物流组织与控制-PPT

8.1物流组织管理8.2物流服务管理8.3物流质量管理8.4

物流成本管理8.5

物流标准化

8物流组织与控制

——物流运营的“关键”

8.1物流组织管理8.2物流服务管理8.3物流质量管理8.4

物流成本管理8.5

物流标准化

8物流组织与控制

——物流运营的“关键”

学习目标知识目标1、了解企业组织形式发展变化，物流标准化的意义和作用；2、理解物流组织管理的含义与内容，物流服务、物流质量、物流成本管理、物流标准化的含义；3、熟悉物流服务的内容及关键绩效指标，物流质量管理的特点和物流质量的衡量，物流成本的特点和分类，影响企业物流成本的因素，物流标准化体系；4、掌握物流组织形式及优缺点，提升物流服务的途径，物流质量指标体系，降低物流成本的途径，物流的尺寸标准。技能目标1、能够分析实际企业的组织形式的优缺点；2、能够分析影响企业物流成本的因素，找出降低成本的方法；3、能够结合企业实际，选择合理的物流质量管理方法；4、能够结合企业实际，设计物流服务质量评价指标，分析提高服务质量的途径。职业能力目标能熟悉物流运营的关键环节，培养物流组织与控制的管理能力。任务导入索尼集团物流经营讨论：1、物流运营的因素包含哪些？2、影响物流成本的因素有哪些？如何降低物流成本？3、物流质量管理的方法有哪些？如何提高物流服务质量？一、组织管理的概念二、物流组织的发展三、物流管理组织形式8.1物流组织管理

一个好的组织机构本身并不创造好的业绩，就好比一部完善的宪法并不能保证产生伟大的总统、严谨的法律、或者是一个道德的社会。但无论个别的管理者多么优秀，没有好的组织结构也不可能创造出好的业绩。因此，改善组织结构……通常能够提高绩效。

管理大师：彼得F.德鲁克1、组织包括4个方面：第一、组织是一个实体第二、组织里的人与人之间是公平而不是平等第三、分工是组织管理的根本方法第四、组织的目标必须是明确而单纯的物流管理组织指在企业或整个社会中为了进行物流管理，把责任和权限体系化的组织。其通过建立一定的管理机构来发挥物流管理组织的作用。其构成要素有：物流管理人员（主体）、健全的规章制度（行为准则）、企业物流信息（媒介）一、组织管理的概念组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。2组织管理的工作内容组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。

物流组织从属于整个组织或公司，是组织中的一部分。对物流的任务和职权进行分解、组合，就形成了一定的组织结构，称为物流组织结构。●物流组织发展过程（一般架构）

离散式功能结构

第一阶段群组式功能结构

第二阶段群组式功能结构

第三阶段群组式功能结构

第四阶段程序式功能整合结构第五阶段程序式信息整合结构

离散式

功能整合

程序整合

二、物流组织的发展

●物流功能群组的组织发展1.第一阶段功能群组（公元1950－1960）：高阶主管相信物流功能整合将带来绩效的改善。(1)就传统组织架构下，将物流作业功能予以群组。采购面与实体流通面则尚未加以整合。(2)在行销部门中将物流作业群组成一实体流通课；在制造部门中将物流作业群组成一物料管理课。原来大组织结构未做改变。以下图例说明之。图第一阶段功能群组下物流相关功能2.第二阶段功能群组（公元1960－1970）：

（1）第一阶段功能群组经验及成本效益带动了第二阶段物流功能群组的企业组织变革。（2）企业视其产业特质往往将物料管理（如食品制造业）或实体流通的物流功能群组提升其组织位阶，而与行销、制造及财务部门同等。其目的一般如下：

a.增加物流的策略影响力。b.更有效发展物流成为企业核心能耐时下，许多企业多半已采用此种物流组织，预期也会成为企业最常采用的物流组织方式。图例说明之。（将实体流通组织位阶提升）图第二阶段功能群组下物流相关功能

3.第三阶段功能群组（公元1980年代）：

(1)第三阶段功能群组尝试将所有物流功能与作业群组于一部门，由一高阶主管负责。迄至目前，采用此种物流组织的企业仍相当稀少。此种物流组织期希望通过单一权责与指挥体系有效整合物料采购、制造支持及实体流通的物流过程，增强企业物流能耐。信息技术的发展更促进第三阶段物流组织有效建构。图说明之。(2)组织演进的实证研究图第三阶段功能群组下物流相关功能

4.第四阶段程序功能整合：(1)仅将物流功能群组于一部门，不一定能达成物流整合的目标。因此必须实质上整合物流作业，亦即物流程序的整合，才能更有效提高物流绩效。(2)程序整合组织模式特性：（Ostroff/Smith模式,Fortune,May18,1992,PP.91-98）

a.权力下授到第一线，形成自主性工作团队。b.管理程序而非功能将改善生产力。c.可整合组织各层次的准确信息必须能快速地传递到组织各单位。a.物流经理必须从顾客的角度来思考，任何物流程序的作业必须为顾客创造附加价值，才有存在的意义。b.以程序来管理物流活动的挑战乃必须将完成物流活动所需的所有技能实时有效的整合，不论这些技能是属于哪个功能部门的专长。c.在程序内完成的工作应能激发出综效。(3)以程序进行物流管理的挑战5.第五阶段程序信息整合：

(1)信息技术的进步，使得许多物流程序中的作业可透过信息的电子网络（electronicnetwork）予以有效整合。如此，似乎正式功能整合的物流组织即可予以消除，亦即物流功能的再分离。在这种组织结构中，物流的使用者可依其需求，适时透过信息网络组合出虚拟物流组织（即非正式物流组织），其形态并无法在正式组织结构中见到。俟虚拟物流组织完成其物流程序的任务即可予以解散。(2)程序信息整合下的物流组织引导出一个新观念，即弹性物流组织（DisposableLogistics）。这种弹性物流组织可依物流任务特性迅速组成一最佳物流团队，实务应用的领域包含：特案促销、季节性产品、新产品开发与介绍等。物流功能再分离的说法主要认为物流绩效的有效协调不一定需由一集权式物流组织来管辖所有物流功能。然而也有许多反对的意见，最主要者为：a.物流功能再分离可能会回复到离散式物流组织，导致物流程序无法有效整合。b.物流作业所必要的规模及范畴经济将丧失。c.假如相似的物流工作分布到不同的需求组织而无正式回馈机制时，反将降低工作的标准化及简单化。

(3)三、物流管理组织形式1传统型组织经理制造市场•销售财务•管理包装装卸厂内搬运厂外运输工厂仓库工厂库存设备布置顾客服务水平折扣量仓库选址仓库库存配送流通路线销售预测计算机管理经营计划研究订货处理库存投资成本分析图传统型物流组织结构

2．顾问式顾问式组织结构3直线型组织图直线型物流组织结构物流经理库存管理订货处理仓库运输4参谋型组织图参谋型物流组织结构物流经理计划顾客服务技术成本分析预测长期计划短期计划库存管理及相关作业定期察看搬运•包装含预算管理5直线参谋型组织物流经理计划•管理物流作业供应•库存顾客服务成本分析预算统制市场及与之相关的协同作业物流技术运输仓库受理订货库存管理采购制造计划及与之相关的协同作业图传统型物流组织结构6物流子公司这是一种新型的物流管理组织形式。是企业或企业集团为了实现物流合理化而将物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立的企业，实行社会化、专门化经营。其以物流管理效率化和降低费用为第一目标。7矩阵式厂长（或总经理）项目1项目

2项目

3项目n车间1车间2车间n矩阵式物流组织结构由美国学者丹尼尔.W.蒂海斯和罗伯特.L.泰勒于1972年提出，大体内容：履行物流业务所需的各种物流活动仍由原部门（垂直方向）管理，但水平方向上又加入类似于项目管理的部门（一般也称为物流部门），负责管理一个完整的物流业务（作为一个物流“项目”），从而形成了纵横交错的矩阵式物流组织结构。矩阵式矩阵式物流组织结构7矩阵式优点：组织中的纵向联系和横向联系能很好的结合，任务有专人负责，有利于高效完成任务；把属于不同部门的具有不同专业知识结构的专业人员组织在一起，有助于激发人们的积极性和创造性，能培养和发挥人们的工作能力；团队所担负的任务可随情况的变化而变化，使组织结构能同时具有较好的适应性与稳定性。缺点:团队成员受双重领导，往往会发生一些矛盾。

矩阵组织的进一步发展是多维组织（multi-dimensionalorganization）。联合设备公司（UnitedFixtures）生产管道装置和设备，其销售额约为8000万美元。这家公司最近设立了一个分拨部门来解决物流问题。新上任的分拨部经理对销售和市场副总裁负责，其部门目标是确定客户服务标准，并协调该服务标准与配送计划、生产计划之间的关系。以前，销售部门为了取悦大客户的要求直接将企业生产的产品从工厂运出，但生产管理人员却常常跟不上进度。新部门成立后以来，很快就发现了企业的这一瓶颈约束，并着手建立一套系统以更好地协调订单录入、生产计划、基层仓储和运输之间的关系，满足客户的需求。与此同时，为了迎合客户的口味，销售人员又制定出了新方案，从而打乱了生产计划，采购人员则不停地抱怨新的生产计划对原材料需求的波动太大，情况进一步复杂化。尽管新部门的成立给运输成本和准时送货带来了积极的影响，但是仍有不少问题存在。比如，公司里大多数与物料流动有关或参与物料流动系统的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。而分拨经理也因无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负责企业库存管理”，而且并不打算放弃产成品库存的控制权。面对上述问题，在物流组织设计上你能给该公司什么样的建议？

CaseStudy8、扁平化组织式

连接子合同单位公司A的边界采购中心主要供应商单位顾客联络和定货管理组市场代理单位制造资源权利中心

工程资源权力中心

互补的竞争者跨功能管理组

主要顾客扁平化组织结构9第三方物流组织结构第三方物流适合采用事业部制。所谓事业部，是按产品或服务类别划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。结构示意图如下。事业部制的第三方物流组织结构第三方物流事业部制组织结构的特征事业部制是一种集——分权——集权的管理方式；在事业部制的第三方物流组织中，事业部长为事业部的最高负责人；各事业部严格采取独立核算；总公司在资金管理、利润和营运监督方面对事业部采取集权管理。第三方物流组织结构采用事业部的优点（1）各事业部按物流服务类别划分，有利于充分发挥第三方物流的专业优势，提高物流服务的质量。（2）各事业部采取独立核算制，使得各部门的经营情况一目了然，便于互相比较，互相促进（3）各事业部由于权力下放，分工明确，因而形成一种责任经营制，有利于锻炼和培养出精通物流经营管理的人员，有利于发挥个人的才能和创造性。

2000年海尔对全集团的物流资源进行重组，成立物流推进本部，对过去分散在各个事业部的采购、仓储、配送业务进行统一规划与管理。仅统一采购彩色显像管一项，全年至少节约580万元。物流实践

物流经理做些什么？物流经理的职责可分为两部分：一部分是操作层面的管理，另一部分是经营层面的决策。

在操作层面上，物流经理不必事必躬亲，他的职责是组织、领导、指挥，使物流部门的全体员工形成一个团队，协同工作，完成物流管理的基本目标。经营层面的决策包括两项主要工作：第一，物流经理需要与其他部门保持密切联系，协调各部门的计划衔接；第二，物流经理要参与企业战略性决策。企业经营方向的决策，扩展市场的决策等都离不开物流的支持。

物流经理的物流业务管理内容：

编制各种物流计划预测物流量分析、设计和改进物流系统研究顾客服务水平编制物流预算方案进行物流绩效评估和分析控制和调整实际物流活动物流人才的培养和管理等物流系统协调一、物流服务的涵义二、物流服务的内容8.2物流服务管理一、物流服务的涵义1、物流服务定义物流服务（logisticsservice）：物流供应方通过对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息管理等基本功能的组织与管理来满足客户物流需求的行为。

综合物流服务（Integratedlogisticsservice）：为客户制定整体性的物流方案，并对物流活动要素进行规划、组织、实施和系统化运作。

对于货主企业的物流部门来说，供应物流、生产物流、回收废弃物流，可以看作是给企业内部客户提供服务的，而销售物流服务对于企业来说属于外部客户服务的范畴，是客户服务的重要构成部分。

对于专门提供物流服务的物流企业来说，物流服务本身就是企业的产品。物流企业通过优质的客户服务使服务对象的满意度提高，从而有效地增强企业的核心竞争力。2、物流服务的意义（1）是企业差别化经营的重要手段（2）对企业经营绩效具有重大影响（3）对降低流通成本具有重要影响（4）在整个供应链中起着纽带作用二、物流服务的内容1、对货主企业而言三个层次（1）功能活动方面（2）执行标准方面（3）经营理念方面2、对物流企业而言物流企业的服务要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。在能力上满足货主需求，主要表现在适量性、多批次、广泛性等方面；在质量上满足货主需求，主要表现在安全、准确、迅速、经济等方面。物流企业服务的基本内容：运输、储存、配送、包装、流通加工、物流系统设计、网络化物流服务等以及与其联系的物流信息服务。在整个服务体系中，物流服务商还应能够为货主企业提供其他的增值性服务，如一条龙门对门服务、市场调查与预测、库存控制决策建议、订货指导、业务运作过程诊断、各种代办业务和物流全过程追踪等服务。

物流服务关键绩效指标的确定关键绩效指标（KPI,KeyPerformanceIndicators）：是指在企业整体绩效管理中所采用的一种绩效评估方法。当然，由于客户的类型不同，要求的物流服务也有所不同，相应的物流服务内容、服务形式和服务水平也会有所区别，客户服务指标的设定以及标准水平的确定也就会随着客户的需求而有所区分。KPI名称服务水平订单准时完成率一般要求达到98％以上公路运输准点率一般要求达到95％以上铁路运输准点率一般要求达到90％以上运输货损货差率一般要求达到0.1％以下仓储货损货差率一般要求达到0.1％以下物流服务关键绩效指标及服务水平

案例：惠尔物流的KPI指标惠尔物流始终坚持客户至上，严格按照ISO9001：2000的标准建立和改进服务流程，完善质量管理，多年来公司的多项服务指标考核在行业内居于前列：出入库准确率>99.8%装货准时率>99.7%分拣包装准确率>99.8%回单准确率：>99.5%订单处理准确率>99.8%货物安全率：>99.5%到货准确率>99.3%客户投诉率：<0.1%指标要素层基本指标层服务水平总体作业质量评价指标订单履行延迟率

货物损耗率

客户对物流过程的抱怨率

物流过程差错率

订单处理系统质量订单平均处理时间

未及时收到和处理客户订单的比例

客户对订单处理的抱怨率

客户服务系统质量客户对退货系统的抱怨率

客户对订单追踪查询方面的抱怨率

客户对报表分析系统的抱怨率

客户对财务结算系统的抱怨率

物流企业关键绩效指标体系一

国际物流作业质量国际运输货损率

国际运输延迟率

清关延迟率

信息提供延迟和差错率

国内运输作业质量国内运输货损率

国内运输延迟率

仓储和配送作业质量库存和配送货损率

货物配送延迟率

信息提供延迟率

信息提供差错率

续服务内容服务质量指标指标说明订单处理订单需求满足率客户的物流需求(包括一些额外的物流需求,如不常见路线的配送、临时配送、增值服务要求等)能够及时满足的比率配送服务货物及时配送率指企业接到客户订单后,按照客户的需求在规定的时间内将货物安全准确地送达目的地的订单比率货物完好送达率按照客户的要求在规定的时间内将货物无损坏的送达客户手上的订单比率运输信息及时跟踪率每一笔货物运输出去以后,企业及时向客户反馈配送信息的比率库存管理库存完好率某段时间内仓库货物保存完好的比率库存周报表准确率在一定时间段内,库存报告的准确次数除以总的库存报告次数发货准确率仓管人员根据订单准确发货的百分数客户服务客户投诉率在一定时间内,收到客户投诉次数占总计服务次数的比率客户投诉处理时间一般为2小时,但如果客户重复投诉,则此权重应该加大物流企业关键绩效指标体系二

一、物流质量管理的概念二、物流质量管理的特点三、物流质量的衡量四、物流质量指标体系五、物流质量管理的方法8.3物流质量管理一、物流质量管理的概念

1、质量管理质量保证（对用户而言）

是企业质量管理的核心。质量控制（对企业内部而言）是质量保证的基础。物流质量的主要内容大致包括：1．商品的质量保证及改善对用户的质量保证既依赖于生产，又依赖于流通。

2．物流服务质量

3．物流工作质量物流业具有级极强的服务性质，可以说，整个物流的质量目标就是其服务质量。工作质量是指物流各环节、各工种、各岗位的具体工作质量。工作质量是物流服务质量的某种保证和基础。

4．物流工程质量在物流过程中，将对产品质量发生影响的各因素统称为“工程”。提高工程质量是进行物流质量管理的基础工作。物流对象质量：（例：光明乳业加强乳品的新鲜度）物流服务质量：（例：沃尔玛）物流工作质量：（例：肯德基“苏丹红”－基快富供应商事件，四天赔掉2600万）

2、物流质量管理就是依据物流系统运动的客观规律，为了满足物流顾客的服务需要，通过制定科学合理的基本标准，运用经济办法实施计划、组织、协调、控制的活动过程。新《物流术语》定义：物流质量管理（logisticsqualitymanagement）：通过制定科学合理的基本标准，对物流活动实施的全对象、全过程、全员参与的质量控制过程。生产者用户满足两方面的要求3、物流质量管理的特点全员参与全程控制全面管理整体发展二、物流质量的衡量（一）物流时间保证物流时间的准确性，是赢得客户的重要因素。物流的重要目标就是保证商品送交的及时。（二）物流成本（三）物流效率物流成本的降低不仅是企业获得利润的源泉，也是节约社会资源的有效途径。物流效率对于企业来说，指的是物流系统能否在一定的服务水平下满足客户的要求，也是指物流系统的整体构建。三、物流质量指标体系

物流质量指标体系的建立必须以最终目的为中心，是围绕最终目标发展出来的一定的衡量物流质量的指标。（一）服务水平指标

即企业能够满足的订货数量与总的订单的订货数量之比。（二）满足程度指标

服务水平越高，企业满足订单的次数与总服务次数之比就越高。（四）交货期质量指标（五）商品完好率指标（三）交货水平指标

交货期质量指标是指实际交货与规定交货期相差的日数（天）或时数（时）。

商品完好率是指交货时完好商品量或缺损商品量与总交货商品量的比率（%）。

交货水平指标是指按期交货次数与总交货次数的比率。物流质量指标体系四、物流质量管理的方法1、质量目标管理4个过程制订目标展开目标实施目标评价目标2、PDCA循环（戴明环）（1）P(Plan)：计划（2）D（Do）：执行（3）C（Check）：检查（4）A（Action）：总结（1）PDCA的次序是顺序进行的；（2）大环套小环，互相促进；（3）逐级上升，不断提高；（4）总结（处理）阶段是关键。PDCA循环的特点PDCA循环示意图（大环套小环）PDDDDCCCCAAAPDPPPDADCCCAA维持维持维持提高提高提高PDCA逐级上升图3、QC小组活动（1）QC小组的组建（2）QC小组的登记注册（3）QC小组活动的开展（4）QC小组活动成果的发表（5）QC小组活动成果的评价（6）优秀QC小组的评选和奖励2023/9/2869QC小组的概念在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

[摘自1997年3月20日国家经委，科协，总工会，团中央，中质协，财政部《关于推进企业质量管理小组活动意见》的通知]2023/9/2870QC小组的性质和特点1性质：是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。2特点*明显的自主性*广泛的群众性*高度的民主性*严密的科学性2023/9/2871QC小组的宗旨和作用宗旨：1提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。2改进质量，降低消耗，提高经济效益。3建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。一、物流成本的特点和分类二、影响企业物流成本的因素三、降低物流成本的途径8.4物流成本管理制造的成本，也就是把人工和原材料的费用加在一起，也不过4元左右，利润不过几毛钱，而相比之下，物流的成本则超过1元钱。由此可见，一瓶可乐在仓储、运输上消耗的费用能够占到销售价格的20％至30％。[6元钱买一瓶2.25升的可口可乐，有多少人工成本、多少原材料成本、多少利润，又有多少是物流成本？物流成本管理（Logisticscostcontrol，LCC）：是对物流相关费用进行的计划、协调与控制。物流成本管理不是管理物流成本，而是通过成本去管理物流，可以说是以成本为手段的物流管理，通过对物流活动的管理降低物流费用。物流成本的特点物流冰山现象物流冰山说图解效益背反现象物流成本的发生源很多，其成本发生的领域往往在企业里面是不同部门管理的领域，因此，这种部门的分割，就使得相关物流活动无法进行协调和优化，出现此长彼消、此损彼益的现象是经常有的。二、物流成本的分类

1．以费用范围为基础的物流成本分类以费用范围为基础的物流成本分类

2．以活动为基础的物流成本分类直接成本间接成本日常费用三、影响企业物流成本的因素（一）竞争性因素

1．订货周期

2．库存成本

3．运输（二）产品因素（三）空间因素

1．产品价值

2．产品密度

3．易损性

4．特殊搬运长安福特为什么要把生产基地迁到南京？根据记者从市发改委了解的情况，重庆市一些外商投资企业在经营中物流成本现在已占到总成本的30－40％，而在东部沿海地区经营同类产品的外商投资企业物流成本仅占总成本的6％左右，物流成本居高不下成为重庆吸引外商直接投资的主要障碍。长安福特要从最优物流成本，最贴近销售市场去布局。

四、降低物流成本的途径（一）物流合理化物流的合理化要根据实际物流流程来设计、规划，不能单纯地强调某环节的合理、有效、节省成本，而是要通盘考虑。（二）物流质量提高物流质量可吸引更多的客户，提高物流效率，从根本上降低物流成本。（三）物流速度（四）物流人才提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低储存费用，从而节省物流成本。物流专业人员的技能，工作的方法、态度，都将间接影响企业物流成本的大小。“油荒”和“运荒”已使节能、低成本的长江水运的优势凸现出来目前世界能源消费结构中石油占40%。而中国的石油对外依存度已接近40%。在节能型经济发展道路已成为中国唯一现实选择的条件下，应该加大低耗能、低污染的水运在中国运输业中的比重，发挥绵延几千公里的长江干线“黄金水道”的作用。据专家说，水运的单位运量燃料消耗远低于公路和铁路运输。每加仑燃料，大型柴油卡车可完成货运量95吨公里，火车可完成325吨公里，内河船运可完成827吨公里。水运的耗能是公路运输的八分之一左右，是铁路的二分之一左右。由于船舶吨位大，单位运量排放的废油、污水、废气等污染物远少于公路和铁路运输，且易于防治。为整治每千吨公里货运量所造成污染所需的费用，水运与铁路、公路之比是1比3.3比14.6。中国新一轮经济发展也使“运荒”问题突现。公路、铁路运力不足，运费居高不下。在国家实施宏观调控措施后，“瓶颈”虽有所缓解，但短期内难以根除。国家发展和改革委员会宏观经济研究院副院长王一鸣说，近几年来各地大力兴建高速公路网，公路网固然有机动性、便捷性的优势，但物流成本相对较高。而长江水运具有运载量大、运输成本低的天然优势，如果能够充分开发出长江水道的潜在优势，对于缓解“运荒”意义重大。据专家估计，几千公里的长江干线运输能力相当于4条至6条同等长度铁路的运输能力。以3000至4000吨级的长江干线集装箱船为例，可装载250标准箱左右，其载箱量相当于125辆可装40英尺箱的大型集装箱卡车。而且“运输成本将大大降低”，水路运输成本是铁路的六分之一，公路的二十八分之一，航空的七十八分之一。案例分析从2004年以来，汽车业竞争加剧，降价已是大势所趋，从汽车制造商的角度看，由于利润空间的下降，降低生产成本的要求已经显得越来越迫切。作为企业营运成本的组成部分，中国汽车企业的物流成本占据了相当大的比重，有数据显示，欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8％左右，日本汽车厂商只有5％，而中国汽车生产企业这一数字普遍在15％以上。可见，中国汽车企业的物流成本明显偏高。物流资源配置效率低下是重要的一个方面。由于物流资源不能有效配置，我国汽车物流效率低下，资源浪费严重。特别是在公路运输方面，我国公路汽车物流的空驶率达到了很高的程度。据中国物流与采购联合会副会长戴定一介绍，我国车辆的运输成本是欧洲和美国的3倍，全国运输汽车的空驶率约37％，其中汽车物流企业车辆空驶率高达39％，存在着回程空驶、资源浪费、运输成本高等问题。造成我国汽车物流成本居高不下的原因？厂商有什么资本降价呢？除了那些本身定价高的以及扩大产能降低了成本的，还有一些厂商背地里降低配置甚至偷工减料。在目前车价整体下跌的情况下，厂家不可能通过价格因素来转嫁物流成本，就可能会在产品质量和服务质量上打折扣，这样，最终受损失的还是消费者。怎么办？企业间的信息化，特别是汽车生产企业间的横向沟通少之又少，基本上处于相对封闭状态，汽车生产企业在汽车物流方面实行""各自为政""的运作方式，生产企业之间、物流企业之间实施壁垒及保护，汽车物流资源共享缺少综合信息平台的支持。各大物流企业也自成体系，信息保密，未能进行有效合作。有的地方汽车产销量大，但物流能力不足；而有些地方汽车产销量小，物流资源过剩，这种资源分配的不平衡，在一定程度上阻碍了汽车市场的发展。整合运力是关键

在汽车物流领域，水运的成本要比陆路运输低20％－30％，国内四大航运集团之一的长江航运集团（以下简称""长航""）提供的数据表明：从长春运输到广州的轿车，每辆车的陆路运输成本约为3800－4000元，而海运只需要2500－2800元，比陆路运输节省30％的成本。然而，在目前中国汽车工业每年轿车产量超过500万辆的背景下，只有不到10％的汽车运输通过水路完成。有关数据表明，广州本田目前几乎全部依靠陆路运输，一汽大众只有不到10％的部分通过水路运输，东南汽车也只有不到15％的部分通过长江海运进入西南。调整水陆运输比例

中国汽车水运物流市场拥有巨大的潜力，在中国绵延的海岸线上，长春、北汽汽车制造基地有大连、天津港，上海、江浙汽车制造基地有上海等港口，另一个日系盘踞的汽车制造基地广州有黄埔港，海运互通，并沿着长江深入西南市场，这是一个顺畅廉价的运输系统。相信随着成本压力的不断增大，势必有越来越多的汽车企业采用水路运输来降低物流成本。一、物流标准化内涵二、物流标准化体系三、物流的尺寸标准8.5物流标准化一、物流标准化内涵标准化对产品、工作、工程或服务等规定统一的共同规则（标准）。包括：国际标准、国家标准、行业标准、地方标准、企业标准、产品标准等。物流标准化是指在运输、配送、包装、装卸、保管、流通加工、资源回收及信息管理等环节中，对重复性事物和概念通过制定发布和实施各类标准，达到协调统一，以获得最佳秩序和社会效益。物流标准化特点（1）和一般标准化体系不同，物流系统的标准化涉及面更为广泛（2）物流标准化系统是属于二次系统，或称后标准化系统（3）物流标准化更要求体现科学性、民主性和经济性，即标准的“三性”（4）物流标准化有非常强的国际性（5）贯彻安全与保险的原则二、物流标准化体系1、大系统配合性、统一性标准（1）基础编码标准（2）物流基础模数尺寸标准（3）物流建筑基础模数尺寸（4）集装模数尺寸（5）物流专业名词标准（6）物流单据、票证的标准化（7）标志、图示和识别标准（8）专业计量单位标准2、分系统技术标准分系统技术标准主要有运输车船标准、作业车辆标准、传输机具标准、仓库技术标准；包装、托盘、集装箱标准，包括包装、托盘、集装系列尺寸标准，包装物标准、货架储罐标准等。截至2012年，我国已颁布的现行物流国家标准、行业标准和地方标准已达600余项。三、物流的尺寸标准（一）集装基础模数尺寸

ISO中央秘书处及欧洲各国已基本认定600mm×400mm为基础模数尺寸。（二）物流基础模数尺寸标准

ISO对物流标准化的重要模数尺寸方案如下：①物流集装基础模数尺寸：600mm×400mm。②物流模数尺寸（集装基础模数尺寸）：1200mm×1000mm为主，也允许1200mm×800mm；③物流基础模数尺寸与集装基础模数尺寸的配合关系，如下图所示。物流基础模数的配合关系案例分析联合设备公司（UnitedFixtures）生产管道装置和设备，其销售额约为8000万美元。这家公司最近设立了一个分拨部门来解决物流问题。新上任的分拨部经理对销售和市场副总裁负责，其部门目标是确定客户服务标准，并协调该服务标准与配送计划、生产计划之间的关系。以前，销售部门为了取悦大客户的要求直接将企业生产的产品从工厂运出，但生产管理人员却常常跟不上进度。新部门成立后以来，很快就发现了企业的这一瓶颈约束，并着手建立一套系统以更好地协调订单录入、生产计划、基层仓储和运输之间的关系，满足客户的需求。与此同时，为了迎合客户的口味，销售人员又制定出了新方案，从而打乱了生产计划，采购人员则不停地抱怨新的生产计划对原材料需求的波动太大，情况进一步复杂化。尽管新部门的成立给运输成本和准时送货带来了积极的影响，但是仍有不少问题存在。比如，公司里大多数与物料流动有关或参与物料流动系统的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。而分拨经理也因无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负责企业库存管理”，而且并不打算放弃产成品库存的控制权。思考：面对上述问题，在物流组织设计上你能给该公司什么样的建议？案例分析从2004年以来，汽车业竞争