公司流程管理培训PPT

河南思念食品股份有限公司流程管理（十二门系列课程之四，2003年12月）

北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人从经典案例谈起

-----------------**-------****-------------------------------------------…….………….采购定单货款供应商发票货物入库文件收购货物货款支付处采购部……….。。。。。------------------。。。。。。。采购定单副本

审查14项不同的数据。调查发现，MAZDA只有5人。即使考虑到规模和业务量的差别，差距也是巨大的。

能过电子手段发出定单电子支付中央数据库采购定单副本收货供应商采购部应付账户结果经过再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的人员不再接受发票，需要核对的数据减少到3项。过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。本讲座分以下主要内容流程和流程管理流程管理的地位流程管理的基本理论信息技术与流程管理1.流程及流程管理1.1组织结构与流程（1）定义组织结构：指企业内各构成要素以及它们之间的相互联系，描述了公司的框架体系。一个简单的组织结构图：直线/职能部门CEO财务部生产工厂生产部营销部设备部工厂一工厂二车间1车间2办公室

流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。

一个简单的流程：工资发放

财务审核制表主管审核高层审核发放

对比ISO9001:2000的8项质量管理原则

Customerfocus以顾客为关注焦点Leadership领导作用Involvementofpeople全员参与Processapproach过程方法Systemapproachtomanagement管理的系统方法Continualimprovement持续改进Factualapproachtodecisionmaking基于事实的决策方法Mutuallybeneficialsupplierrelationships与供方互利关系Process过程/流程“Setofinterrelatedorinteractingactivitieswhichtransformsinputsintooutputs”(ISO9000:2000)

“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。Overallaimistoaddvaluebyplanningandcontrollingprocesses

为了增值，通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。（2）企业的活动由流程组成企业活动可以定义为一系列相互关联的“流程”，这些流程持续地、按照一定逻辑演化着，以满足一系列以顾客为导向组织目标。Input输入（IncludesResources）(包括资源)PROCESS过程

（“Setofinterrelatedorinteractingactivities”）

(“一组相互关联或相互作用的活动”)Output输出PRODUCT产品

（“Resultofaprocess”）

(过程的结果)MONITORINGANDMEASUREMENTOPPORTUNITIES

监视和测量时机

（在过程之前、之中和之后）ProcessModel过程模式质量管理体系的持续改进Customer

顾客Requirements要求ManagementResponsibility管理职责ResourceManagement资源管理Product

Realization

产品实现Measurement测量analysis分析improvement改进Input

输入

Output输出Product产品Customer

顾客Satisfaction

满意4.1质量管理体系过程

5.最高管理者过程

制定质量方针和目标的过程

沟通过程

管理评审6.资源管理过程

确定并提供资源人力资源确定基础设施确定工作环境7.产品实现过程

策划，与顾客有关的过程，设计和开发过程，采购过程，生产和服务提供，监视和测量装置的控制8.测量、分析和改进过程证实下述的过程：·产品的符合性能·管理体系的符合性·持续改进（上图）APCDInputCInternalCustomerEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲAPCDOutputAInputCPROCESSCInputEPROCESSEOuputEInputDOutputCPROCESSDOuputDInputBPROCESSBOutputBInputFInternalCustomerPROCESSFOutputFInternal

CustomerFeedbackEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDInputA输入APROCESSA

（3）流程图理解现有流程最有效的方法是将它画在图上，即画流程图。流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。绘制流程图，本身就是学习的过程。方法一：简单的流程图描述方法

ANSI(美国国家标准学会)符号流决策点任务/活动开始/终止方法二：“国际化定义”（IDEFO）

控制公司政策法律法等……输出产品信息等……输入物料信息等…机制人员制度等…流程

如果需要，从IDEFO流程图可以导出关系图，有些计算机软件可以自动地进行这种转换，辅助软件开发设计工具介绍PowerPointORORVisioProfessionalMicrografxFlowCharter1.2流程管理流程管理强调：公司实际上如何跨部门、跨职能去“做那些应当去做的事情”的。流程管理的焦点是说明思念公司为顾客创造价值时是如何“一起工作”的，而不是公司是如何构成的。流程是有生命的，能看出企业在呼吸。

由于传统组织中的“一项产品或服务的提供流程被不合理地在企业内部各部门之间分割和支解”，人们开始重视流程管理。例如政府的集中办公。铁路警察，各管一段。组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板业务流程管理按变革的程度可分为三个层次（1）业务流程建立和规范：设计原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快

在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟

在工作过程中建立绩效考核机制对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作过程的内在激励机制不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控

尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权，以增强员工的责任感减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费

识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来明确定义职责、相互关系和工作的协作关系（2）流程优化理解和总结企业的现有做法；面向客户需求，建立衡量流程改进标准体系；执行改进流程；评估改进流程；改进流程改进方案并贯彻实施；持续实施以上步骤。BPI（业务流程优化）的简化步骤（3）流程再造BPR出发点：顾客的需要，面向顾客对象：企业的流程，彻底打破传统分工理论主要任务：对企业流程进行根本性反省，彻底地再造，是一场管理革命目标：绩效的巨大飞跃BPR的理论基础英国经济学家亚当•斯密提出劳动分工是建立在企业“以大量生产为中心”的基础上的，精细的劳动分工可以提高工作的熟练程度（经验曲线）并节约因变换工种而损失的时间。集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择“科层制”管理曾经拥有的优点以产品导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代时代发展对科层制管理提出挑战面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业经营的最大风险快速响应才能留住客户2.流程管理的重要性企业的绩效来自哪里？安达信咨询公司的业务整合模型（BusinessIntegrationModel）市场/竞争战略业务战略组织战略信息与技术组织结构职位结构和内容领导风格绩效管理文化数字成像知识系统或专家系统通信与网络交互式视盘客户服务器和图像界面用户关键过程的确定产出结果的确定工作流绩效指标战略人员业务流程技术

企业的金字塔结构

典型的旧式组织

HIERARCHICAL

层级式(SLOW，BUREAUCRATICCOMMUNICATION)

（缓慢、官僚式的沟通）NewFocusonProcess现在关注于过程DeptADeptBDeptCDeptD横跨各部门的简洁业务过程（INPUT（输入）FINALDELIVERY最终交付（OUTPUT）（输出）企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制

3.流程管理的基本理论3.1流程三要素层次+规模+范围

（1）层次是指某一流程在思念公司流程体系中所处位置。流程是分层的，从高层组织流程向下分解，具体化为下一层次的流程，后者还可以继续分解，直至到达具体的单项任务。synear公司的流程体系分为三级。

第一层第二层第三层思念公司的流程战略流程：战略规划、产品/服务开发/新流程的开发运作流程：赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等保障流程：人力资源管理、管理会计、信息系统等战略流程StrategicProcesses运作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏观流程划分核心业务流程识别

（2）流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，如物料出入库流程；宽范围的流程可能穿越几个经营部门或职能科室，如生产任务申请和安排流程。

（3）流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅有几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务，如战略规划流程的规模显然大于新产品创意筛选流程。

3.2流程分类（1）波特的价值链模型早期的价值链是由麦卡锡公司提出的，后来由波特在80年代的《竞争优势》中发挥。价值链分析的核心是将组织的所有资源、价值活动和组织的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的管理框架。一般价值链模型：主要活动和支持活动

基本设施人力资源技术发展采购辅助活动主要活动利润进料运筹生产作业出货运筹营销与销售服务企业的价值活动分为9项主要活动是那些涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务性活动。辅助活动则提供那些能让主要活动顺利进行，如基础设施等活动。每项活动都会牵扯到采购原料、人力资源和技术的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事务、会计等功能，支援整个价值链。根据行业不同，企业会提供各自需要的活动。如服务通常包括安装、维修、调整、升级和零件库存等活动。现代价值链：从客户开始销售渠道客户偏好产品服务投入，原材料资产/核心能力价值系统

供应商的价值链企业的价值链销售渠道的价值链客户的价值链上游价值链企业价值链下游价值链（2）核心业务流程（KOTLER）新产品的实现过程存货管理过程顾客探测和维系订单——付款过程顾客服务过程思念公司核心业务流程：6个（2级流程）战略开发流程：这个流程中包括了确定思念公司方向的各种决策流程。这一流程的主要目标是按照长期的战略意图来整合思念公司的活动，以便最好地满足顾客的需要。产品/业务开发流程：这个流程也属于战略范畴，包括确定思念公司产品和业务组合的各种决策流程。

顾客界面流程：这一流程位于思念公司的前线，旨在理解、确定并超越顾客的期望。这一目标的实现取决于对于顾客知觉的积极管理以及对顾客满意的高度重视。集成供应链流程：这一流程属于战术层次，它通过整合市场信息和运营计划，来实现思念公司资源配置最佳化。它是对源自供应商、流至制造系统和主要分销商的信息流和物流的有机协调，旨在实现系统成本的最小并维持一定的服务水准。

订单实现流程：这一流程的基本目的在于以最有效的方式精确地实现顾客的要求。基础设施和能力开发流程：这一流程力求思念公司的有形资产与其他核心流程的协调开发，旨在为现在及未来的思念公司运营创建一个反应灵敏且是成本效益的平台。3.3流程评价由于思念公司是一个市场驱动型企业，设计和评价其业务流程时，需要明确市场和市场上顾客的需求。评估是基于部分现状、部分未来了解现状流程设计未来流程评估现状评估时两类流程都考虑

流程中发生的一切可以归为两个范畴：增值活动+非增值活动。流程评价表流程流程目标目标衡量目标评估需求（L,M,H）当前绩效（L,M,H）绩效差距顾客界面流程增加净收益增加零售商渗透率提高顾客满意水准购买意愿和顾客感觉质量外部HL大瓶颈流程的确定

流程

绩效差距S,M,L

战略重要性1~10经济利益L,M,H

获利时期St,Mt,Lt

变革的风险L,M,H

所需资源L,M,H

瓶颈度L,M,H

(S,M,L)=(小，中，大)；（L,M,H）=（低，中，高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期，长期）

设计流程时可以使用的一个绩效指标是通流效率（throughputefficiency）。通流效率=（工作占时间÷系统总时间）×100%举例：有一家保险公司发现，尽管一份保险申请的实际处理时间只需要17分钟，但整个程序却需要22天。流程评价需要整体地观察公司3.4流程系统化改造：创新

（1）业务流程