工程成本全过程精细化管理

房地产工程成本全过程精细化管理（Ⅲ）引言•

成本管理是研究如何花钱的学问！•

成本不是算出来的，是规划出来的！•

开发商项目成本管理的特点—

—

突破承建市场的

造价控制观念，建立投资控制的理念•

全成本管理—

—

全面、全过程、全员•

成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组成部分•

成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项目管理中去综合考虑小案例

某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常—

—

可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面积的比例过大。于是公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。

当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个×

250元/个·

月×

12月=67万元。但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，使得这部分收益得不到可靠保障。项目全成本精细化管理理念传统“成本管理”的误区1、成本管理的宗旨与原则不明确管理思想：“

成本核算＝成本控制＝成本管理”管理目的：“

节约、省钱、不被骗”表现特点：造价计算（概、预、结）—

—

定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。2、成本管理无“

全面组织”

保障两个极端：（1）强势地位：权威部门—

官僚机构—

成本管理＝降低造价（2）无成本意识：成本部＝审算部—

成本管理处于核算水准现代成本管理理念—

—

以标准化合同文本与流程化管理为核心—

—

工程量清单计价模式—

—

结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变——

核心就是产品“

价值工程”

研究。项目成本管理的全过程竣工

结算施工变更

签证

支付（动态成本）（合同管理）

发包招标筹划

扩初/施工图目标成本分解

方案目标成本

定位成本测算可研/立项成本测算

目标成本调整•

目标成本管理是主线，合约规划是核心•

责任成本是目标-动态成本体系有效运作的制度保证。•

价值工程分析贯穿始终••

成本•

概预算/

审算：是基本功—

—

贯穿始终方案：是

“

创控转换点”

发包：是“

虚实转换点”

，承上启下

产品经济性

招标管理变更签证管理

预结算管理综合成本体系成本信息化

信息月报成本数据库目标成本责任成本无效成本成本软件综合成本成本管理的体系

造价管理“

成本管理部”

的定位•

全员成本意识的推动者•

公司经营计划的保证者•

贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者•

项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。万科成本管理的实践成本管理链条可研成本目标成本责任成本动态成本结算成本成本数据分析、无效成本分析成本管理的最重要部分各阶段成本管理重点内容

立项阶段—

成本测算，项目经济性评价

策划阶段—

选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划

设计阶段—

—

方案：最经济合理方案，符合项目定位—

—

初步：材料设备的合理选型—

—

施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证

发包阶段—

通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）

施工阶段—

合约管理（变更和签证的管理，支付管理）

竣工阶段—

结算、索赔办理项目成本管理的方法—

目标成本管理1.2.3.4.目标成本管理的内容--目标成本的确定与动态控制两方面目标成本确定的依据—

经验数据库、市场调研、对产品把握实现目标成本动态监控的手段—

信息化目标成本管理的过程—

PDCA

循环成本目标的制定1、制定的时间：•

目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标

与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；•

定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期

测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目

标控制后期目标；•

规划方案确定后，形成正式目标成本；•

扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变

的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行

科目之间的调剂。对于超出目标成本的情况，

按照目标成本变更处理。成本目标的制定2、制定的方法：•

成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目

标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的

阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目可

研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；•

前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深

入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。•

最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表

格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减

少误解；•

结合运营部门的项目总体经营计划，确定目标成本符合

公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审

批），正式发布。成本目标的制定3、制定的要求：•

合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，

有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；•

内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；•

尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；•

尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都

会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和

监控，没有用目标对控制结果进行考核。成本核算维度合约规划维度

项目管理工作：界面划分目标成本分解的两个维度

ＰＯＭ动态成本信息系统

成本专业工作

目标成本测算表

持续细化：工程量清单

ＰＯＭ采购招标信息系统

单项合同／配

套工程量清单

采购计划汇总表

成本目标的分解

--

分解是为了落实1、要满足动态控制的需要：–按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要

项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能

分解合同而不是分解目标。2、要满足成本分析的需要：–按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末

级科目上可以增加。3、按内部职责划分：–成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI。4、分解到设计限额：–也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计

限额。5、分摊问题：–作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊。项目各阶段成本管理要点与案例成本管理实践－可研成本成本管理在可研阶段的两种工作模式：1、基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；2、从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见。

您选择哪一种？项目可研/立项/定位阶段成本管理1、关键：对社会资源的把握—

—

成本调研2、成本调研的分类与方法案例（1）成本调研分类：地区成本调研，项目成本调

研，专项成本调研

，定期成本调研。（2）《成本调研作业指引》与调研表单3、可研/立项/定位阶段成本测算的关注点4、可研/立项/定位阶段成本测算与项目经营策划的配套竣工结算竣工结算结算成本结算成本分析分析施工组织与施工组织与材料采购材料采购施工图设计施工图设计扩初设计扩初设计规划设计规划设计目标成本目标成本新项目发展新项目发展可研成本可研成本成本管理实践－目标成本

目标成本形成动态成本目标成本形成目标成本执行项目方案阶段成本管理•

目标成本的编制与确定—

—

成本测算表•

以目标成本为导向—

—

目标成本的分解与限额设计及动态管理•

目标成本分解与合约规划•

主要材料设备的初步选型定板•

专项成本调研与材料设备专题研究•

目标成本制定与运营、财务、营销的协调设计阶段的主要经济指标容积率建筑占地面积单方钢筯含量单方砼含量窗地比建筑周长面积比……项目设计阶段成本管理实例•

因果论与1％决定75％–

设计单位的选择，专业负责人的选择，沟通及有效的资源整合，对设计单位的管理–

成本主动参与设计优化的案例–

全员参与成本控制的案例–

成本控制的要点指南–

战略合作伙伴的培养•

主要材料设备选型与价格控制•

精装测算概述•

标准格式，目标成本和工程量清单的科目相对应•

前瞻性、跨专业的综合成本管理发包—

—

目标成本的落实1.

招标筹划—

—

采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本；2.

编制前的研究工作—

—

研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工

程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交

底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；3.

文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约

定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，

保修时限及要求，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的

约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价

细目表）；4.

设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。5.

各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系—

—

（a）图

纸明确完整；（b）图纸不完备；（c）图纸需投标人深化设计；（d）不

明确工程；工程量清单招标的优点降低职业风险

，对成本人员的个人水平的依赖性降低；提高工作效率

，尤其是能大大缩短结算核对时间；便于成本数据积累，建立成本数据库：工程总价准确；有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更及时评估出造价咨询公司的工作质量标准化招标/合同文件1、招标/合同文件标准化的意义2、标准招标/合同文件体系与模块3、标准招标/合同文件的结构4、标准招标/合同文件的应用5、技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求6、工程量清单与模拟清单7、标准招标/合同文件实例8、不同模式的标准合同文件实例招标过程管理

发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。

招投标流程管理：–

供应商考察与入围–

评委的确定–

招标文件的编制–

发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标–

清标办法与原则–

合同的签订与补充协议管理

总包与指定分包、独立工程。

承包商不平衡报价和对分判界面工作范围与质量的认识

积极消除承包商对合同条款的“

恐惧症”

。合同

质量施工措施，技术规范，

图纸

成本合同价格，工程量清单，支付与变更管理合同与合同管理是核心

工期

工期要求，进度

计划，延误赔偿

范围合同管理与成本管理及工程项目管理的关系

工程项目各项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的，因此，

有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。

工程管理人员与成本合同管理人员共同做好合同，管好合同。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。

项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，

二是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环

节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。

如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作“

栽花”

，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“

植树”

。工程阶段各方的成本合同管理职责

设计工程管理人员在施工阶段的职责：检查合同的执行情

况，监控施工进度，发出变更和签证指令，评估承包商提出

的各项建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，以控制整

个项目的顺利实施。

成本合同管理人员在施工阶段的职责：解释合同，协助项目

经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的

目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈

判，在工程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的支付

与结算。

项目经理必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任务就

是通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目

部全体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责

任，并进行相互间的协调，按合同规定，进行一系列的质

量、进度、成本和安全管理工作。—

—

建立合同的分解、交底和落实程序

—

—

定期合同执行检查（例会1）,

（例会2）

—

—

建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模

板

—

—

严格质量检查验收制度：质量验收、施工流程、材料检验等

—

—

“

技术加管理”

型的项目管理队伍

对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的

一道考验。

了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲

方项目管理团队，督促和指导其工作—

—

资料员和质量安全监督

员。

项目档案管理—

—

对于各项会议纪要、双方往来信函、工程联系

单、技术核定单、图纸会审纪要等基础文件，必须分类归档。

项目工程阶段的合同管理

甲方内部合同对工程的交底

合同实施保证体系对总承包商的交底24项目之间能够有效对

比预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化

3产品分摊，了解每种产品成本状况动态成本价值成本管理实践－动态成本

动态成本的管理价值

1

及时了解项目成本状况

，为经营决策提供依据动态成本管理要求即时记录系统分解动态预测复审核对及时通报

决策、合同、变更

、结算各科目、各部门

待发生成本、预计未来

成本、财务定期核对

公司领导层、相关部门成本管理实践－动态成本

项目工程阶段成本管理1、项目动态成本监控—

—

台帐月报、信息化系统2、设计变更与现场签证的管理3、论材料设备的核价—

—核价只是一个技术动作，不是

变更的依据4、成本管理工作的阶段性总结5、工程预结算管理6、合理使用外部造价咨询单位7、成本人员定期下现场，及时做好记录8、工程纠纷、索赔与反索赔的处理9、完善的资料管理管理原则

指导确定准确合理的目标成本

以数据为语言，展现公司费用的浪费情况

激发领导层、全员的成本意识

清楚了解成本构成，做到“

心里有数”

推动各部门提高专业能力、加强计划管理成本管理实践－无效成本正确处理和工程承包商的关系•••发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系对承包商的引导和支持，将之纳入“

游戏规则”严以律己全面合同成本管理1.2.3.4.5.6.7.连续性管理，责任到人；工作程序标准化，行文规范化；资料和工作记录完整；完善的资料信息库系统；强调工作计划及跟踪执行；各方协调，综合管理；合同成本人员提早介入。建立流程化和标准化保障体系•

流程化管理和标准化范本对于走向正规化发展的企业

至关重要！Y要结合本企业管控模式和现状特点建立流

程化管理体系，不能贸然照搬某些标杆企业的流程。•

和流程相比，关键节点的作业指引及其配套表单更为重要。–

某集团企业《成本管理手册》实例。–

某集团企业区域公司成本管理流程制度实例。•

流程的制定一定要简明、走向和责任清晰，切勿变成“

推脱责任和扯皮”

的工具。•

产品和部品构件的标准化、系列化是控制成本、提高效率和保证品质的有效手段。•

企业案例演示成本管理实践－成本信息管理提升效率、规范管理、降低成本。成

本信

息化所

提

供的价值：综合成本

造价管理

知识管理成本信息管理目标成

本成

本数据库招标评动态成

本合标同变更资金计划责任成

本生待

发

成

本信

息月报测算模块借

助成

本管理

信

息系统形成

的成

本作

业流程闭环成本核算维度合约规划维度

项目管理工作：界面划分目标成本分解的两个维度

ＰＯＭ动态成本信息系统

成本专业工作

目标成本测算表

持续细化：工程量清单

ＰＯＭ采购招标信息系统

单项合同／配

套工程量清单

采购计划汇总表责任成本管理目标成本管理作业过程管理成本管理软件公司总经理层控制系统信息系统组织系统最终形成如下所示的成本管理构架和模式

领导机构管理工具管理制度

成本、工程文件合同成本