们通过购买和开发可再生能源项目来增加其能源组合的多样性，同时推动可再生能源的发展和使用。商社同时注重投资退出，逻辑上更像投资组合运营。商社在不断增加投资布局新业务方向的同时，还注重投资退出。商社企业选择退出的企业一般是培育成熟或者运营亏损的企业。（三）近年大宗商品波动给五大商社带来机遇2021年-2022年大宗商品价格上涨提升了商社公司收入和业绩。商社在能源、金属、农产品等大宗商品领域广泛参与，涵盖了采购、销售、贸易等环节。当大宗商品价格上涨时，公司可以通过持有现货、期货或贸易活动等方式获得更高的销售收入和利润。日元贬值也给公司带来了机遇。五家公司在全球范围内开展业务，与海外合作伙伴进行贸易和投资。日元贬值助于增加海外收入的转化价值，增加汇兑收益，进一步提升利润水平。（四）注重股东回报：高ROE，高分红，持续股票回购五大商社公司ROE较高，呈现上升趋势。平均来看，2011财年以来五大公司ROE在10%上下波动，其中近年来呈现上升趋势。伊藤忠商社ROE波动幅度较小，主要由于该公司资源类业务占比较低，受到大宗商品价格波动的影响更小。五大公司保持较高的分红率。2004财年以来，五大公司基本保持较高的分红率，并且比例有所上升，分红率逐渐上升至20%左右，特定年份分红率可以达到40%及以上。五家公司持续进行股票回购。五大公司还通过股票回购计划表明展示了对股东价值的承诺，向市场传递了积极的信号，表明公司管理层对未来的发展充满信心。三、竞争优势：贸易网络加深织密，资金成本低廉，管理机制高效（一）扩宽加深网络，筑牢竞争优势长期深耕全球贸易，形成遍布全球的贸易网络。日本五大商社在全球范围内拥有广泛的贸易据点，以便更好地了解当地市场、开展业务并与当地的合作伙伴合作。这些据点包括办事处、分支机构、子公司以及与其他企业和政府机构的合资合作项目。五家公司都以其全球化的业务战略而闻名，其海外业务在其整体业务中占据了重要地位。通过拓展海外业务，公司可以获得更多的收入来源，降低对单一市场的依赖性，并减少经济和市场波动的风险。它们能够利用自身的资源和专业知识，开拓新的市场，开展跨国贸易和投资，并与当地合作伙伴建立战略性合作关系。以贸易网络为基础，不断加强对于资源的掌控能力。它们通过收购和合资等方式，扩大资源产业链的垂直整合，从资源的开采和加工到市场销售，实现了价值链的完整掌控。通过加强对资源的掌控能力，公司能够更好地满足全球市场对资源的需求，提供稳定的供应和优质的产品。同时，它们还通过资源的有效配置和交易，实现了利润的最大化和对风险的控制。商业信息体系也是日本商社的一大特点。信息的获取和利用被视为至关重要的竞争优势。因此，日本的商社公司通常建立了庞大而高效的商业信息体系，以便及时收集、分析和应用有关市场、竞争对手、技术发展等方面的信息。庞大的海外人员数量和广泛的分支机构是日本商社在建立和发展商业信息体系方面的基础。通过派遣大量员工前往海外广泛的分支机构，商社能够更深入地了解全球市场需求变化，获取关键信息，并以此为基础帮助上下游企业运营商品和资源。信息优势是商社的一个重要竞争优势。构建全球化的海外分支网络，日本商社能够获取来自全球范围内的商业信息。海外分支网络帮助公司了解不同市场的机遇与挑战，为公司在全球范围内的经营和投资决策提供战略性的支持和指导。海外分支与总部和其他分支机构之间进行信息共享。它们将收集到的信息传递给公司内部，同时获取总部的战略指导和支持。五大商社强调社会联系和网络的重要性。在商业信息收集方面，公司通常与各种利益相关方建立广泛的联系，包括供应商、客户、合作伙伴、学术界、政府等。这些社会联系和网络为信息交换提供了便利。例如丸红成立了丸红事业伙伴协会，利用丸红集团的综合优势，为会员企业提供各种信息、服务、产品和解决方案。通过成立专门的战略研究所和其他类似机构，日本商社能够更好地整合和利用全球范围内的信息资源，为公司的战略决策和全球业务发展提供战略性支持。三井物产战略研究所是一个专门负责商业信息和战略研究的机构，拥有专业的分析师和研究团队，其研究范围不仅限于日本国内，还关注国际市场和全球经济。关注当前的市场状况的同时，还关注未来的发展趋势和机遇，为公司的战略规划提供长远的支持。（二）股东背景多元，借款成本低廉商社股东分散，以金融机构和外国投资者持股为主，同时与实体企业交叉持股，充分进行资源共享和战略协同。五大商社公司股东背景多元，涵盖了金融机构、实体企业，同时日本国内外机构或投资者均有较大持股比例。作为财团的历史演化，五大商社企业与实体企业或集团存在交叉持股关系。多个领域实业股东的支持使得商社公司能够借助其产业资源和专业知识，实现更深入的垂直整合与横向合作。拥有国外投资者作为股东的商社公司能够更好地连接国际市场，并吸引外部资本和资源。国外投资者的参与带来了国际化的视野和全球化的合作机会，促进了商社公司在海外的业务扩张和国际合作。银行是五大商社的重要股东，能够帮助公司便利获取成本低廉的资金。一般而言，一家商社企业拥有一家主办银行以协调资金调配。金融机构作为股东，为商社公司提供了丰富的资金支持和金融服务。商社公司可以依靠金融机构的信贷和融资渠道，获得灵活的资金借贷和融资工具，以支持其业务扩张和项目投资。外部长期低利率，商社公司规模庞大经营稳健，因此公司资金成本低廉。日本长期以来的低利率政策，使得这些公司能够以相对较低的成本获得借贷资金。低利率有助于降低公司的贷款利息支出，提高利润率，并为业务扩展和投资提供更多的资本。五大商社评级情况良好。由于公司规模大、经营稳健，并且拥有良好的信誉和金融实力，这些公司能够获得更有利的融资条件和较低的利率。这降低了它们的资金成本，提高了经营效率和竞争力，为其业务扩张和长期可持续发展提供了有力支持。经营稳健，拥有良好的财务状况和信誉，这为它们融资和借款提供了更多的灵活性和选择性。（三）充分分权经营，注重公司治理充分给予子公司独立性。商社公司涉及多元业务，不同类别业务之间存在较大差异，因此，母公司充分分权给子公司，设立业务单元管理相同业务。以住友商社为例，公司下设七大业务单元，分别为金属产品、运输和制造、基础设施、媒体与数字化、生活方式和房地产、矿产能源化学品和电子产品、能源创新。这七大业务单元直接向母公司管理委员会汇报，减少了沟通链条环节从而提高决策效率。注重完善公司治理。商社公司致力于改善和提升公司治理从而提升管理效率和降低决策风险。以住友商社为例，公司加强其审计和监督委员会成员制度并改善其功能、优化董事会规模、限制董事长和总裁兼首席执行官的任期。通过选举独立外部董事和外部监事会，设立以独立董事为主的提名与薪酬咨询委员会，确保经营监督的有效监督和监督功能。三菱商社建立完善的内部控制制度，加强对董事会、员工、信息安全、风险管控、审计流程等方面的管理，以便在符合法律和公司章程的前提下，通过正确、高效的业务运营提高企业价值。三菱商社对这些制度的运行状况进行检查，并努力不断改进和加强这些制度。完善的薪酬和激励机制。为了激励高绩效和贡献的管理层和员工，这些公司建立了合理的薪酬和激励机制，将业绩和回报相连接。薪酬制度旨在激发管理层和员工的积极性和创造力，以实现公司长期稳健的增长。例如，伊藤忠商社明确了管理层的责任，董事的薪酬随着绩效的提高而增加，随着绩效的恶化而大幅下降，2023财年董事浮动薪酬约占整体薪酬的80%。商社建立了健全的风险管理体系。它们制定了明确的规章制度和流程，进行风险评估和监控，以及内部审计和合规性检查，以保障公司利益和稳定运营。例如丸红在全球范围内开展广泛的事业活动，从宏观、微观、定量、定性等多角度管理各种风险。公司制定了从各个角度管理风险的基本方针和内部规则，并不断更新组织、管理结构和管理方法，以实现有效的风险管理。四、苏美达：“中国的商社”，深耕一带一路（一）业务充分多元：供应链业务+产业链业务经历重大资产重组，多元业务具备雏形。由于国内工程机械市场持续低迷，苏美达与*ST常林于2016年完成重大资产重组，从以工程机械为单一主营业务转型为“贸工技金”一体化模式，覆盖园林机械、发电设备、纺织服装、新能源、工程承包、环境工程、船舶工程、机电设备进口及大宗商品贸易等板块，形成现有业务雏形。与日本五大商社相似，苏美达业务涵盖多个领域和行业。苏美达并不局限于特定行业，而是通过多样化的业务板块适应不同的市场需求。公司主营业务包括产业链、供应链两大类。1、产业链主要包括清洁能源（光伏产品、工程、运维）、生态环保（污水处理、垃圾处理、土壤修复、餐厨垃圾处理、可降解塑料工业工程等）、户外动力设备、柴油发电机组、船舶制造与航运、纺织服装（服装、家纺、品牌校服）等。2、供应链即供应链集成服务，主要为大宗商品运营与机电设备进口。供应链业务为主要收入来源；产业链业务利润稳定增长，为公司主要的利润来源。2022年公司供应链运营业务实现主营收入1106.57亿元，占总营收的78.5%，同比下降21.33%，但经营质量稳步提升，实现利润总额16.05亿元，占利润总额的42.4%，同比增长8.73%，是公司业绩的“压舱石”。2022年产业链业务实现主营收入303.25亿元，同比增加11.71%，实现利润总额21.78亿元，同比增加29.41%。大宗商品运营以自营模式为主，其中统购分销业务占比相对较高。公司经营的大宗商品包括金属产品、矿产、煤炭、木材等，上游与主要生产商建立长期采购合约，形成遍布全球的资源网络，下游围绕核心优质客户提供在原材料组织、物流规划和金融服务等配供配送服务。公司主要模式为统购分销模式，公司通过收集下游客户的订单，整合不同客户所需产品的规模及规格，集中向上游供应商批量采购后向下游客户分销。采购前，通过预收下游客户定金的方式保证采购的产品及时实现销售，同时通过订单收集锁定了下游销货渠道，有效降低了因商品囤积带来的存储成本及存货积压风险。受2022年下半年大宗商品价格下跌，以及2021年基数较高的影响，供应链经营收入同比回落。2021年我国经济复苏强劲，GDP同比增长8.11%，而国外经济疲软，国际大宗商品价格持续上升，为我国大宗商品市场带来机遇，2021年苏美达大宗商品业务同比增长106%。2022年下半年开始大宗商品价格下降，叠加俄乌冲突、通胀高企、美元加息等多重因素冲击，供应链行业与宏观经济关联性较强，规模增长和经营效益面临挑战。机电设备进口业务主要采用代理模式，为客户提供“资源供应、商务咨询、金融支持、物流服务”四位一体服务。公司主要经营品种包括纺织机械设备、电子仪器设备、机床加工设备、轻工造纸设备等。根据与下游客户锁定的采购意向，公司采取“一对一”的方式将下游客户与上游供应商进行匹配，在收取客户足额的保证金后，代理客户向上游供应商采购，并根据商品价格的波动及时调整收取的保证金，以对冲价格波动带来的经营风险。数字化转型，打造“苏美达达天下”平台。平台通过提供装备展示厅、融资租赁展示厅、物流平台、在线签约与购标等功能，为先进设备制造商、采购商、物流合作方和金融服务机构搭建了渠道互通、资源共享的生态系统。公司协助第五届中国国际进口博览会打造了首届线上进博会平台“数字进博”，注册用户超17.5万，平台访问量78万余人次。固定资产投资同比下滑，公司供应链业务承压。公司供应链业务与固定资产投资具有一定相关性。受到经济周期波动影响，固定资产投资增速有所下滑，苏美达机电设备进口业务营收也同比下降38.3%。2023年3月开始，固定资产投资持续负增长，6月固定资产投资同比减少17.1%，公司机电设备进口业务承受一定压力。完善多元业务版图，捕捉全球清洁能源发展机遇，公司加大力度发展大环保业务。把握能源变革机遇，公司积极布局清洁能源业务，2022年“辉伦”品牌光伏组件出口约3.75亿美元，同比增长49.8%；同时公司大力拓展光伏电站工程业务，2022年成功签约菲律宾三座集中式光伏电站工程项目，累计合同金额超1.5亿美元；加快国内分布式电站工程场景开拓，推出屋顶分布式、绿电购买、储能等多能互补的综合能源解决方案，2022年共开发工商业分布式项目超过70个，并网规模122MW，较去年同期增长228%。（二）员工持股充分激发活力母公司和子公司充分分权。母公司致力于打造赋能型总部，通过战略引领、平台赋能、机制创新等多种手段和途径，支持业务子公司专业化发展，发现和培育新兴业务，优化业务组合，推动资源整合，促进生态化共赢；子公司深耕专业化经营，聚焦主业，优化和坚守定位，持续打造核心竞争力。子公司员工持股激发工作积极性。1998年开始，公司就在子公司层面普遍建立骨干员工持股制度并实施动态管理。其中公司对9家非全资子公司持股35%，其余65%由子公司骨干员工持有，形成了员工和公司的利益共同体、事业共同体、命运共同体，激发公司活力。（三）股东背景雄厚，集团实现协同苏美达实际控制人、控股股东为中国机械工业集团有限公司，股东背景雄厚。截至2023年3月31日，中国机械工业集团有限公司（国机集团）直接和间接拥有公司共46.8%的股权。江苏省人民政府通过江苏农垦等企业持股15.37%。国机集团为中央直接管理的国有重要骨干企业，主营科技研发与服务、先进装备制造、工程承包与供应链三大业务，重点业务涵盖工业基础研发、高端重型装备、高端农林地质装备、高端纺织装备、设计咨询与工程承包、