8D培训资料-已解密

8D方法培训卢莲湖

2012-7Page

2目录图示第一部分问题发生第二部分第三部分第四部分问题来源应对措施D0D8Page

3目录图示第五部分8D的简介总结第七部分第六部分案例分析Page

41、抱怨发生和问题反馈？Page

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顾客:ALSTOMBT各大主机厂Page

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公司内部：生产部品管部-现场检测、成品检测、产品审核。物流部-发货审核技术部Page

72、应对态度？哎呀，这下麻烦了，咋办呀~~恐慌；Page

82、应对态度？怠慢；这事不是我造成的，让他们去救火吧~~Page

92、应对态度？指责；都是XX部门的原因，现在搞砸了，局面不好收拾了~~Page

102、应对态度？沉着、积极、团结、共同面对；Page

11如何应对和解决这些抱怨和问题？8D方法，是全球工业领域广泛采用的，解决产品和过程问题的方法。Page

12案例练习：客户QC小王打电话给XG公司品管部，说今天在现场发现有个A零件螺纹尺寸通规不通，不能安装；如果你是XG品管部部长，接下来做什么？10分钟Page

13D01症状在接到顾客抱怨（或公司内部问题反馈）时，需要了解清楚以下几点：发现时间；在顾客（或公司内部）哪里发现；零件上什么位置有问题；零件号/名，零件特性（尺寸、材料、性能方面），故障类型/内容；（如果是尺寸方面）:怎样检测到？零件尺寸与公差要求；当前零件实际尺寸；不合格发生数量；Page

14D02紧急行动-顾客抱怨公司立即采取行动防止顾客停线或事态扩大（包括在线挑选、返工/修，付费挑选及换货等）；客户现场有驻代时，通知驻代须１小时内赶到现场；客户现场无驻代时，派人以最快方式（根据客户要求）赶赴现场处理；在现场与客户一起确认问题，明确责任；必要时，给客户一些使用本公司产品的建议；完成现场不良品信息确认及不良样品的搜集；立即采取行动防止本公司生产停线或停线时间过长，防止事态扩大（包括挑选、返工/修、生产计划调整、通知供应商、对现场或存储库相关零件封存，评审/停止发运等）；质量人员完成现场不良品信息确认及不良样品的搜集；Page

15D1:组建团队为什么我们需要团队？

一方面：个人能力及专业的局限，以及职能分工不同；另一方面：8D强调小组协同精神，学习大雁团队的V型机构（跟随组长向目标进发，一路高歌相互勉励和支持）；小组如赛龙舟使大家合在一起，其作用和智慧会超过个人单独作用的总和。Page

16D1:组建团队确定组长：产品经验丰富、熟悉工艺流程；能强有力推动行动措施；精力充沛、思维敏捷；计划性强、协调能力强。组长的角色组织协调计划资源提供，寻求管理者支持跟踪进度沟通Page

17D1:组建团队确定团队成员：什么人应该是团队成员？影响8D结果的人:如生产部、工艺部、产品工程部、质量部、物流部导致问题的人：产品工程师、工艺工程师、质量工程师、一线作业员、检验员、物流人员提供资源的人：如部门经理、高管决策者:通常是管理层问题分析及改进的专家：如高工、技术顾问、产品工程部，工艺部执行者：如生产部人员、质量部人员、物流人员、供应商等受8D结果影响的人（如适用）：如客户，生产部引起团队重视的其它人（如适用）：资料员、计量员等Page

18D1:组建团队8D团队成员职能分工：组长：是8D小组的业务负责人和发言人。组织制订小组目标和任务，总结小组意见，引导采用工作方法，关注会议目的和议程并协调组员各项工作。获得资源。组员：在8D小组内提供技术性输入，承担职能任务，表达意见和反馈情况。进度协调员（如适用）：负责时间进度计划的制订，调整和监控。组织培训；加强公司内部的沟通；具体监控和报告8D的进展状态；加速8D进程;8D结果验证.文员：当场整理、记录并保存小组会上的会谈要点和作出的决定。Page

19D1:组建团队Page

20案例练习：针对上个案例组建8D团队；10分钟Page

21D2:问题描述目标提供必要的关于问题的信息提供团队成员的沟通基础明确问题解决的目标风险评估Page

22D2:问题描述要素5W2H：When:发现时间；发生时间；反馈时间；

Where:在顾客（或公司内部）哪里发现问题；在哪里发生？

零件上什么位置有问题；What:零件号/名，零件特性（尺寸、材料、性能方面），故障类型/内容；会有什么后果；此类问题在本公司以往有体验吗？Who:谁发现，通报了谁，会影响谁？只针对一个问题Page

23D2:问题描述Why:为什么客户不能接受；How（big）（如果是尺寸方面）:怎样检测到？零件尺寸与公差要求；当前零件实际尺寸；客户与本公司检测方法/仪器有怎样的变化？Howmany/much:不合格发生数量；不良率是多少？具体涉及批次及数量；导致的费用、人员和时间？Page

24D2:问题描述问题描述：尽量简练；描述清晰；切中要领。Page

25D2:问题描述图片＋标注--辅助问题的描述外壳宽度小于要求尺寸Page

26案例练习：2010-6-2日，在SZ客户硫化车间A-7号机，现场操作工目测发现一个缓冲块零件外壳体宽度明显偏小，无法使用，经用带表卡尺测量其宽度比要求尺寸小2mm，经检查开机后零件1263个中共发现2个。Page

27D3:临时遏制措施措施：遏制行动；断点；Page

28D3:临时遏制措施

遏制行动：确定鉴定合格品的统一方法；排查所有不合格品可疑所在地，务必使不合格品遏制在客户大门外；将查出的不合格品收集以用于日后分析；在根本原因未明晰前，采取何种方法防止不合格品的继续生产和交付；实施并监控遏制行动直到采取永久性纠正措施为止；评估遏制效果并不断改进.Page

29D3:临时遏制措施

排查范围：客户s端：市场上的产品，客户的产成品，客户的在制品，客户的零部件；在途中发往客户的产品；本公司（含外库）：成品，在制品，半成品，原料；供应商s（含外库）：成品，在制品，半成品，原料。Page

30D3:临时遏制措施

断点：承诺确保从什么时间点开始，不会有不合格品交付；汇报首批合格部件发运交付单号；务必在零件包装上加醒目标识，并将标识样本（扫描、照片等）事先通知客户。Page

31D3:临时遏制措施遏制措施中：对于产品：Page

32反应时间D01、D02，需要及时与客户沟通，按客户要求的时间内完成；公司内部则根据按公司程序要求执行。D1~D3，一般需在24h之内完成；并同时完成D01~D3的8D报告的编制和提交；公司内部问题则根据程序要求行动和提交。Page

33D4:确定根本原因和逃逸点先将收集的不合格品进行故障确认；8D团队对不合格品故障进行分析；8D团队对不合格品流出/逃逸过程分析；Page

34D4:确定根本原因和逃逸点分析方法：5WHY法鱼骨图头脑风暴检验/试验方法过程流程图分析帕累托图统计方法以往经验~~~Page

35D4:确定根本原因和逃逸点5WHY方法：中国俗语：打破砂锅问到底。从最初的表象，找到表面原因（深层表象），逐步找到根本原因。WHY不限于5个，以找到根本原因为准。寻找逃逸点也适用。Page

36D4:确定根本原因和逃逸点Page

37D4:确定根本原因和逃逸点鱼骨图：鱼骨图，又叫鱼刺图，因果图，石川图，特性要因图等；由日本质量专家石川謦所创，是表示质量特性与原因关系的图。Page

38D4:确定根本原因和逃逸点Page

39D4:确定根本原因和逃逸点要点：明确需要分析的问题或确定需要解決的质量特性；召集同该质量问题有关的人员参加，集思广益，各抒己见，“头脑风暴”是有效方法。向右画一条带箭头的主干线将质量问题写在图的右边，一般按4M1E分类，然后围绕各大原因逐级分析展开到采取措施为止；记录有关事项；有人延伸至5M1E，即人、机、料、法、环、测；在此基础上，我在分析时又加入了“信”-Information，即信息管理，又变成5MIE；因为经过多年总结问题类别，发生在信息管理与沟通上的问题也非常之多。Page

40D4:确定根本原因和逃逸点常见错误及注意事项：(1)确定的质量问题或质量特性笼统不具体，针对性不强；

(2)原因分析展开不充分，只是依靠少数人“闭门造车”；

(3)画法不规范；Page

41D4:确定根本原因和逃逸点Page

42D4:确定根本原因和逃逸点常见错误及注意事项：(1)确定的质量问题或质量特性笼统不具体，针对性不强；

(2)原因分析展开不充分，只是依靠少数人“闭门造车”；

(3)画法不规范；Page

43D4:确定根本原因和逃逸点头脑风暴：是由小组对一特定主题而开发思路的方法；要求每个小组成员开展创造性思维并把他们的点子记录下来，越多越好；在头脑风暴过程中不对点子进行讨论和审核。Page

44D4:确定根本原因和逃逸点一个成功的头脑风暴，必须做到：在征集点子之前，使每个人均了解中心问题；让每个人花上几秒钟记下要点；绕着会议桌，逐个征求点子。几个回合后汇总；点子多多益善并鼓励怪点子；对所有点子暂不评论；说什么记什么。当没有点子可发掘时才打包。欢迎补充点子；剔除重复的和与主题无关的点子。Page

45D4:确定根本原因

检测/试验方法：对于简易问题，可通过检测/试验，获得不合格结果，推出原因；或为进一步分析提供数据；或结合以往经验可知导致不合格的原因；Page

46D4:确定根本原因

过程流程图是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示工具。它既可以用来描述现有过程，亦可用来设计一个新过程。通过观察分析流程图可以发现并确定问题发生在哪个过程继而找到解决方案。Page

47D4:确定根本原因过程流程图分析流程图分析能帮助你了解过程是否合理，暴露问题所在，挑出错误或欠妥链接，确定过程并对合理的过程达成共识。.分析流程图时可发现冗余，缺失，循环不合理，以及路径不完整等。重新分析过程的输入和输出（下一过程的输入）的关系；识别过程的负责人，确定可能的职能失控；有利于找到过程失控点和逃逸点。Page

48D4:确定根本原因帕累托图：又叫柏拉图、排列图等；帕累托(VilfredoPareto，1848-1923),20世纪初意大利经济学家发表了著名的“80%的财富掌握在20%的富人手中”的论断。此现象在其他领域也得到验证，因此有了一个术语：帕累托效应。朱兰博士将此原理引入质量管理:“80%的质量问题是由20%的诱因导致”。Page

49D4:确定根本原因Page

50D4:确定根本原因Page

51D4:确定根本原因Page

52D4:确定根本原因

对分析的原因进行验证：再现实验统计分析：MSA,CPK,DOE(成效比对)等根本原因的特点：一般来讲，某一问题的根本原因只有一个，多于一个很多时候意味着没有识别根本原因。Page

53D4:确定根本原因案例练习：在客户生产现场发现一根减振器活塞杆客户端在装配时断裂。15分钟Page

54思维游戏先有鸡还是先有蛋？Page

55思维游戏图中彩色的图形被分成完全相同的4块，你能把这白色方块分成完全相同的5块吗？Page

56D5:选择长期纠正措施针对之前确定的根本原因，选择一种最佳的措施以消除根本原因，验证其可行性及有效性，并制定行动计划。纠正与纠正措施的区别概念：纠正，是为消除已发现的不合格所采取的措施；纠正措施，是为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施；对象：纠正针对的是不合格情况；纠正措施是针对不合格原因所采取的措施，一个不合格可能有若干个原因；作用：纠正是消除已经发生的不合格；纠正措施是消除不合格原因，防止不合格再发生。Page

57D5:选择长期纠正措施流程图：Page

58D5:选择长期纠正措施可能的长期纠正措施包括：改进产品设计、改进生产工艺、改进控制过程使不合格不发生，如设计或工程更改，流程改进，防错；改进过程探测手段，当错误出现时能被及时检测到，并能自动停机，防止不合格品流出；对输入或输出进行SPC控制，操作人员及相关职员都经过很好的培训，完全理解SPC的规则，充分授权，一旦出现失控，当即停机，查找并消除特殊原因(Cpk必须大于一定的值).；执行短期的能发现由异常情况引起不良的措施，如加严检验或全检（一级受控-CSI）；完善标准作业指导书来防止错误；增设设备警告系统，现场警示图片；人员的培训。Page

59D5:选择长期纠正措施-最佳方案防错方法防错是长期纠正措施中最有效的方式。防错装置使用后需要建立点检制度和周期检验制度；需要制订防错装置的操作指导书及档案；有专人负责维护保养。Page

60防错十大原理断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理Page

611断根原理将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。

釜底抽薪Page

621断根原理借“排除”的方法来达成

例：录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边防再录孔一小块塑胶处剥下，便能防止再录音。Page

631断根原理从“形状”上来达成

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642保险原理借用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。

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652保险原理借“共同”动作必须同时执行来完成

例：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙时，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。例：操作冲床之工作，为预防操作人员不小心手被夹伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能执行工作。借“顺序”动作来完成

例：电梯的门若没有关好，则不能上升、下降。

借“交互”动作来完成

例：洗衣机的脱水槽，当打开盖子后，就自动切断电源使脱水槽转慢停下来，以免造成意外伤害。

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663自动原理以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用

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673自动原理以“浮力”的方式来控制

例如：抽水马桶之水箱内设有浮球，水升至某一高度时，浮球推动拉杆，切断水源。以“重量”控制的方式来完成

例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起。以“光线”控制的方式来完成

例：自动照相机，光线若不足时，则快门按不下去。以“时间”控制的方式来完成

例：KFC洗手间内的“烘手机”，按一次只有“一分钟”，时间一到自动停止。Page

683自动原理以“方向”控制的方式来完成

例：超级市场内进口及出口之单向栏栅，只能进不能出。或只能出不能进。以“电流”用量的方式来完成

例：家庭的电源开关皆装置保险丝，用电过量时保险丝就熔断，造成断电。以“温度”控制的方式来完成

例：家庭内冷气机之温度控制，冷度够时，自动停止，温度上升时，自动开启。以“压力”控制的方式来完成

例：厨房内之快锅内压力过大时，则“泄压阀”就开启，使锅内之压力外泄以免造成爆炸之危机。Page

694相符原理借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。

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704相符原理依“形状”的不同来达成例：个人电脑与监视器或印表机之连结线用不同之形状设计，使能正确连接起来。例：常用公母装配时，会用定位销来确定位置。Page

714相符原理依“符号”指示来达成例：干电池放入收音机时，有电池的放置方向符号批示如何放正确。依“数学公式”检核方式来完成

例：“100029608”这一组数学中，最后一字为检查号码“8”。“8”之由来是将每一位数字加起来得为18（1+0+0+0+2+9+6+0=18），取个位数“8”做为检查号码。例如有人将此数字写错为“100029508”则“1+0+0+0+2+9+5+0=17”个位数为“7”与原先之检查号码“8”不符合，所以显然“100029508”这一组数字不对。此种应用情形在电脑中常见到。此为一简单之例子。Page

724相符原理以“声音”方式来检核

例：附有音乐之计算机，当接键力道不够时，音乐不响表示数字没有键入，必须重新再键入。以“数量“方式来检核

例：开刀手术前后必须点核数量有否符合，以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。以“发音“方式来检核在电话中老王：“老李！这是第5号投票所，现在向你报告我们这开票的结果：张大伟先生是4票”老李：“什么，请再说一遍，是10票吗？”老王：“不是，不是10票，是4票。”Page

735顺序原理避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。

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745顺序原理以“编号”方式来完成例：流程单上所记载之工作顺序，依数目字之顺序编列下去。例：儿童之劳作教材，加以编号依序工作，终能完成模型玩具。

以“斜线”方式来完成

例：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改善这个问题。

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756隔离原理借分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保护原理。

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766隔离原理

例：将危害社会安全的坏人抓入监狱内以保障社会大众的安全。例：家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处预防无知的小孩取用而造成危险。

例：家庭中之锅盖把手煮菜时太热，加上电木隔热不够时，仍需戴手套或取湿布来拿锅盖以达保护之作用。例：电动圆锯有一保锯版套，以防止锯到手。Page

777复制原理同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。

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787复制原理以“复写”方式来完成。

例：最常见到的例子就是“统一发票”以“透视窗”方式来完成

例：要寄给“小微”的情书，怎么信封上写了“阿美”的地址。这下泡汤了，如何防止呢？将地址及姓名写在信纸上，再将信纸装入有“透视窗”的信封内。就不会有这样的问题发生了。以“口诵”方式来完成

例：日本子弹快车，驾驭者一面动作，口中一面说出动作之名称，养成习惯，减少因动作遗忘而造成之错误。口诀可以减少动作之思考时间。以“复诵”方式来完成

例：军队作战时，上级长官下达命令之后，必须同属下人员将命令复诵一次，以确保大家完全明了命令之内避免错误的发生。Page

798层别原理为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。

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808层别原理以线条之粗细或形状加以区别例：所得税之申报单:将申报人必需填写之资料范围记载在粗线框内。例：回函条请沿虚线之位置撕下。以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容

例：公文卷宗

红色：代表紧急文件

白色：代表正常文件

黄色：代表机密文件Page

818层别原理以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容在生产线上将不良品挂上“红色”之标贴将重修品挂上“黄色”之标贴将良品挂上“绿色”之标贴人对颜色的共通认识是以:绿色：表示“安全”或“良好”黄色：表示“警示，注意”或“重修品”红色：表示“危险”或“不良品”Page

829警告原理如有不正常的现象发生，能以声光或其他方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的即将发生。

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839警告原理例：车子速度过高时，警告灯就亮了。例：安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快了。例：操作电脑时，按错键时，发出警告声音。Page

8410缓和原理以借各种方法来减少错误码发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可发降低其损害发程度。

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8510缓和原理例：鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤。例：设立多层之检查方法，考试后检查一次看看，有没有犯错的地方。例：自动消防洒水系统，火灾发生了开始自动洒水减火。例：汽车之安全带，骑机车戴安全帽。例：加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤。

例：圆珠笔放在桌上老是给别人不经意中拿走，怎么办呢？贴上姓名条或加绳子固定在桌上。Page

86D5:选择长期纠正措施选择好长期纠正措施的最佳方案后，需要验证措施的有效性；制定长期纠正措施（含针对不合格原因和针对逃逸点）的实施计划；包括措施负责人、措施完成的计划日期等。Page

87反应时间D4、D5需要在7天内提交给客户；如客户有明确要求的按客户要求时间内提交；公司内部则根据据程序要求时间内反馈给相关责任部门。Page

88D6:实施长期纠正措施一旦确定了长期纠正措施后，应该~~1、开始实施长期纠正措施;8D团队组员各司其职执行所负责内容；确保8D行动措施和报告的进展状态措施实施过程的信息反馈与相互沟通接口环节的协调提供必要的资源支持确保长期纠正措施按时间节点完成Page

89D6:实施长期纠正措施2、跟踪验证纠正措施计划实施的效果；明确判断措施有效性的标准执行判断措施有效性的标准验证效果是否达到预期要求，是否有效试验故意出错时，工序能否停止生产，能否不流转，下一道能否不接收；必要的MSA、Cpk使用；试验故意不合格品进入流程时，能否保证其不流出工厂。确认有效时应通知相关方终止临时遏制措施的实施,Page

90D6:实施长期纠正措施3、涉及工艺更改或工程变更需向客户通知或重新提交PPAP；在公司内部，则需要进行工艺验证和评审。Page

91D7:预防措施制定并执行预防措施计划，预防同样的问题在其它区域和类似系统发生；预防措施的对象过程或设计与已出现问题的产品相同或类似的产品，可能的对象包括：同样或类似的机器，原料／零部件，人员，工艺，测量方法，环境下生产出来的产品同样或类似设计的产品可能涉及的其它兄弟公司的产品Page

92D7:预防措施预防措施-标准化标准化的范围：程序文件图纸产品设计改进特性清单DFMEAPFMEAControlPlan已实施的防错流程图作业指导书（设备、工装、检验、工艺、包装等）员工素质Page

93D7:预防措施预防措施的实施制定预防措施计划对相关执行人员进行培训跟踪预防措施计划，确保如期执行建立经验数据库，为以后新开发项目提供输入信息Page

94D8:表彰小组及团队的贡献所有措施实施以及其效果已得到验证；确认问题已彻底解决且效果明显；项目关闭。嘉奖小组集体的作用和个人的贡献;鼓励和激励人们去保持高效工作状态;宣传取得的成果;

分享经验和教训。Page

95反应时间D6、D7、（D8）反馈时间依据与客户约定时间；公司内部则按照8D小组会议时制定的期限。将相应措施实施的证据资料、电子资料（扫描文件、照片、图片、视频等）反馈给客户；公司内部则反馈给负责部门，经验证后存档。Page

968D-简介Page

978D-简介8D是一种系统化的,结构化的解决问题的方法。它提供了一种解决问题的流程。8D；D是Discipline；8D即8Disciplines;解决问题的8个步骤。Page

988D-流程Page

998D-特点和优点Page

1008D-常见问题原因Page

1018D-报告8D报告的作用是与客户沟通的重要工具是团队成员间沟通的重要工具用于对8D进度进行跟踪用于必要时的重要参考资料，问题处理的经验积累失效模式的数据库Page

1028D-报告8D报告的要求直观,易于理解,配以必要的图片说明；内容具体,便于追溯；说理清楚,逻辑严密；证据充分；证据载体可多样化，光碟、U盘、视频软件、书面、扫描文件等形式；关闭状态。Page

103福特-G8D格式Page

104福特-G8D格式Page

105PDCA

PDCAPlan -DefinetheProblem确定问题 计划 -AnalyzetheProblem分析问题

-IdentifyCauses确定原因

-PlanCounterMeasures计划应对措施Do -ImplementCounterMeasures

实施实施应对计划Check -ConfirmResults

检验确认结果Action-评估差异并采取措施消除差异 行动Page

106G8D&PDCA的相关性