浅谈核电厂BOP工程计划编制及管理

浅谈核电厂BOP工程计划编制及管理[摘要]核电BOP工程受外界环境制约严重，各子项工程施工先后顺序存在不确定性，为提高核电BOP工程计划管理水平，本文从土建承包商的角度，参照阳江核电BOP工程土建计划管理现状，研究BOP工程计划编制、进度控制等相关问题，以期对今后的CPR1000型核电站及三代核电站BOP工程建设计划管理有所借鉴。[关键词]阳江核电BOP工程土建承包商计划编制及管理EnglishAbstract:BOPnuclearpowerengineeringbytheexternalenvironmenttorestrictserious,theconstructionprojectinordertoimprovetheuncertainty,BOPnuclearpowerprojectmanagementlevel,thisarticlefromtheperspectiveofcivilcontractor,withreferencetotheYangjiangBOPnuclearpowerengineeringconstructionprojectmanagement,researchonBOPprojectplanning,progresscontrolandotherrelatedissues,withaviewtothefutureoftheCPR1000nuclearpowerplantandthethreegenerationnuclearpowerplantBOPprojectconstructionplanmanagementsomereference.翻译结果重试抱歉，系统响应超时，请稍后再试支持中英、中日在线互译支持网页翻译，在输入框输入网页地址即可提供一键清空、复制功能、支持双语对照查看，使您体验更加流畅核电厂BOP工程主要包括道路管网、廊道、辅助厂房和围栏等，结构形式多样，协作单位、工种相应较多，工程受外界环境制约严重，不可控因素较多，受此影响，核电BOP工程施工进度计划的管理一直处在动态之中，相对稳定性小，具有复杂多变的特点，原合同文本计划、投标文件计划已不具备指导现场施工的意义，本文以阳江核电BOP工程土建施工计划管理为雏形，研究BOP工程计划制定、进度计划控制等相关问题，用以提高核电BOP工程计划管理水平,以期对今后的CPR1000型核电站及三代核电站BOP工程建设有所借鉴。核电厂BOP工程计划制定BOP工程各厂房计划编制主要包括如下几个步骤：1、工序及作业的定义（这里指作业内容、作业工序及步骤），对于建设工程，工序定义在很大程度上可以参考历史数据。阳江BOP各厂房施工进度计划施工工序以图纸、施工方案为依托，结合合同要求及工程量清单内容，进行工序定义及作业步骤的确定，BOP工程计划的编制软件均为管理软件PrimaveraP6,为便于对工程精细化管理，在计划编排过程中将工程项目工作内容逐级分解，以单一厂房为例，建筑施工的总体框架一般包括土石方工程、钢筋砼工程、钢结构工程、水电安装工程、屋面工程、装修及门窗工程及室外工程几大类，在计划编制总框架中再按照单位工程-分部工程-分项工程逐步分级管理（低级别WBS），细化到具体的施工作业（如墙的钢筋绑扎等等），并确定其责任人（OBS），最终实现计划的可操作性、控制性；2、工序及作业持续时间的确定项目的计划的关键是时间进度计划。而项目进度计划的准确性主要依赖于工序持续时间的确定，工序持续时间的确定的方法主要有：1.历史信息，比如已经实施项目的积累的信息，工期定额等。其中工期定额是最实用的也是最能反应企业的管理水平的；2.专家判断，很多情况下可能并不能完全参考以前的历史信息，则需要有经验的专业人员根据以前的经验，结合具体情况进行分析判断。阳江BOP施工进度计划工序时间的确定目前采用历史信息（前期实施项目的积累）及专家判断结合的方法，要做到科学的、合理的确定各道工序的持续时间，计划编制人员应建立在对各施工作业工序的充分理解之上，结合本单位的施工工效，现有项目资源，在满足合同要求下（主要满足进度、质量、安全需求），确定各道工序的持续时间，笔者认为一个成熟的核电BOP土建工程施工方应拥有一整套完整的施工企业定额，使用企业定额法确定作业工期是科学的、合理的，其工作持续时间的计算公式是：D=Q/（R·S）式中D——工作持续时间；Q——工作的工程量，以实物度量单位表示；R——人力或机械设备的数量，以人或台数表示；S——产量定额，以单位时间完成的工程量表示。3、各子项之间及工序间逻辑关系的确定核电厂BOP工程（英文名：BalanceofPlant，核电厂平衡系统）为核电站的外围辅助设施，主要由道路管网、廊道、辅助厂房（包括AC、AB、AL1、LY、ZC、ZB、VA、QA/QB、QS/QT、UG、CC等）和围栏等构成。在进行BOP工程计划编制过程中，应首先认识各子项并不是单独存在的，即各厂房之间存在相互联系、相互制约的关系。首先它们之间通过廊道、管网、电缆等相连接并最终和核岛主体构成一个完成的整体。此外，在进行BOP计划编排中应着重考虑各子项之间在进行土建施工过程中存在的时间和空间的限制。在时间上，应满足核电厂总体规划节点时间需要，需认清各子项与规划节点的关系，我们大体可把BOP子项工程分如下几类：调试用水相关厂房（除盐间YA/YB厂房保证前期水压试验用水）——泵站进水相关厂房（包括PX、CC、GD等）——电力系统相关厂房（包括TD/JX辅助变电站、500KV进场相关子项TB/TC等）——冷试相关子项（包括AL1等）——热试相关子项（VA、ZB等）——核燃料进场相关子项（包括管网、道路及UG\UB保卫设施可用）——核燃料装料前三同时检查相关子项（DY、QS/QT、QA/QB等），各相关廊道（电气DG\GB-C/D段/废液廊道GC）同步施工，这样在整个BOP子项施工的总体规划上，拥有较为清晰的认识；在空间上，各厂房施工计划的编排应充分考虑与核岛主体厂房、BOP工程各子项场地，平面布置（施工通道等）、标高等逻辑关系，如受结构标高制约，GA-J段在分项开工前，需完成GB-M段结构施工至+2.00米；核岛周边降排水管GE、GS、GC施工在考虑受标高限制的同时，还应考虑对整个厂区施工通道、堆场的影响，宜采取分段施工、边开挖、边施工、边回填的施工方式，对现场施工生产的影响降低到最低值。最后，在进行单一厂房计划编制时，还要考虑各项工作之间中固有的依赖关系，例如，建筑工程项目一定是先做基础，再做结构，最后才做装修。各项工作之间作业逻辑关系共包括四种类别，分别为FS\FF\SS\SF（完成-开始、同时完成、同时开始、开始-完成），作业逻辑关系的确定是在建立在计划编制人员充分理解图纸及施工方案及工序的基础之上的；4、资源与费用的加载计划的主要目的是安排资源以确保生产能够按时完成。劳动力的加载是计划编制的一个难点，其难度在于消耗量的确定，一般的方法是参考历史信息，所谓历史信息最主要的就是定额。阳江核电厂BOP工程受前期条件制约，原合同工期已无法保证核电整体规划要求，合同中各厂房之间的正常的施工顺序被打乱，阳江核电厂BOP工程存在各厂房同时施工、赶工的现象，如何合理统筹规划、资源投用，对项目部成本控制起着至关重要的作用。在工作作业时间、工作工程量（资源加载）、产量定额已知的情况下，理论资源需求量即被求知，通过对现有工程资源的对比，寻求最优资源调配，进行计划的调整、资源的加载，资源费用的加载，并通过设定目标计划，完成各厂房计划的编制工作，从而指导现场施工生产。核电厂BOP工程计划管控2.1核电厂BOP工程计划分类管理阳江核电厂BOP工程依据国际模式进行计划和进度管理，即由一级进度计划（合同里程碑节点），工程公司二级进度计划和各建造承包商编制的三级进度计划构成。由于BOP工程受外部环境及上游条件制约，各子项工程开工延迟合同计划开工点，例如，本公司承建的BOP土建工程共计39个，按合同计划开工的子项仅为2个，按计划开工率为5.1%，其余子项工程均存在不同程度的开工延迟，而为保证后续核电厂重大节点的实现，势必对各子项原合同工期提出新的要求，因此，部分合同计划（一、二级计划）及投标文件计划（三级计划）失去其指导现场施工的意义。BOP工程计划分类管理模式需要及时更新。作为阳江核电厂BOP工程土建施工单位，进度控制的任务就是依据合同及相关执行文件（具有合同效应）要求控制施工工作进度，为达到这一要求，阳江核电厂BOP工程计划根据现场实际需要，编制有各厂房专项计划（上报工程公司），该计划由工程部计划人员编制、施工经理批准；通过对各厂房专项计划的汇总、筛选成BOP月计划，队部根据月进度要求,编制周计划、日计划，从而完成BOP工程计划的分类管理模式。2.2计划控制措施BOP工程目标计划一旦确定后，在施工过程中应通过大量的组织、协调等工作，对施工进度加以控制，保证目标计划顺利实现：组织措施，定期召开BOP工程进度专题会议，查看关键路径上项目进展情况，关键项目有无变化，支持关键项目完成的图纸、设备、材料的供货、人员到场状况，从而提高进度信息的透明度，并明确相关工作的责任人，整改完成时间，及时解决现场实际问题，保证计划实施；经济措施，项目部根据月计划内容设置队部月进度考核指标，劳务单位月进度考核指标，对需进行赶工及项目，通过设定奖励节点等一系列的经济激励措施推动进度计划的实施；技术措施，对土建承包商而言，应充分认识技术施工方案的选定对工程进度的直接影响，例如，在实际施工过程中一条施工缝的留设、墙体浇筑高度的确定都会直接影响工程实际工期；进度风险识别、风险预控及其他，例如在计划编排中应充分考虑节假日对现场施工的影响等。2.3计划动态管理核电厂BOP工程各厂房进度目标计划确定后，计划控制人员定期（每月、每周）监控进度计划、通过工程实际进展与施工计划进行对比，一旦发现实际进度偏离计划进度，即出现进度偏差时，认真分析产生偏差的原因如材料、资源制约，环境制约等，及对后续工期的影响，查看是否影响各关键作业的进展，并发出《进度预警单》通知相关部门、施工队，最后采取合理、有效的进度计划调整措施，从而保证各目标计划的实施，依此循环操作，实现施工进度计划的动态管理。当进度偏差影响总工期时，即关键线路上的点出现进度偏差时，在计划的调整上通过1.缩短某项工作、或某几项的作业时间；2.改变某项工作间的逻辑关系，如将顺序作业改为交叉作业或平行作业等方式（这里包括相应资源的增加、成本的投入），从而基本符合目标计划节点要求；2.4工期索赔在BOP工程各厂房土建建设过程中，对由非承包单位自身原因造成厂房工期损失的事件，承包商应及时给予关注、并有效收集相关索赔证据，按照合同规定的索赔程序进行厂房的工期延长申请，BOP工程现存的工期索赔事件主要包括：厂房场地移交滞后、图纸进场滞后、场地条件制约、设计变更影响及相关单位施工影响