流程体系与技术管理通道任职资格等级标准

流程、体系与技术管理类任职资格等级标准（试行版）第一部分：流程、体系与技术管理类职业发展通道一、流程、体系与技术管理类职业发展通道模型图1、流程、体系与技术管理类包括的职位明细单体系工程师PQA工程师内部控制专员PQA工程师（研发品质管理部）电子标准化工程师结构标准化工程师2、流程、体系与技术管理类专业领域划分标准体系管理业务流程管理技术管理说明：体系工程师、内部控制专员跨“标准体系管理”和“业务流程管理”专业领域PQA工程师跨“业务流程管理”和“技术管理”专业领域电子标准化工程师、结构标准化工程师属于技术管理专业领域管理体系包含以上三个专业的内容（标准体系、业务流程、技术管理），单个专业领域指以上三个专业领域中的某一个专业领域多个专业领域，或单个专业领域及相关业务领域指：1）多个专业领域：标准体系管理、业务流程管理、技术管理中的两个以上2）单个专业领域及相关业务领域：指标准体系管理、业务流程管理、技术管理中的某个专业领域，以及研发管理、生产管理、财务管理、组织架构、IT系统等业务领域共12页・第1页共共12页第#页4、流程、体系与技术管理类职业发展通道各级别的级等设置：通道名称级别级等设置（M）基础等普通等职业等流程、体系与技术管理五级VV四级VV三级VV二级VV一级VV

二、流程、体系与技术管理类各级别关键能力特征级别各级别关键能力特征五级・专家：精通管理体系的全部知识领域，并对公司的整体运作有系统全面的理解；・跟踪、把握行业管理体系发展现状和趋势，能够根据公司的战略定位、业务模式及经营发展的需要，适时导入管理体系，引导公司管理体系的变革，并主导设计、制订公司管理体系的整体架构及中长期发展规划，为公司业务发展提供战略支持；・基于对公司管理体系及公司运营的深刻理解，作为核心成员参与公司其他管理系统的设计，例如公司组织架构设计、核心IT系统的架构设计、公司IT系统规划等等，支撑公司的整体运作。四级・资深人员：精通管理体系的多个专业领域；或者精通某个专业领域，熟悉公司某个核心业务领域的运作；・在“多个专业领域，或单个专业领域及相关业务领域”内，作为核心成员参与公司管理体系架构的设计或引入（业务流程、体系、技术标准、标准设计库等），组织、指导相关人员对公司管理体系的核心业务流程、标准规范、标准设计库等进行优化设计，提供方法论的指导；・基于对公司管理体系某个专业领域或多个专业领域的理解，对公司的业务运营提供指导，例如：公司核心业务流程的引导；解读行业标准、技术规范，指导公司业务部门按照相关的要求运作，规避运作风险。三级・骨干：系统掌握某个专业领域的知识与技能，并在实际工作过程中多次成功的实践过，熟悉其他相关专业领域或业务领域；・在某一专业领域内，能够指导相关人员开展该领域日常、例行化的工作，对管理体系进行执行引导，监控管理体系的有效推行；・在某一专业领域内，组织相关人员对现有管理体系进行审计、执行检查，对存在的典型问题进行检讨和改善。结合公司发展需要和检讨发现的问题，组织相关人员对某一专业领域的管理体系（业务流程、体系、技术标准、标准设计库等）进行优化设计。二级・有经验者：掌握工作所需的基本知识与技能，并在实际工作过程中成功的实践过；・按照现有流程制度规范的要求，能够独立承担某一专业领域日常工作，例如：参与管理体系（业务流程、体系、技术标准、标准设计库等）执行检查/申计、问题收集；组织管理体系局部的、小的优化改善活动的组织管理；承担相关申请材料的收集和递送、信息传达。一级・初做者：学习并逐步掌握工作所需的基本知识与技能，包括专业知识技能、公口流程体系与技术管理的相关管理规范；・在他人指导下，按照现有流程制度规范的要求,承担某一专业领域的事务性工作，例如：参与管理体系检查，管理体系局部的/小的优化改善活动，承担相关申请材料的收集和递送、信息传达等。

第二部分：流程、体系与技术管理类任职资格等级标准、流程、体系与技术管理类基本条件级别名称OPPO流程、体系与技术管理类各级别基本条件：学历+首次评估工作经验（年）博士硕士本科大专五级689X四级35610三级试用期满236二级X试用期满13一级XX试用期满1二、流程、体系与技术管理类核心素质序号要项要项定义等级标准1组织协调合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力了解组织中的资源现状，能够基本保证完成工作任务所需的资源按时到位；考虑周到，能根据任务的重要紧急提前分配或调动各种资源；愿意与人建立联系，但缺之足够的创意方法，对参与者缺之吸引力和控制力；出现冲突时具有调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展；有恰当的方法和技巧调动参与者的积极性；善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展；社会交往面较宽，善于建立合作关系，利用各方面资源为工作服务；通过及时有效的分配和调动资源，克服各种问题，圆满解决超出自己控制范围的问题。2沟通表达掌握多种沟通方式与技巧，准确把握交流的重点，并能通过口头或书面的形式表达自己主要的观点。针对不同的沟通对象，采用恰当的沟通方式在沟通过程中抓不住重点，不能清晰、简洁的表达自己的观点；能够准确的将握交流的重点，并能通过口头或书面的形式表达自己主要的观点；能够理解对方尚未明确表达的内心真实的意图（隐性需求），及时以恰当的方式表达观点或做出回应，并主动反馈；主动与他人建立例行化的/定期信息沟通方式；能通过与他人建立非正式的融洽的伙伴关系，促进工作目标的有效达成。3归纳思维将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背不使用抽象的概念，只能非常具体地思考；使用“经验法则”、常识和过去的经验分辨问题和情况，能够看到现在和过去情况之间序号要项要项定义等级标准4系统思考5原则性后隐藏的问题或存在的模式在分析和处理问题时,能够掌握全局，分析、理清各部分和各环节中的复杂因果关系（不遗漏、不重复、层次清晰）服从组织运作规则，严格按照上级的决策意见及要求办事。敬畏公司的规章制度，严格执行公司的流程与制度基本的相似处；辨别出现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异，适当地应用并修改复杂的已知概念和方法；简化复杂度。将想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述，找出复杂情况当中的关键议题；创造新的概念和模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的信息变成一致。I~~分析解决问题时，只能抓住局部的问题点；II.分析解决问题全面，在开展工作时，做到整体与部分的统一，既能考虑到有利因素，也要考虑到负面因素及应对方案；III.全面将握的同时，能够抓住问题的关键，清晰地将握思考与决策的方向和目的；W.分析解决问题时，能够准确判断各种关联因素之间的复杂因果关系，并据此选择全面完整的解决方案；V.在分析解决问题时，能够事先预见、考虑到外围的关联因素及其变化趋势，并据此选择解决方案及防范措施。I__不服从组织安排，不按上级决策意见及要求办事，或者工作中经常出现不遵从制度或不按流程做事的行为；II.能够服从组织安排，按流程与制度做事，但需要上级或流程/制度责任部门的督促与监控；III.能够自觉服从组织安排，执行上级决策意见及要求；维护制度的权威性，自觉推行和执行公司已有流程与制度；W.自觉推行和执行公司已有流程与制度，并能够对团队中其他人员违反制度和流程的行为予以规劝制止；V.不惧权威，不讲私情，在压力或友情面前敢于规劝、制止任何违反公司流程、制度规范的行为。三、流程、体系与技术管理类工作过程行为标准（工作技能标准）一）流程、体系与技术管理类工作过程行为标准权重表序号行为模块行为要项一级二级三级四级五级1管理体系日管理体系审计与检査70401010X2常运作管理管理体系执行引导1035*205X3管理体系优化与设计1015*25*25*204管理体系建变革过程管理XX10*20*255设与规划专业支持XX1010*156管理体系发展规划XX510*207知识的总结和共享10101010108贝献组织业务指导与人才培养XX101010合计100100100100100说明：带“*”的要项为必达项。二）流程、体系与技术管理类工作过程行为标准1、行为要项1：管理体系审计与检查要项内涵：根据管理体系规划、管理体系建设要求及审计工作计划，分析专业领域的相关业务，对管理体系的执行情况进行审计/检查，收集分析检查数据和结果，协调解决问题或提出专业建议，保证管理体系检查工作的顺利开展。级别等级标准需要员工提供的举证材料五级不要求。四级1）设计审计/检査方案：根据管理体系规划、建设要求及管理体系审计工作计划,分析多个专业领域或单个专业领域及相关业务领域之间的相关接口（例如NPD流程和市场流程接口、质量标准和NPD流程接口、技术管理与NPD、供应链管理与财务流程的接口等），主导设计审计/检查方案，确定审计/检查工作重点内容，组织并指导相关人员对多个相关专业的交叉节点进行检查和审计。2）分析审计/检査结果、提出建议：根据审计/检查的目的及方案要求，收集分析数据，针对多个专业领域或单个专业领域及相关业务领域的重点接口问题（例如重要技术标准、质量标准、国豕财经法规等在流程中如何保障落实），协调解决或提出整改/优化建议并跟踪关闭，保证各业务领域接口的顺畅。组织并指导完成的多个相关专业或单个专业领域及相关业务领域的交叉节点的审计/检查方案、检查报告、提出的问题、跟进落实的整改/优化建议（3个项目）三级1）设计审计/检査方案：根据管理体系规划、建设要求、管理体系审计工作计划，主导设计单个专业领域的审计/检查方案，组织并指导实施；2）分析审计/检査结果、提出建议：根据审计/检查的目的及方案要求，主导汇总、分析单个专业领域的审计/检查获取的数据，结合日常运作数据，撰写审主导设计并指导实施的单个专业领域的审计/检查方案、主导撰写的审计/检查报告、提出并关闭的整改建议（3个项目）

计/检查报告，并提出整改/优化建议并跟踪关闭。二级根据管理体系审计工作计划，按审计/检查方案，独立开展日常审计/检查，并解答单个专业领域日常运作中的一般问题（例如：流程环节、技术标准应用领域、CBB主要功能等），并提供专业建议，保证日常审计/检查工作的顺利执行。独立开展的日常审计/检查相关过程及结果记录（3个项目）一级根据管理体系审计工作计划，按审计/检查方案，在他人的指导下，开展日常审计/检查，搜集统计数据,保证日常审计/检查工作的顺利执行，审计/检查数据的完整性。在他人指导下，开展的日常审计/检查相关过程及结果记录（2个项目）2、行为要项2：管理体系运行引导要项内涵：对于结束试运行后的管理体系，根据管理体系规划和建设要求，针对新设计、优化后的管理体系，引导各业务领域按照新的管理体系的规范运作（例如新的NPD在研发领域的执行引导，质量标准体系在生产领域的执行引导等），同时解决引导和执行过程中的问题，为管理体系的运作提供方法论支持，促进管理体系的落地执行。级别等级标准需要员工提供的举证材料五级不要求。四级基于对多个专业领域或单个专业领域及相关业务领域的深刻理解，按照管理体系规划和建设要求，根据新设计、优化后的多个专业领域管理体系或单个专业领域及相关业务领域管理体系,指导管理体系运作实施，主导解决引导和执行过程中的跨专业领域、跨业务领域的问题，为管理体系的运作提供方法论支持,促进管理体系的落地执行。主导解决的引导和执行过程中的跨专业领域、跨业务领域的问题（3个体系）三级基于对某一专业领域及相关业务领域的深刻理解，根据变革方针、管理体系规划和建设要求，针对新设计、优化后的专业领域管理体系，主导本专业领域的新设计、优化后管理体系运作实施，解决/推动解决执行中的问题（例如新的技术标准需要的工艺、材料及相关流程配套准备、新老标准的切换问题等），促进管理体系的落地执行。解决/推动解决的本专业领域引导和执行过程中的问题（3个体系）二级根据某专业领域管理体系引导和执行相关工作计划、新的管理体系，引导某个专业领域成熟的管理体系模块的运作实施，解决执行中的日常问题，保证某专业领域成熟模块的日常运作。独立引导的某个专业领域成熟的管理体系模块的运作实施（2个体系）一级根据某专业领域管理体系引导和执行相关工作计划及方案，在他人指导下，引导某个专业领域成熟的管理体系模块运作实施（例如环保体系材料标准的引导和贯彻、国豕/国际技术标准的引导和执仃），保证某专业领域成熟模块的日常运作。在他人的指导下，引导的某个专业领域成熟的管理体系模块的运作实施（1个体系）

3、行为要项3：管理体系优化与设计要项内涵：研究分析业界标杆公司的管理体系的优秀实践、管理体系及其商业模式的关系，根据公司的战略定位、业务模式、经营发展的需要，设计公司管理体系的整体架构、详细方案；发掘管理体系问题，通过各类改善活动、优化项目，促进管理体系优化建设，保证管理体系支持公司战略和业务模式，满足公司经营发展需要。级别等级标准需要员工提供的举证材料五级研究分析业界标杆公司的管理体系的优秀实践、管理体系及其商业模式的关系、行业技术规范，根据公司的战略定位、业务模式、经营发展、风险管控的需要,作为核心成员参与设计公司管理体系的整体架构、审核公司管理体系的设计优化详细方案,提供方法论的支持、评估其可行性，发现问题并指导制定解决方案,保证管理体系支持公司战略和业务模式，满足公司经营发展需要。1）作为核心成员参与设计的公司管理体系的整体架构（2次）2）作为核心成员，参与评审的管理体系设计及优化详细方案、提出的问题、指导制定的解决方案（3个体系）四级熟悉业界标杆公司的管理体系的优秀实践，结合公司的战略定位、业务模式及经营发展的需要，根据管理体系整体架构，主导或作为核心成员参与多个专业领域管理体系设计和优化（例如NPD流程的设计与优化、三合一体系的优化、技术规范、关键物料的选型优化等），提供方法论的指导或者将国家法定法规、行业准则融入到公司的管理体系中，推动公司核心业务领域运作的改善、防范公司经营运作的风险。主导或作为核心成员参与设计及优化的管理体系（3个，覆盖2个以上专业领域）三级熟悉本专业领域的管理体系的相关领域的业务，根据管理体系工作计划及相关业务领域的工作需要，作为核心成员参与某个专业领域的管理体系的改善及优化项目（例如公司各类改善活动、QCC、流程优化项目等、技术企业标准优化、关键物料的选型优化）,或主导设计管理体系优化、建设各类活动流程、设计活动开展方案，或建立与经济活动相关的风险管理与控制流程，并指导各类优化活动按流程及方案开展（例如质量标准体系优化活动流程及方案、标准建设活动流程及方案等）作为核心成员参与的某个专业领域管理体系改善活动或优化项目（3个）或主导设计并指导实施的改善优化活动的相关流程、活动开展方案（3个）二级根据本专业领域管理体系工作要求，改善活动相关流程制度，独立组织推动单一专业领域的局部的/小的优化改善活动（例如某个子流程的优化活动、电子件/结构件技术标准的优化活动、关键物料的选型优化活动的推进等）。独立组织推动的单一专业领域的局部的/小的优化改善活动（2次）一级根据本专业领域管理体系工作计划、改善活动相关流程制度，在他人指导下，协助组织推动管理体系局部的/小的优化改善活动（例如某个子流程的优化、电子件/结构件技术标准的改进、关键物料的选型优化等）。指导下，协助组织推动的管理体系局部的/小的优化改善活动（2次）4、行为要项4：变革过程管理

要项内涵：研究分析业界标杆公司的管理体系的优秀实践，识别公司管理体系存在的问题，发起公司管理体系变革，组建变革管理团队，建立变革管理机制，拟订管理变革推行方案、风险防范及应对措施，按照推行方案推动变革实施，协调处理变革中的问题。级别等级标准需要员工提供的举证材料五级1）发起变革、组建团队：研究分析业界标杆公司的管理体系的优秀实践，识别公司管理体系存在的问题，作为核心成员参与发起公司管理体系变革（例如公司核心流程、公司大型技术管理平台的引入等），确定变革方针，识别利益相关人，协助组建变革管理团队。2）变革实施推动：识别变革可能产生的变革阻力、预测变革可能产生的影响，针对问题进行一些预防性的准备工作，主导研究分析并撰写管理体系变革准备评估报告、变革推行方案，制订变革实施过程风险防范及应对措施。作为核心成员参与发起公司级官理变革、主导分析并拟订的变革管理方案（1个）四级分析某个专业领域的管理体系现状，识别公司管理体系某个专业领域存在的主要问题，根据管理体系变革工作计划、变革导向，参与制订多个专业领域变革推行实施方案，作为核心成员参与建立变革官理相关机制（例如沟通汇报机制、风险决策机制、激励机制等）,主导解决某个专业领域变革推行实施过程中重大问题，推动公司管理体系变革的进程。参与制订的某个专业领域变革推行实施方案、主导解决的某个专业领域变革推行重大问题（3个变革项目）三级1）过程风险识别及风险应对：基于对单个专业领域的管理体系现状的了解,根据管理体系变革推行方案和风险防范及应对措施,在过程中有效识别某专业领域管理体系变革推行即将发生的风险和问题（例如人的阻力因素造成的风险/技术风险））并在推行过程中按预定的防范及应对措施，主导处理风险和解决问题。2）过程潜在风险预见及反馈：在推行过程中预见可能出现的新的风险和问题，并根据风险决策机制和相关流程，向相关的部门/接口人反馈问题和风险，跟进、推动问题的解决。变革过程中识别并主导解决的风险、解决措施（1个变革项目）二级不要求。一级不要求。

5、行为要项5：专业支持要项内涵：基于对公司战略、业务模式、成长路径及现有组织能力的理解，根据公司管理体系规划，参与公司/或核心业务领域的其他相关的管理系统的设计（例如公司或核心业务领域的组织架构设计、核心IT系统的架构设计等），从管理体系的角度，提出需求及建议方案，支撑公司的整体运作。级别等级标准需要员工提供的举证材料五级基于对公司战略、业务模式、成长路径及现有组织能力的深刻理解，根据公司管理体系规划，作为核心成员参与公司其他相关的管理系统的设计（例如公司组织架构设计、核心IT系统的架构设计、公司IT系统规划等），从管理体系的角度，提出需求及建议方案,支撑公司的整体运作。作为核心成员参与的公司其他相关的管理系统的设计、提出的需求和建议方案（2个管理系统）四级基于对多个专业领域管理体系规划、多个相关业务领域业务规划的深刻理解,作为核心成员参与多个相关业务领域的其他相关的管理系统设计（例如某核心业务领域的组织架构设计、核心IT系统的架构设计等），从管理体系的角度提出需求和建议方案。作为核心成员参与设计的多个相关业务领域的组织架构、IT系统架构、提出的需求和建议（2次）三级基于对某一专业领域及相关核心业务领域，参与相关核心业务领域的其他相关管理系统的设计（例如某个相关业务领域的组织架构设计、IT系统的架构设计等），从管理体系的角度提到需求和建议方案。参与设计的某一专业领域的相关业务领域的组织架构、IT系统架构、提出的需求和建议（1次）二级不要求。一级不要求。6、行为要项6：管理体系发展规划要项内涵：研究业界标杆公司管理体系的优秀实践，深入分析公司管理体系现状、业务模式、业务发展阶段及其特点，参与管理体系中长期规划，管理体系年度规划，为公司业务发展提供战略支持。级别等级标准需要员工提供的举证材料五级1）管理体系研究：研究业界标杆公司管理体系的优秀实践，深入分析公司管理体系现状、业务模式、业务发展阶段及特点，主导撰写管理体系研究报告，并提供关于选择、发展方向的决朿建议。2）管理体系中长期规划：根据公司战略及经营发展的需要，管理体系的发展方向，作为核心成员参与制定公司管理体系2~3年中长期发展规划，为公司业务发展提供战略支持。1）主导研究撰写的优秀管理体系研究报告、提供并被采纳的管理体系规划的决策建议（2份报告）2）作为核心成员参与制定的管理体系2~3年中长期发展规划（1份）四级理解公司战略及业务模式，分析公司管理体系现状、相关业务的实际运作特点，根据管理体系中长期发展规划，作为核心成员参与制订某个专业领域的管理体系年度规划，支持公司管理体系中长期规划的落地执行。作为核心成员参与制订的单个专业领域的管理体系年度规划（2份）三级总结分析某一专业领域的实际运作数据，根据管理体系中长期规划，参与制订某个细分专业的管理体系年度规划，提供相应的信息支持和建议。参与制订的某个专业领域细分专业的管理体系年度规划、提供的信息和建议（1份）

二级不要求。一级不要求。7、行为要项7：经验的总结与共享要项内涵：将个人的“工作技巧/方法、心得体会和失败的教训”进行总结，总结、分享的形式和途径可以是“专题研讨会、经验交流会、沙龙及讲座、培训、手册、案例、个人经验总结、论文、专利、标准规范”等等（说明：年度、季度、月度等个人工作述职与回顾，不属于本标准要求的范畴）。级别等级标准需要员工提供的举证材料五级1）共享平台建设：参与构建、优化公司范围的专业经验共享平台（例如各类知识库、案例库、内部交流论坛、网站、沙龙等），以身作则、协助主管领导推动、营造公司内部建立知识经验与共享的组织氛围。2）经验总结与共享：通过各种形式（例如专题研讨会、经验交流会、沙龙及讲座、培训、手册、案例、个人经验总结、论文、专利、标准规范等），将个人成功/有效的工作技巧、心得体会、失败的教训等进行系统化的总结、反思和改进，促进公司的知识与经验的创造、沉淀和共享，并取得良好的效果（与他人实现共享，保证知识、经验的积累和传承，提升组织的工作效率，或避免大家犯同样/类似的错误）。1）共享平台建设：参与构建、优化公司范围的专业经验共享平台（1次）2）共享平台建设：在公司范围共享的专题研讨会、经验交流会、沙龙及讲座、培训、手册、案例、个人经验总结、论文、专利、标准规范等记录（3次/份）四级鼓励、推动业务领域内/部门内员工不断对自己成功/有效的工作技巧、心得体会，和/或失败的教训进行系统化的总结、反思和改进，并通过“专题研讨会、经验交流会、沙龙及讲座、手册、案例、个人经验总结、论文、专利、标准规范等”等模式，与他人实现共享,保证知识、经验的积累和传承，避免大家犯同样/类似的错误，提高组织的工作效率。在业务领域/部门范围共享的专题研讨会、经验交流会、沙龙及讲座、培训、手册、案例、个人经验总结、论文、专利、标准规范等记录（3次/份）三级主动对自己成功/有效的工作技巧、心得体会，和y或失败的教训进行系统化的总结、反思和改进，能举一反三，并通过“专题研讨会、经验交流会、沙龙及讲座、培训、手册、案例、个人经验总结”等模式，与他人实现共享，保证知识、经验的积累和传承，提升组织的工作效率，或避免大家犯同样/类似的错误。共享给他人的个人经验总结（3次/份）二级主动对自己成功/有效的工作技巧、心得体会，和y或失败的教训进行系统化的总结、反思和改进，并通过“专题研讨会、经验交流会、沙龙及讲座、手册、案例、个人经验总结”等模式，与他人实现共享，保证知识、经验的积累和传承，提升组织的工作效率，或避免大家犯同样/类似的错误。共享给他人的个人经验总结（3次/份）一级主动对自己成功/有效的工作技巧、心得体会，和y或失败的教训进行总结、反思和改进，并通过“经验交流会、案例、个人经验总结”等模式，保证知识、经验的积累，避免自己犯同样/类似的错误，不断提升自己共享给他人的个人经验总结（3次/