企业集团财务控制问题研究

企业集团财务控制问题研究

集团是一个由几个法人组成的多层次经济组织。由于其组织结构的复杂性,以及面临市场竞争的日趋激烈,客观上要求企业集团必须加强财务控制,提高管理水平,才能实现其经营目标,获取较高的经济效益。本文将围绕企业集团财务控制问题作些探析。一、从企业集团的控制角度完善财务控制制度对企业集团进行的财务控制,就是企业集团财务管理主体采取必要的方式方法使资本运动符合财务控制目标要求的运作过程。财务控制是推动企业集团由弱变强、不断增强市场竞争力的重要环节。在财务控制过程中,主要表现为对投资方向、投资项目审批、预算管理、资金运作、资本经营评价、审计监督等诸多方面的控制。如在资金投向方面,集团公司从发展战略上规定和控制着集团的资金投向;在财务审计监督方面,集团公司要进行严格审计监督,指导成员企业按照规章办事,规范运作,促进管理的规范化。我们知道,企业集团的组织结构包括紧密层、半紧密层和松散层。紧密层和半紧密层企业间以资本为纽带,实际上是通过产权实现对层级企业的控制。而松散型的企业往往是通过协议来规范企业间的关系,实际上是一种法律约束。在紧密型和半紧密型企业集团中各层级的财务控制应是统一的;而松散层的财务控制就不那么统一了,而是由分散的法人来控制。在多层次结构的企业集团中,其财务控制主体是董事会、经理层和一般财务人员。其中,董事会、经理层是财务控制的决策层,而一般财务人员是财务控制的执行层,他们各自具有不同的权力和责任。一般说来,由于在企业集团内存在多层次的委托代理关系,委托者控制的直接对象是委托代理链中的代理者,而终极的控制是企业集团的资本运动,贯通资本经营的各个链条。企业集团财务控制目标是集团财务价值最大化,因而企业集团必须重视集团经营战略管理,促进企业集团实行合理有效的财务控制。二、财务公司建立集团内部的融资中心企业集团依赖于生产经营要素的优化配置和功能放大效用来形成对成员企业的凝聚作用,但在运作过程中投融资往往成为企业集团发展的瓶颈,并成为企业集团财务控制的薄弱环节。而解决这一问题的出路就在于形成有效的组织控制,主要是建立企业集团财务公司,并充分发挥其应有的作用,使企业集团形成新的投融资机制。要通过建立健全企业集团财务公司,以弥补企业集团单一、呆滞的融资方式,并成为企业集团内引外联资金的融资中心。财务公司作为企业集团的融资机构,能够通过自身存款、放款和结算等方面的经营功能,在某种程度上可缓解因企业集团资金结构和使用不合理所造成的资金紧张状况,主要表现为通过财务公司实现集团资金的统一管理,集中各成员企业可供利用的资金,尤其是利用各成员企业使用资金的时间差,在其成员企业间灵活调剂使用。同时,有条件的财务公司还可以向各类商业银行及其他金融机构融通资金,以及代理集团成员发行、买卖股票和债权等,从而更为方便、直接地满足分布在不同地域和行业的集团成员的一部分融资要求。这种融资中心和“筹集窗口”功能是企业集团财务公司的特点或基本属性。企业集团通过财务公司集中所能吸存的资金,就可以在一定程度上满足整个企业集团对流动资金贷款量的需求,它实际上成为了集团的信贷中心。另外,财务公司还将发挥集团“结算中心”的作用。总起来看,财务公司在集团中执行金融职能,成为成员企业与集团联系的纽带,增强了集团的凝聚力;同时,也为集团的发展注入了新的融资机制,取得了金融功能,开始走上产业资本和金融资本相融合的发展道路。三、结构决定下的财务控制权企业集团的高效运行有赖于集权和分权的合理划分,包含着人力、财力和物力归属、占有、使用和处置权的合理划分。其中,集团财务控制权的合理划分至关重要,因为集团财务控制权配置得是否合理与协调,直接影响着控制主体投资的效率、有效性和效益,决定着集团对资源配置的效率和合理性。由企业集团组织结构决定的财务控制权具有多层次性,从而有必要通过划分财务控制权以实现高效决策,提高财务管理水平。在集团内财务控制权的配置由组织替代了市场机制,因此,配置财务控制权,一是要考虑以集团财务目标决定财务控制权的划分,对单一的投资目标应采取集中的财务控制权;对多元化的投资目标就要求财务控制权的相对分散。二是要考虑企业集团规模状况。若企业集团的规模并不庞大,经营范围较小,并且业务单一,那么集团公司领导层对内部各种业务比较熟悉,凭借自身的知识、经验、能力和管理手段,能及时准确地掌握和处理集团的各种复杂情况,能有效地调控从预测、决策、执行到反馈的管理环节,因而控制权集中程度可高些。反之亦然。三是要考虑企业集团的组织结构。如集团实行母公司连锁控股的组织形式,母公司在与其下属企业的财务控制权分配的博弈中处于明显的优势,因而其集权程度就会较高些;如果企业集团实行事业部——生产企业这样的组织形式,集团总部集权可相对低些,而分权程度就会高些。四、明确企业集团的监督主体与方法企业集团财务控制实行财务总监委派制度,主要是从财务监控的视角来进行财务监督检查的一种制度设计。其目的在于通过集团公司(母公司)委派财务人员以所有者身份到全资子公司、控股公司进行监督,使其与集团公司目标保持一致性,有利于实现企业集团的经营目标,并使集团公司的利益切实得到保障。当然,对国有集团公司,国家还应向其派遣财务总监,以确保国有资产保值增值,并使国有企业富有活力。为使财务总监委派制度真正落到实处,需要解决这样几个问题:一是需要把这种监督形式进一步规范化、日常化和制度化。监督覆盖的范围不仅是决策层,而且应该是资金运动的全过程。二是要赋予企业集团总监应有的职责,以及保证其投入足够的精力和时间去履行其职责。而其职责定位是由综合因素决定的。从所有者权益看,为维护自身的经济利益不受侵犯,就必须监督代理层的经营行为,以及监督其履行与所有者的所有约定;从企业的契约关系看,契约制定者涵盖了所有者、代理层、债务人、职工和社会等利益相关者,在这样的利益主体多元化约束条件下,只有集团财务契约关系得到理顺和有效地维系,企业集团才能持续健康地发展。因而为实现这样的目的要求,就需要委派财务总监来协调集团公司和子公司之间、委托者与代理层、职工以及政府之间的关系;从法人治理结构的视角看,也十分需要财务总监参与经营决策。我们知道,在经济组织中,治理结构是委托者与代理者责权利关系的制度安排。通过建立财务总监委派制度,能有效调动代理者向委托者制定的目标努力的积极性、主动性和创造性,并达到加强管理、节约经营成本、不断提高经营效益的目的。三是要提高监督者自身的素质,以及建立对企业集团财务总监的评价体系。集团对下属企业的控制,在很大程度上取决于能否建立起有效