项目管理 项目实施与监控

项目实施与监控项目监控的必要性分析项目计划：打算怎样做（“纸上谈兵”）。项目实施：将项目计划付诸实践。项目实施与项目计划之间的偏差不可避免：项目计划不可能编制的完美无缺；项目实施也不可能进行的完美无缺。项目监控系统任务：定期检查项目的执行情况，以发现与既定计划之间的偏差。一旦发现偏差，则需通过调整计划来改变实施项目的方式和活动。项目监控最关键的三方面内容：项目的进度控制项目的质量控制项目的成本控制质量/绩效工期成本项目管理的目标（IPMP/PMI）绩效是技术要求+顾客满意质量工期成本质量、成本和工期的关系PDCA循环一、戴明博士质量理论——PDCA循环法

Plan——计划Do——执行Check——检查Action——总结处理执行D计划P总结CA检查PDCA计划循环法PDCA四个阶段的工作循环制订计划阶段（P）执行阶段（D）检查阶段（C）总结阶段（A）（1）大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。（3）PDCA循环是螺旋式上升和发展的。（2）每一个循环系统包括计划——执行——检查——总结四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。PACDPACDPACD原有水平新的水平更高水平PACDPACD小循环系统中循环系统大循环系统PDCA循环PDCA螺旋式循环项目进度控制进度拖延的原因：人——项目组织内部的人以及与项目运作有密切关系的人；资源——包括资金、设备、材料等资源条件；环节——包括自然环境、社会环境、法律环境以及诸如交通、通讯、供水、供电等设施环境；工艺、技术——包括施工工艺、施工技术、施工组织等。项目进度控制进度拖延后应采取积极的赶工措施：增加资源的投入量；重新分配资源；减少工作范围；改善工器具以提高工作效率；辅助措施和合理的工作过程以提高工作效率；将部分任务进行分包。项目成本控制指为实现工程项目的成本目标，对工程项目施工过程中的各种耗费进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内。项目进度与成本控制方法——挣值法定义：将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求（又叫偏差分析法）。通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施成本、进度绩效的一种方法。挣值法的起源与发展“铁三角”被广泛认为项目管理绩效的评价指标时，其评价方法主要是将项目实际的进度、成本、质量与项目计划的这三方面进行比较，但这种方法是将“铁三角”分裂开来的；最早的是1958年由美国国防部组织美国海军援救推出的项目计划评审技术(ProjectEvaluationandReviewTechnique,PERT/Time)，随后推出的是PERT/Cost，这是一种针对项目成本和工期的集成管理方法。1967年，美国国防部发表了“项目成本/进度控制系统规范方法（C/SCSC）”这一官方文件，标志着挣值分析（EarnedValueAnalysis，EVA）技术的正式诞生，这种方法是一种“成本—进度”监控方法，但由于其中一些官僚主义的东西，该技术并没有在私营部门的项目管理实践中得到广泛应用，直到90年代美国国防部对其进行了一些根本性的变革，并伴随相应软件工具的开发，挣值法才逐渐成为国际上工程项目管理普遍采用的项目管理绩效评价方法。挣值分析的意义通过挣值分析便于项目管理者观测和掌握项目的进展情况，可以对项目状况恶化及时进行预警，从而使项目能得到及时的补救；通过挣值分析能使项目管理者准确地把握项目进展的趋势，能够对项目未来状况进行合理的预测，从而有助于进行更好的项目决策；基于挣值分析提供的项目预测，项目管理者可以加强对可能影响项目进展的外部因素的调控，使减少项目进展的外部干扰，促使项目的顺利进行；挣值分析能够提供准确的项目进展信息，从而能够加强业主的信心，协调业主与项目管理者之间的联系，进而保障和加速项目的进展。挣值法的基本原理

通过“三个成本”、“两个偏差”和“两个绩效”的比较,对项目进度与成本实施控制：三个成本：已完工程的计划成本（BCWP）拟完工程的计划成本（BCWS）已完工程实际成本（ACWP）两个偏差：成本偏差（CV）进度偏差(SV)两个指标：成本执行指标（CPI）进度执行指标（SPI）挣值法的三个基本参数1.计划工作量的预算费用（BudgetedCostforWorkScheduled，BCWS）定义：截至到当前日期，计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。当项目全部完成时，该成本应等于项目的总预算。挣值法的三个基本参数2.已完成工作量的实际费用（ActualCostforWorkPerformed，ACWP）定义：项目实施过程某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。计算公式：ACWP=已完成工作量×实际价格主要反映项目执行的实际消耗指标，即实际投资额。挣值法的三个基本参数3.已完成工作量的预算成本（BudgetedCostforWorkPerformed，BCWP）定义：项目实施过程某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣值（EarnedValue，EV）。计算公式：BCWP=已完成工作量×预算定额项目全部完成时，该值应等于计划完成工作的预算成本。挣值法的四个评价指标费用偏差（CostVariance，CV）CV=BCWP-ACWP进度偏差（ScheduleVariance，SV）SV=BCWP-BCWS费用执行指标（CostPerformedIndex，CPI）CPI=BCWP/ACWP当CPI>1，表示低于预算，即实际成本低于预算成本；当CPI<1，表示超出预算，即实际成本高出预算成本；当CPI=1，表示实际费用与预算费用相吻合。进度执行指标（SchedulePerformedIndex，SPI）SPI=BCWP/BCWS当SPI>1，表示进度超前，即实际进度比计划进度快；当SPI<1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当SPI=1，表示项目是按进度计划进行的。BCWPACWPBCWS0工期价值SVCV挣值法示意图BCWS_____计划工作计划成本BCWP_____已完工作计划成本成本偏差:CV=BCWP-ACWP进度偏差:SV＝BCWP-BCWSACWP_____已完工作实际成本挣值法的应用首先根据项目的各合同、计划数据编制成本基线，确定检查点上的BCWS；然后记录到检查点为止项目成本使用的实际情况，确定检查点上的ACWP；进一步度量到检查点为止项目任务完成情况，确定检查点上的BCWP；通过计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况；如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。挣值法可能出现的情况及其对应措施ACWP>BCWP>BCWSCV<0，SV>0进度较快，有所超前；降低成本，提高成本效率。BCWP>ACWP>BCWSCV>0，SV>0成本效率较高；可以按情况适当抽调出一部分人员加速其他进度较低的项目进展。ACWP>BCWS>BCWPCV<0，SV<0成本效率很低；全面强化成本绩效管理，调整项目进程计划。BCWP>BCWS>ACWPCV>0，SV>0成本效率很高；可以根据需要加大成本投入，加速项目进度。BCWS>BCWP>ACWPCV>0，SV<0成本效率较高；加大投入力度，采取激励措施，全面加速项目进展速度。BCWS>ACWP>BCWPCV<0，SV<0成本效率较低；强化工作标准，加速项目进展，同时注意监控成本。案例分析（一）某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：月份计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（%）实际发生费用（万元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170月份计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（%）实际发生费用（万元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170问题：1.求出12个月的挣得值；2.求出12个月的CV和SV；3.求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。月份计划完成工作预算费用BCWS（万元）已完工作量（%）实际发生费用ACWP（万元）挣得值BCWP（万元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170合计解：1.计算结果如下表200294279470310473240145240312189180415027503332月份计划完成工作预算费用BCWS

（万元）已完工作量（%）实际发生费用ACWP（万元）挣得值BCWP（万元）合计4150275033322.12个月的ACWP为2750万元，BCWS为4150万元。费用偏差：CV=BCWP－ACWP=3332－2750=582万元，进度偏差：SV=BCWP－BCWS

=3332－4150=－818万元，3.费用绩效指数：CPI=BCWP/ACWP=1.212，进度绩效指数：SPI=BCWP/BCWS=0.803，CV为正，说明费用节支；SV为负，说明进度延误。由于CPI＞1，故费用节支；由于SPI＜

1，故进度延误。分析：若CV出现负值，则引起超支的原因一般有如下几个方面：政策原因内部原因外部原因挣值法案例分析（二）某工程计划进度与实际进度如下表所示，表中粗实线表示计划进度（进度线上方的数据为每周计划投资），粗虚线表示实际进度（进度线上方的数据为每周实际投资），假定各分项工程每周计划完成和实际完成的工程量相等，且进度匀速进展。计算每周投资数据。分析第5周和第8周末的投资偏差和进度偏差。1665767982①从表中看出：第5周末的投资偏差和进度偏差：投资偏差＝已完工程实际投资-已完工程计划投资＝33-36＝-3万元即：投资节约3万元进度偏差＝拟完工程计划投资-已完工程计划投资＝54-36＝18万元即：进度拖后18万元②从表中看出：第8周末的投资偏差和进度偏差为：投资偏差＝已完工程实际投资-已完工程计划投资＝73-76＝-3万元即：投资节约3万元进度偏差＝拟完工程计划投资-已完工程计划投资＝79-76＝3万元即：进度拖后3万元项目质量控制定义：对于项目质量实施情况的监督和管理，监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因。项目质量控制的主要工作：依据工具与方法结果项目质量计划项目质量工作说明项目质量计划的实际执行情况质量检查表核检清单法质量检验法控制图法帕累托图法统计样本法流程图法趋势分析法项目质量改进验收决定返工项目调整⑴排列图的作法①收集整理数据②排列图的绘制l)画横坐标。2)画纵坐标。3)画频数直方形。4)画累计频率曲线。5)记录必要的事项。项目质量控制的工具：排列图法①观察直方形。②利用ABC分类法，确定主次因素。将累计频率值分为：0～80%为A类主要因素80～90%为B类次要因素90～100%为C类一般因素排列图的观察与分析①按不合格点的缺陷形式分类，可以分析出造成质量问题的薄弱环节。

②按生产作业分类，可以找出生产不合格品最多的关键过程。③按生产班组或单位分类，可以分析比较各单位技术水平和质量管理水平。④将采取提高质量措施前后的排列图对比，可以分析采取的措施是否有效。

此外，还可以用于成本费用分析、安全问题分析等。排列图的应用因果分析图法是利用因果分析图来整理分析质量问题(结果)与其产生原因之间关系的有效工具。因果分析图也称特性要因图，又因其形状常被称为树枝图或鱼刺图。项目质量控制工具：因果分析图法因果分析图的