第二章 医药企业战略规划

医药市场营销学

MedicalMarketing

授课教师：潘小毅

第二章

Chapter2

医药企业战略规划

Pharmaceuticalmarketandpharmaceuticalmarketing

1、试从营销的角度理解医药市场?

2、什么是市场营销和医药市场营销？

3、医药市场营销管理过程？

4、简述市场营销哲学的演变?

上一章内容

１、医药企业战略及其规划

2、医药企业总体战略规划（重点）

3、医药企业经营战略规划

4、医药市场营销组合

本章内容引导案例

从美丽“太太”到健康行业领跑者“健康元”，

2001年6月8日，深圳太太药业股份有限公司在上海证交所挂牌上市，融资17亿元。有了资金来源后，2002年4月，太太完成了两大战略扩张行为：1、2002年4月3日，太太宣告收购健康药业中国有限公司100%的股权及购买鹰牌注册商标所有权。2、2002年4月，太太药业通过收购丽珠药业股份成为丽珠药业的第一大股东。

一、医药企业战略及其规划Pharmaceuticalenterprisesandstrategicplanning

医药企业能否在愈加开放和竞争愈加激烈的市场上求得生存和发展，很大程度上取决于企业的营销活动能否适应外部的环境变化，而联结企业与环境的是企业的战略规划。

凡事预则立，不预则废。

《礼记·中庸》

没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。

《毛泽东选集·论持久战》

普华永道咨询公司(分布在全球148个国家及地区超过13万的专业人士)在一项关于企业经营趋势的调查中发现：世界上快速发展的企业当中三分之二的企业都是制定了企业营销战略规划的。这项调查还表明：

1、制定了营销战略计划从新产品或新服务中获胜的比例明显高于那些没有制定计划的企业；2、有战略计划的企业在过去5年内的销售增长率比没有计划的企业要高69%；（普华永道咨询公司）（一）企业战略的概念EnterpriseStrategy

1、目标战略学派：该学派的主要代表人物有安德鲁（KRAndreus）、钱德勒（ADChandler）和魁因（J.B.Quinn）等。企业战略所要解决的问题是企业的长期目的和目标。

2、竞争战略学派：该学派的主要代表人物是迈克尔•波特（MichaelPotter）。企业战略的关键是确立企业的竞争优势。

3、资源配置学派：该学派的主要代表人物有安索夫（H.I.Ansoff）、申德尔（DEShendle）和霍夫（CWHofer）等。企业战略的核心是资源配置。通过合理的资源配置，使企业的资源配置与环境要求相适应，并指导和解决企业发展中的一切重要问题。企业战略

从广义角度讲，企业战略可以理解为：

在内外环境变化和激烈竞争的市场经济条件下，对企业发展的宗旨和使命，企业的经营领域和发展目标，以及实现发展目标的保障措施等做出的具有全局性、根本性和长远性的总体谋划。

(EnterpriseStrategy)（二）医药企业战略的层次公司级战略：多产品公司总战略A业务单元战略（A产品事业部的战略）B业务单元战略（B产品事业部的战略）C业务单元战略（C产品事业部的战略）市场营销策略生产制造策略研究与开发策略财务管理策略人力资源开发与管理策略（三）医药企业战略的特征

Thecharacteristicsofstrategicpharmaceuticalenterprises全局性适应性长期性和相对稳定性（四）医药企业战略规划的一般过程

Pharmaceuticalenterprisesingeneralhavestrategicplanning

1、发现问题(医药企业外部环境的变化趋势，内部环境的演变趋势，经济效益的发展趋势

)2、评估问题的重要性3、分析问题4、提出与问题有关的战略5、发展战略计划并形成行动方案二、医药企业总体战略规划Theoverallstrategicofpharmaceuticalenterprises（一）医药企业任务的确定1、确定医药企业任务的影响因素

①企业的发展历史及其特色(例如，企业的品牌、过去的历史、文化延续等等)

②管理者偏好③市场环境英特尔—“成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。”

④企业资源部分企业任务/使命示例福瑞堂：福瑞堂人在“愿天下人因我们而健康幸福”的企业愿景导航下，坚持“立足健康行业，做健康企业”的经营原则，秉承公司“忠诚敬业、认真负责”的核心价值准则，去实现“用科技服务人类健康，用心做好药”的企业使命。辉瑞：我们将努力不懈，让辉瑞成为全球首屈一指的企业，贡献病患者、顾客、同仁、投资者、事业伙伴，以及辉瑞植根发展的社区。eBay公司：我们帮助人们在地球上便利地交换任何东西。我们将继续强化所有参与者的在线交易体验，包括收集者、经销商、小企业、独特产品的寻求着、买便宜货的人和投机销售者和浏览者。彼得德鲁克：五个经典问题我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？

华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。圣祖德医疗公司：为全世界心血管病人的治疗提供高质量的产品。2、撰写医药企业任务书

(企业应以书面报告的形式提出本企业的任务，即企业任务书)

①

贯彻市场营销观念②切实可行

③鼓舞人心④简洁明确华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。圣祖德医疗公司：为全世界心血管病人的治疗提供高质量的产品。(二)医药企业目标的确定Pharmaceuticalenterprisessetgoals多重性数量性时限性可行性1、概括而言，主要包括：①市场目标②利润目标③技术目标④人力资源目标⑤职工积极性目标⑥社会责任目标

2、企业制定的目标必须符合下列要求：企业目标示例一、企业使命广义的使命——在世界范围内向人们提供交通工具。狭义的使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。二、企业目标

1.在1988~1993年期间公司的年均内部报酬率由12%达到16%。

2.到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。

3.到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。

4.到1995年单位成本下降4%。（三）规划医药企业投资组合1.医药企业战略业务单位划分（1）战略业务单位,SBU(StrategicBusinessUnits)

指企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。（一个部门or某类产品or某种产品……）（2）特征：有独立的业务；（一项独立业务或相关业务的集合体）有不同的任务；（有区别于其它业务单位的具体任务）有自己的竞争者；掌握一定资源，并有自己的管理班子；能从战略计划中获得好处（业绩绩效）；可独立计划其它业务，可扩展相关业务或新的业务。（3）说明：坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向应当切实可行而不要包罗太广，以免失去共同的经营主线2.医药企业战略业务单位评价（1）波士顿矩阵(BCG)（2）通用电气公司多因素业务组合矩阵

行业吸引力:市场规模、年市场成长率、历史毛利率、竞争密集程度、技术要求、通货膨胀、能源要求、环境影响、社会、政治、法律。

业务能力：市场份额、份额成长、产品质量、品牌知名度、分销网、促销效率、生产能力、生产效率、单位成本、物资供应、开发研究实绩、管理人员。(四)医药企业成长战略规划PharmaceuticalEnterpriseGrowthStrategicPlanning1、密集型战略——现有产品和现有市场还有发展潜力时

（

密集型战略的三种方式）

（1）市场渗透（marketpenetration）即企业通过加强市场营销，如加大促销工作的力度、增加销售渠道、降低产品售价等等，努力增加产品在现有市场上占有的份额。企业可以采取的措施主要有三类：

①鼓励现有顾客更多的购买。②争取竞争者的顾客。③设法吸引新顾客。

（2）市场开发市场开发（marketdevelopment）即企业尽力为产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。企业可采取的措施主要有三种：①寻找目标市场的潜在顾客。

(企业将宣传口号变为“××胃药，常备良药”)

②寻找新的销售渠道。

③扩大销售区域范围。(3)产品开发产品开发(productdevelopment)即企业向现有市场上提供改进产品或新的产品，以吸引消费者，增加销量。

如天津中美史克制药公司在原有的市场上推出了“新康泰克”产品，使“PPA(苯丙醇胺)事件”得到很好的化解，巩固了自己的市场地位。

舒尔茨一来到星巴克公司就认识到：在咖啡市场上还存在未被满足的利基市场，即直接向顾客提供美味咖啡。这也成为星巴克公司的市场渗透战略；成长过程中：将西雅图模式成功地应用到其他市场上，即市场开发战略；当在全球各大城市都建立起品牌形象后，星巴克开始实施产品开发战略，例如：开始提供一些店内商品，包括精选音乐CD、与通信运营商T-mobile合作建立的“热点”无线网络系统保证接入互联网速度很快以及后来在中国本土市场上卖茶咖啡、经典红茶拿铁等。最后，星巴克也实施了多样化成长战略：提供星巴克冰淇淋并收购了泰舒茶（TazoTea）零售公司。星巴克（StarBucks）2

、一体化战略——企业所在行业的吸引力和发展潜力大

①后向一体化（backwardintegration）即生产制造企业通过收购或兼并策略来控制一个或几个原材料供应商。如：四川科伦药业水平一体化（horizontalintegration）即企业拥有或控制同行业的竞争企业，实现企业规模化生产或增加产品种类，达到强强联合的目的。如：拜耳收购白加黑

前向一体化（forwardintegration）即生产制造企业控制商业销售企业，即控制销售渠道。如：浙江海正药业Forward

制药业巨头默克（Merck）公司已经不再仅仅单纯地开发和销售药品，它还收购了药品直邮销售商美克保健公司，并与杜邦公司合资建立了研发基地。

四川科伦药业为中国大输液行业的巨头之一，2001年通过后向一体化并购了新都蓝剑五星玻瓶厂，实现了大输液容器的自我生产和供应，降低了成本，提升了产品的价格竞争力。

BACK并购：目标公司控股权发生转移的各种产权交易形式的总称。一般包括有：合并、收购、兼并。

拜耳和东盛科技在北京签署并购协议，拜耳耗资人民币10.72亿元收购东盛止咳及感冒类西药非处方药业务及相关资产，即白加黑、小白、信力3个品牌和相关销售部门。拜耳对东盛产品的重金买入源自自身OTC扩张的战略需要。拜耳医药保健主席阿瑟.希金斯在签约仪式上就曾表示，“此项交易符合拜耳医药保健加强OTC业务的全球战略。我们很高兴能够在本地市场获得这样一个机会来进一步加强我们的业务。”据了解，拜耳和东盛双方交割完毕之后拜耳会对产品和销售队伍及网络进行整合，成立全资子公司，除继续运作原有的3个品牌之外，还会注入拜耳本身的OTC产品。

BACK2005年浙江海正药业完成对浙江省医药工业公司39％的股权收购，累计占有其股权超过51％，实现绝对控股。海正选择了浙江省医药工业有限公司这个销售额在浙江排名第三、具有完整客户资源和网络体系、营销团队富有能力和冲劲的医药商业公司，再次利用前向一体化的纵向并购获取了营销能力。

BACK3、多元化战略DiversificationStrategy①同心多元化（concentricdiversification）

即企业研发与现有产品具有相似技术特征的新产品，来吸引更多的新顾客。

②水平多元化（horizontaldiversification）即企业利用不同的技术生产开发与现有产品不同的新产品，在现有市场上组织销售。

③集团多元化（conglomeratediversification）即企业开发与现有产品完全不同的新产品，并在全新的市场上组织销售。

集团多元化战略

华润集团有限公司零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、策略投资。

康美药业与海王生物医药企业借助保健食品进入食品领域已属常态，但是国内药企涉足乳制品等快消品还不多见。近日，以康美药业收购上海两家食品公司、海王生物收购海王食品为代表的收购事件吹响了药企进军快速消费食品领域的号角。

康美药业12月23日宣布，公司以2393.77万元和1525.03万元分别收购上海美峰和上海金像两家食品公司100%