ERP沙盘模拟财务总监报告

-.z......资料....1303120蔡宜妗财务主管202-A1303120蔡宜妗财务主管202-A目录一、A组小组总结报告............................3二、A组财务副总监个人总结报告..................51.分工与职责..................................52.经营活动分析及财务报表......................72.1.投资活动...............................72.2.融资活动................................82.3.资产负债表..............................102.4.利润表..................................103.财务比率分析（杜邦分析）....................113.1.理论角度................................113.2.相关信息................................123.3.各指标分析及趋势分析....................143.4.总结....................................204.经验总结与反思.............................21三.结束语.......................................24前言小组总结与反思在为期8周的ERP企业沙盘模拟中，我们组所有成员为之倾注心血，凝聚各方的思考，顺利完成了课程，大家从陌生到熟悉，从探索到团结，这些都是我们顺利走下去的必要保证，不以成绩论英雄，在8周的头脑风暴与思想碰撞中，我们每个人收获的不仅是企业全面经营的各种知识，更有难得的友谊和团结的精神，在个人总结前，下面谨以我们所有人共同的视角对我们小组进行总结与反思。总体战略在第0年结束后，大家先后认同过不同的产品战略，最终定格走多元化的道路，后来在第1年结束时，通过再次对各年各产品的需求情况的分析，我们最终决定走P2产品的单一产品路线，由于时间只有5年，我们认为我们在计算产品组合以达到最佳的收益方面没有足够的能力，走多元化道路有可能适得其反，而单一产品路线更像是一种“求稳”的战略，加上P2在国市场和本地市场一直有着很好的潜力，最终我们选择了走P2产品的单一产品路线。然而，在中途变换策略也为我们带来了一定的损失，比如一直把重心放在本地和国两个市场上，而没有预见到亚洲市场P2的情况不乐观，而之前决定开发P3而没有开发区域市场导致区域市场一直被搁置，这就导致在最后两年在区域市场开发还是不开发，和亚洲市场要几订单的问题上产生了尴尬，而其他小组都选择P2产品的这种客观局面也为我们带来了不小的压力。销售在广告费的投放方面，从第二年开始我们力争本地市场和国市场老大，以为P2的竞争打下坚持的基础，除了第一第二年的广告费效率比较低以外，其他各年广告投入和销售比都比较稳定，每年在广告投放方面的精打细算也得到了应有的回报，在其他各小组都纷纷争夺P2市场的局面下，我们在P2的市场占有率上保持了绝对的优势，而走单一产品路线的决定奠定了我们销售稳步增长的基础，保证我们能够在产能围从各个市场拿足订单，拿好订单。订单选择方面是大家分歧最多的地方，但是基本围绕“总额最大？”还是“利润最大？”展开，总额最大以争取下一年的市场老位，利润最高以保证权益稳步增长，在争论中最后的结果也是均衡的，最终保证我们5年中既拿到过市场老大，也保证了权益的稳步增长。生产与投资买几条生产线与每年生产多少产品，生产什么产品，这是一个大问题，是需要所有成员达成共识的问题。在投资方面，我们一直采取一种保守的策略，由于在最开始没有市场需求意识，即对“下一年生产多少个产品？”这个问题没有引起重视，而要回答这个问题又涉及到对整个市场的预测和总体战略的把握，因此在前两年，我们以“保守的”办法进行投资，即产能要和本年的订单数量配比，由于前两年订单也都不多，数量也少，未产生什么实质影响，在第二年初我们深刻讨论了产能问题以后，认为提高产能是迫在眉睫，当务之急之事，从这一年开始我们集中力量投资生产线，也算及时避免了未来产能跟不上的尴尬局面。在生产方面，我们也秉持“不多不少”的原则，精打细算，在原材料采购方面，除了第一年P1产能过剩的情况外，没有出现过其他意外情况。财务在总体财务策略上，我们强调去杠杆，降成本，补短板，在降低综合费用以保证权益方面下足了功夫。在融资方面，由于从第二年开始投资生产线，也遇到过钱不够用的时候，我们保证筹资严格以长贷——短贷——融资租赁——应收贴现——高利贷的顺序进行，在不减或少减权益的条件下保证不被扣分比不择手段提高产能野蛮投资更理智也更科学，幸运的是在大家的共同努力下我们在筹资过程中只进行过一次贴现，售后回租了大厂房，其余均为短贷与长贷。在综合费用方面，我们给予了足够的重视，除了严格按照上述顺序融资外，在细节方面我们都斤斤计较，在每一个能降低费用的地方都做了足够的思考，这也是我们权益稳步增长的必要条件。总结以上仅仅是对我们组*些方面大家的共同认识，更详细与精彩的总结将在个人报告中呈现，总之，在8周的课程中，我们所做的每一个决定，获得的每一分成绩，都离不开我们每一个人的参与，团结大家的智慧的过程也远比简单的财务数据分析要显得举足轻重，这也是我们收获的最宝贵的经验。ERP沙盘模拟财务副总监个人总结——1303120蔡宜妗财务主管分工与职责让我们为之奋斗了8周的ERP沙盘模拟课程就要在最后的忙碌中结束了，这次沙盘模拟课程容大概有：体会了解现代公司运作、经营过程，认知市场、产品的定位以及财务管理的容，经营核算等。虽然这个课程只有短短的九周，但仍让我觉得意犹未尽。从一开始接触沙盘，认识沙盘到最后深深地爱上了沙盘，短短的九周，我从一个只有理论空壳支撑，实战经验为零的小白成长为能独立进行财务预算分析，财务报表制作，财务指标分析的“财务副总监”，当然这其中也离不开老师的正确引导和队友的大力支持。这次实训也让我深感公司经营的不易，特别是强大且相对公平的市场竞争环境下，在夹缝中生存的公司，存亡往往就在一念之间，特别是我们A组与G组到最后两年的恶性竞争着实让我为之捏了一把汗。在用沙盘虚拟公司经营时，需要了解公司的背景状况，如公司性质、公司地点、经营围、市场环境、销售渠道、配送渠道、经营状况等，公司名称、公司目标和公司口号都要一一确立。同时还要分配好公司经营角色分工，岗位职责和盘面任务。其主要有以下角色：总经理（CEO），岗位职责是战略决策、团队管理、经营管理，盘面操作任务是盘面操作流程控制、团队管理等；财务总监(CFO),岗位职责是资金运作、预算分析、投资建议、合并报表等，盘面操作任务是财务决策、报表编制等；营销总监（COO)，岗位职责是市场开拓、销售、情报分析，盘面操作任务是新市场开拓、广告投放、销售订单竞标；采购总监（CPO)，岗位职责是集中采购、运输、配送及记录录入，盘面操作任务是采购、运输、配送决策。我们小组深刻地认识到财务在企业经营中的重要性，因此在最初分配角色的时候就为财务部门配备了三位人员，一位负责执行流程，填制现金流量表以及每年利润表和资产负债表的编制，另一位负责走盘，现金及应收账款的保管，这样既能各司其职，提高走盘效率，并且在每一期期末进行盘面与账面的对账，保证走盘的正确性，又能体现企业风险管理中的权责分离。最后一位则专门执行预算分析、成本控制、投资决策分析，并协助第一位人员也就是首席财务总监进行报表编制。而我就是其中的第三位，在公司里担任财务副总监的职位。作为一名财务副总监，其主要任务就是确保协助首席财务总监及时做好财务的支出与收入报表，并参与制定物料的采购计划，广告费的投放等计划。在运行过程中一旦出现资金短缺的情况，生产就会中断，或者是产生高价贷款或者是因为不能交货而赔偿巨额违约金，给企业带来巨大损失。与此同时，作为财务副总监，必须尽量保持公司能有足够的流动资金，从而减少贷款和借高利贷费用。财务副总监，在沙盘模拟中扮演及为重要的角色，随时掌握资金的收入支出情况，及时补给资金漏洞，为公司争取最大的收益。说实话，刚开始接触到这个职位的时候，我脑子里一片空白，就拿预算分析来说，没有任何历史数据可供参考，刚开始计算直接成本也没有头绪，不知道应该怎样分配资金，该买多少原材料，该不该投资生产线，该不该买厂房租厂房等等问题困扰了我很久，但在一年一年的经营活动中渐渐掌握了其中的规律，原材料的购买可以参照本年的最大产能，生产线的投资在企业能承担高杠杆风险下，尽量早期投资，越先进越好，资金短缺的时候可以出售厂房来弥补资金漏洞，综合费用也包含一些固定费用每年年初都可以进行估计等等。除了做好本职工作和协助财务总监进行财务的核算之余,我对营销方面的产品研发,市场开拓,广告费投放,ISO9000和ISO14000体系认证上也做了大致了解，对公司的生产,界面常识等都给予了一些意见和帮助，甚者有的时候以决策者的身份出现。其实,更多时候，我们团队都是互相帮助，一起考虑问题，共同解决问题，对重大决策持一致意见。因此这次沙盘模拟课程带给我最大感触的就是实际操作的重要性以及团队力量的强大性。经营活动分析及财务报表1.投资活动：（）为投入资金第一年：新市场开拓：国市场（1），亚洲市场（1）资格认证：ISO9000（1），ISO14000（1）P2研发投资（4）第二年：新市场开拓：国市场（1），亚洲市场（1）资格认证：ISO9000（1），ISO14000（1）。P2研发投资（1）将两条手工生产线换成半自动生产线（20）投资成果：国市场准入资格，获得ISO9000资格第三年：新市场开拓：亚洲市场（1）租小厂房（3）资格认证：ISO14000（1）。购买一条全自动生产线（15）投资成果：亚洲市场准入资格,获得ISO14000资格第四年：租小厂房（3）应收账款97，贴现后84，利息费用13购买一条全自动生产线（15）第五年：新市场开拓：区域市场（1）购买大厂房（70），购买小厂房（30）将两条手工生产线换成全自动生产线（30）购买三条全自动生产线（45）2.融资活动：第一年：原有长期负债:20(2Y),20(1Y)借长期负债:40（3Y）共有长期负债:80第二年：偿还长期负债：（20）共有长期负债：60借短期贷款：20共有短期贷款：20第三年：偿还长期借款：20共有长期负债：40偿还短期贷款：21（1为利息费用）借短期贷款：40共有短期贷款：40第四年：借长期负债：40共有长期负债：80偿还短期贷款：42（2为利息费用）共有短期贷款：0第五年：借长期负债：60共有长期负债：140借短期贷款：180共有短期贷款：03．利润表：克莱蒙特船舶制造利润表年份012345销售收入32114294149136直接成本12417376061毛利20725578975综合费用91830253238折旧441234其他-4-4-8-19-8-18税前利润3-19-14114625所得税100000净利润2-19-14114625克莱蒙特船舶制造**资产负债表4.资产负债表：克莱蒙特船舶制造**资产负债表资产0（起始年）12345流动资产：现金4252153940233应收账款0023649795在制品861413260成品61412400原料200000流动资产合计：587264120137328固定资产：土地建筑4040400070机器设备91529243377在建工程000000固定资产合计：4955692433147资产总计：107127133144170475负债和所有者权益0（起始年）12345负债：长期负债4080604080140短期负债0020400180应付账款000000应交税金100000一年到期长期负债002020040负债合计418010010080360所有者权益:股东资本505050505050利润留存1416-3-17-640年度净利2-19-11114625所有者权益合计6647334490115负债和所有者权益合计：107127133144170475三．财务比率分析（杜邦分析）：理论角度：杜邦分析法利用各个主要财务比率之间的在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合地分析和评价企业财务状况和经营业绩的方法。采用杜邦分析图将有关分析指标按在联系加以排列，从而直观地反映出企业的财务状况和经营成果的总体面貌。杜邦分析示意图由上图可知各财务指标之间的关系。可以看出杜邦分析法实际上从两个角度来分析财务，一是进行了部管理因素分析，二是进行了资本结构和风险分析。以下是几个重要财务指标的计算公式：净资产收益率＝总资产净利率×权益乘数权益乘数＝1÷（1－资产负债率）总资产净利率＝销售净利率×总资产周转率销售净利率＝净利润÷销售收入总资产周转率＝销售收入÷总资产资产负债率＝负债总额÷总资产资本回报率=息税前利润÷已动用资本应收账款周转天数=应收账款÷销售额×365天杠杆比例=长期负债÷所有者权益2.杜邦分析图提供了下列主要的财务指标关系的信息：（1）净资产收益率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析系统的核心。它反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，它的高低取决于总资产利润率和权益总资产率的水平。决定净资产收益率高低的因素有三个方面-权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。（2）权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。资产净利率是一个综合性的指标，同时受到销售净利率和资产周转率的影响。（3）资产净利率也是一个重要的财务比率，综合性也较强。它是销售净利率和总资产周转率的乘积，因此，要进一步从销售成果和资产营运两方面来分析。（4）销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率：一是要扩大销售收入；二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要容。通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本控制，以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。企业资产的营运能力，既关系到企业的获利能力，又关系到企业的偿债能力。一般而言，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力；非流动资产体现企业的经营规模和发展潜力。两者之间应有一个合理的结构比率，如果企业持有的现金超过业务需要，就可能影响企业的获利能力；如果企业占用过多的存货和应收账款，则既要影响获利能力，又要影响偿债能力。为此，就要进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。对流动资产应重点分析存货是否有积压现象、货币资金是否闲置、应收账款中分析客户的付款能力和有无坏账的可能；对非流动资产应重点分析企业固定资产是否得到充分的利用。克莱蒙特船舶制造各项财务指标年份012345净利润2-19-14114625销售收入32114294149136资本回报率3%-15%-15%13%27%10%净资产收益率3%-40%-42%25%51%22%总资产收益率2%15%-11%8%27%5%权益乘数1.52.674.033.271.894.13销售净利率6%-173%-33%12%31%18%总资产周转率0.330.090.320.680.950.42应收账款周转率000.550.680.650.70应收账款周转天数00200249238255杠杆比例0.611.701.820.910.891.223.对各项指标走势进行分析：（一）对净资产收益率的分析净资产收益率指标是衡量企业利用资产获取利润能力的指标。权益净利率充分考虑了筹资方式对企业获利能力的影响，因此它所反映的获利能力是企业经营能力、财务决策和筹资方式等多种因素综合作用的结果。从该折现图中我们可以看到，本公司的权益净利率在1年至5年间出现了一定程度的好转，第一年与第二年因扩大生产规模和投资的需要，导致利润下降，流动资产减少，从而权益净利率出现负值，并且呈下降趋势。企业的投资者在很大程度上依据这个指标来判断是否投资或是否转让股份，考察经营者业绩和决定股利分配政策。这些指标对公司的管理者也至关重要。像我们这个企业，权益净利率变化很大，但综合来说，是变中有增长，潜力较大，如果股东不着急套现的话，建议应在持有一段时间。我们为改善财务决策而进行财务分析，他们可以将权益净利率分解为权益乘数和资产净利率，以找到问题产生的原因。通过分解可以明显地看出，本公司权益净利率的变动在于资本结构（权益乘数）变动和资产利用效果（资产净利率）变动两方面共同作用的结果。而由于公司的资产净利率太低，显示出很差的资产利用效果。值得注意的是第四年到第五年，净资产收益率与总资产收益率都呈下降趋势，这说明和公司的产品策略应该进行改变了，仅仅生产现有的产品已经无法支撑公司在残酷竞争环境下的市场存活多久了。（二）对杠杆与权益乘数的分析权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高;反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，相应所承担的风险也低。权益乘数与杠杆越小，企业负债程度越低，偿还债务能力越强，财务风险程度越低。这个指标同时也反映了财务杠杆对利润水平的影响。财务杠杆具有正反两方面的作用。在收益较好的年度，它可以使股东获得的潜在报酬增加，但股东要承担因负债增加而引起的风险；在收益不好的年度，则可能使股东潜在的报酬下降。从之前的表格可知，本企业平均权益乘数除第1，4年稍有波动以外，变化并不大，即可以认为第1-5年净资产收益率的变化主要取决于投资收益率。而第1，4年平均权益乘数较高，证明对股东权益增加资产的能力利用的较好。其他年则在这一方面还有不足。上图绿色的线代表着本公司的杠杆走向。除去第一年和最后一年，下降的杠杆比例，说明我们资本结构在2至4年发生了变动，杠杆与权益乘数较前两年和最后一年有所减小。权益乘数与杠杆越小，企业负债程度越低，偿还债务能力越强，财务风险程度越低。这个指标同时也反映了财务杠杆对利润水平的影响。财务杠杆具有正反两方面的作用。在收益较好的年度，它可以使股东获得的潜在报酬增加，但股东要承担因负债增加而引起的风险；在收益不好的年度，则可能使股东潜在的报酬下降。第一年第二年由于投资固定资产产生的长期借款所导致公司负债较高从而抬高了杠杆，而最后一年因为准备研发新产品开拓新市场又大规模举债进行下一轮的投资，最后一年的杠杆和权益乘数又有所提高。但总体来说，为避免还不了贷款导致的破产，本公司采取平稳发展的策略，第三年与第四年杠杆比例都小于1，处于一个较低合理的水平，这说明本公司的财务风险控制在可接受围以。作为公司的管理者，应该准确把握公司所处的环境，准确预测利润，合理控制负债带来的风险。最后我们再关注一下应收账款周转率，虽然平均保持持平，但都是中偏高，应收账款天数都在两百多天左右，相当于三个多季度，这说明我们公司拿的订单大多都是账期偏长的，这就导致我们第四年因为资金的短缺而不得不进行贴现，当然，贴现的代价是巨大的，同时也为我们的市场部在选择订单方面敲了一个警钟。（三）资本回报率分析第一年与第二年因投资活动（购买生产线等）导致投资收益率较低，后面年份处于有效增长阶段，证明公司资产的获利能力较好，但在最后一年稍有下降，这就要使我们警惕起来了。由于本公司战略为短期平稳发展战略，但市场对产品的需每一年都在变的，由于走低端产品的策略，最后一年的净利润明显下降，导致其投资回报率也明显下降。同时，我们通过分解可以看出1-4年的总资产周转率有所提高，说明资产的利用得到了比较好的控制，显示出比前一年较好的效果，表明该公司利用其总资产产生销售收入的效率在增加。总资产周转率提高的同时销售净利率的减少阻碍了资产净利率的增加。但在第五年，总资产周转率有所回落，说明P1、P2产品的销售净利润下降导致净资产收益率下降从而导致总资产收益率下降。我们接着对销售净利率进行分解：销售净利率＝净利润÷销售收入，因此影响销售净利润的就两个因素，净利润与销售收入。从上表中我们可以看出，本公司1-5年的销售收入都在显著提高，但是净利润的提高幅度却很小，分析其原因是综合费用，其他支出的增多与销售收入的增加幅度大致相当。（四）对综合费用进行分析以下是对综合费用进行的分解：综合费用＝制造成本＋销售费用＋管理费用＋财务费用虽然制造成本基本保持持平，但管理费用，销售费用和财务费用基本每年都在增加。为了抢占市场先机，争夺市场老大的位置，我公司不惜每年花重金投入到广告费当中，这也导致我公司的广告产出比一直偏低。第三年我们决定卖掉大厂房并租用大厂房与小厂房，其中产生的租金增加了管理费用。同时，由于大幅度举债导致的利息费用和由于资金流动性原因，第四年贴现产生的利息费用都大大增加了财务费用，这都导致了本公司综合费用迟迟降不下来。即使我们进行了有效的成本控制，但这都无法降低本公司的综合费用。通过对每组数据的分析，我们可以看出杜邦分析法有效的解释了指标变动的原因和趋势，为采取应对措施指明了方向。在本企业中，导致权益利润率小的主原因是综合费用及其他支出过大。也正是因为综合费用的大幅度提高导致了净利润提高幅度不大，而销售收入大幅度增加，就引起了销售净利率的减少，显示出本公司销售盈利能力的降低，这也和我们走的低端的产品策略直接挂钩。总资产净利率的提高当归功于总资产周转率的提高，销售净利率的减少却起到了阻碍的作用。因此，对于我企业，当前最为重要的就是要努力减少各项费用，在成本控制上下力气。同时要保持自己高的总资产周转率。这样，可以使销售利润率得到提高，进而使资产净利率有大的提高。（五）总结综上所述，杜邦分析法以权益净利率为主线，将企业在*一时期的销售成果以及资产营运状况全面联系在一起，层层分解，逐步深入，构成一个完整的分析体系。它能较好的帮助管理者发现企业财务和经营管理中存在的问题，能够为改善企业经营管理提供十分有价值的信息，利用杜邦分析我企业，可以得出减少各项费用，在控制支出上的不足。同时较低的总资产周转率也是一个重大缺陷。这样，在以后我们更应该是销售利润率得到提高，进而使资产净利率有大的提高。四．经验总结与反思以下7点是这次沙盘模拟课程带给我最大的体会，感这次的课程既让我认识了沙盘，熟悉了沙盘模拟的运行规则，又让我切身体会了企业经营的大致过程，对企业经营有了更宏观的了解，除了经验总结以外，还有几点需要我反思的地方。1、市场竞争是残酷的，这种残酷性不仅体现在资金的筹集、运用，市场或者产品的开发策略中，更体现在企业运营过程中的方方面面。市场老大只有一个，抢占市场老大意味着下一年抢先能拿到更优的订单，更意味着保证下一年销售收入。这对于所有的公司，特别是两家总体战略相近的公司来说更为残酷。就像我们A组和G组，由于市场策略与产品策略基本都一样，到最后两年可以说是双方痛下血本互相厮杀，最后一年两家投入的广告费都不少，正当我们庆幸比G组多投两个广告费抢占先机准备稳坐市场老大宝座的时候，没想到半路竟然杀出来一匹黑马，E组凭借着P3产品竞争对手少，市场需求量大、订单充足以及单价高等因素，投了很少的广告费，轻轻松松拿下了市场老大的地位。这次痛失市场老大也让我反思了很多，纵观现如今市场，大众点评与美团，快的打车和滴滴打车，饿了么和百度外卖，这种恶性竞争最终都是以其中*一家被收购或者双方合并才结束，在夹缝中生存，一步走错就很容易导致整个企业走向衰亡。2、在沙盘模拟走盘中，我们可以清楚地看到公司的库存现金、应收账款、原材料，在产品、生产线、市场开发、产品研发资格以及各项费用等，怎样引导公司走向更美好的明天，不仅需要全体人员团结协作，还需要有精明能干的CEO，制定一个整体的运营规划；精打细算的财务总监，编制预算表等资金控制表；纵观市场的营销总监，提高产品的市场占有率和收益率；熟练生产规则的运营总监，调整和控制生产能力；精确材料的采购总监，在控制成本的情况下保证原料的供应。清晰的角色划分是企业成功经营的基石，每个角色都有具体的职业定位，可以说做好每个职务都很不容易，每个职务都是必不可少并且至关重要的。3、管理者应根据环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，当战略改变时，企业的能力也必须随着变化，从而使企业的能力能够符合战略的要求，保证战略的实现。比如我们公司第一年采取的是长期战略，本来打算第二年开发P3产品，但由于我们发现公司资金流转陷入了困境，为保证P2产品的产能足够避免违约，我们及时调整战略，从长期战略改为短期战略，放弃开发P3产品，把节约下来的资金投入到安装生产线上，从而保证P2的产能能够跟得上。4、注重团队协作，团队精神。每一个角色既要各尽其责，又要注重团队协作，这样才能使整体得到最大的发挥。在许多重大决策